Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Что, нужно много ума, чтобы по-человечески поговорить с человеком?
Схемы и примеры мотивации, рассмотренные в предыдущей главе, были морковками спереди. То есть эти схемы были ориентированы на достижение отдельными сотрудниками или командой определенных результатов, был заряд на позитивное достижение. Сейчас я расскажу о двух ярких представителях морковок сзади: страхе увольнения и штрафах. Главная цель мотивации – она должна работать! То есть чтобы человек был хорошо мотивирован и хорошо работал. С каждым человеком – по-разному. Если человек мотивирован, когда ему морковку сзади вставляют, что же, значит, пусть будет так. Конечно, нужно начинать мотивировать с морковки спереди: по-человечески сделаешь – получишь деньги, продвижение по службе. Но если не доходит…
Каждый сотрудник – это магазин. Почему магазин? Магазин – это место, где ты что-то покупаешь. Что ты покупаешь каждый день в магазине своего сотрудника? Результаты его работы в виде чистой прибыли. Оцени, как этот человек влияет на прибыль, и каждый день анализируй: этот магазин прибыльный или убыточный, он приносит пользу или вред?
Каждый твой работник – это магазин в движении. Если магазин хороший, ты в нем покупаешь дальше. Если нет, ты туда больше не ходишь.
Например, твой продавец тебе обходится в тридцать долларов в день, а приносит пятнадцать – он убыточен! Если сотрудник сам о себе этого не понимает, это страшно, но не очень. Очень страшно, если ты, как руководитель, этого не понимаешь! Я специально использую для людей такие слова, как «магазин», «покупать». Можешь меня обвинить в том, что я настоящий циник и прагматик. Но, чтобы стать в бизнесе успешным, нужно стать очень рациональным! Таким должно быть мышление бизнесмена. На самом деле большинство так и мыслит.
У кого деньги, кто платит, тот и выбирает, что купить. Вот и говори своим сотрудникам: ставлю задачу и вечером буду ее покупать. Если результат меня не устроит – не куплю, то есть не заплачу за него. Один-два раза не заплатишь, поймут. Будешь долго и много объяснять, а они не поймут и станут считать тебя идиотом. Чем больше руководитель говорит, тем большим идиотом его считают. Не понимают, так значит бизнес-смерть. Нет, не нужно никого киллеру заказывать, просто увольняешь к черту! Все, для твоего бизнеса человек умер. И он должен бояться умереть!
Подчиненные в таком случае испытывают страх потерять работу. Человек должен понимать, что если он работает плохо, его заменят. Страх – это великая штука! А здоровый страх вообще очень помогает в жизни продвигаться. Например, боится человек болеть и благодаря этому занимается спортом, ведет правильный образ жизни. Боится увольнения – лучше работает. Я считаю, что здоровый страх у сотрудников создавать нужно. Не патологический, как в концлагерях, а именно здоровый! Чтобы человек понимал, что он не незаменимый, а незамененный, что это ты как руководитель просто решил пока его не менять, но всегда можешь это сделать.
Мне ближе система, когда человек знает, что если он будет постоянно тупить, его не оштрафуют, его просто выгонят! И это является самым высоким штрафом, но для этого должна быть хорошая скамейка запасных. А когда такой скамейки нет, тогда да, лучше денежные наказания, потому что другого варианта у тебя нет. Гораздо лучше, конечно, сделать так, чтобы человек боялся потерять работу. Предупреждаешь один, два, три раза – и прощаетесь.
Если сотрудник не выполняет распоряжений, включаем санкции – попросту говоря, штрафы. Ты же штрафуешь его не от нечего делать, а потому что он не соблюдает договоренности. Вы договариваетесь, он обещает сделать и… не делает. Предупреди его, скажи: «Мы с тобой договариваемся, и я предупреждаю: если нарушишь нашу договоренность и не выполнишь задачу, буду вынужден включить санкции».
Я двадцать пять лет веду бизнес на Западе и много лет в России и Украине. И понял за это время удивительную вещь: американцы понимают без санкций. Они боятся одной санкции – того, что ты их уволишь. Наши же без санкций не понимают! Договариваешься, договариваешься… Сделаешь? Сделаю! Но если не маячит серп в районе одного места, то вероятность того, что задание будет выполнено, да еще и в срок, многократно снижается.
У меня много лет ушло на понимание этого. Я же начинал свой бизнес в Америке и привык к тому, что если договариваешься – люди делают. И такого понятия, как «штрафы», в Америке нет. Для удобства и простоты буду использовать в этой главе термин «штраф». Но только в книге. В работе назови это как хочешь, лишь бы по-другому. У тебя сразу миллион вопросов в голове? Сейчас, сейчас, обо всем по порядку.
Итак, в каких случаях можно применять к сотруднику финансовые взыскания? Наказывать деньгами нужно не за ошибки, а за преступления. Что я имею в виду под словом «преступление»? Например, ошибка в информации. Одна неверная цифра – и все может пойти прахом. Именно на информации строится весь анализ и последующие действия компании. Неправильная информация – значит, неверный шаг. Преступление? Да! Это бизнес-преступление!
Или другой пример: некачественная, как я это называю, не наилучшим образом проведенная обработка лида (от англ. lead – потенциальный клиент). Каждый клиент обходится компании в какую-то сумму (деньги, потраченные на рекламу, телефонные звонки, рабочее время привлеченных сотрудников и так далее). Если менеджер некачественно обработал потенциального клиента и компания потеряла его, а вместе с ним уже вложенные и потенциальные деньги, это преступление? Да, это тоже бизнес-преступление!
Мое глубокое убеждение: бизнес-преступления, так же как и преступления в обществе, должны наказываться.
Вот на этой основе мы и строим систему компенсации. Если человек не совершил ни одного преступления за период (обычно месяц), он получает сто процентов зарплаты. Совершил, то значит сто процентов минус сколько-то там, сколько ты решишь. Я тут недавно случайно проехал на красный свет и даже не заметил этого. Пришел штраф с фотографией моей машины. И я искренне считаю, что это очень правильно! Мне нравится порядок. Ведь проехать на красный свет – это преступление. Значит, в этом месяце я заработал сто процентов своего дохода минус этот штраф. Оставшаяся сумма – моя чистая прибыль.
Это прекрасно работает. Человек становится осторожным и предусмотрительным. В следующий раз сяду за руль – о! – и уже буду на все светофоры смотреть, прежде чем жать на газ. Если бы за пьянство не лишали прав, много, думаешь, сознательных не садилось бы за руль выпивши? А так боятся! Это работает! Не со всеми, конечно, идиотов хватает.
Штраф за нарушение – это нормально.
Когда сдаешь на права, тебя предупреждают: есть правила дорожного движения, ты обязан их соблюдать, если хочешь водить машину, иначе будут штрафы. Тебя же никто не заставляет водить! Сам хочешь – значит, соблюдай правила. Так и в работе: предупреждаешь сотрудника, что существуют вот такие правила и эта ошибка стоит столько-то, а та – столько-то. Хочешь на таких условиях работать? Работай! Все, подписываем соглашение и даем контролеру право на проверку.
Штрафы – это порядок. Все боятся сделать ошибку! Представь, если сейчас скажут, что штрафы за неправильное вождение – это не по-человечески, давайте будем сознательными и обходиться без них! Что будет? Хаос! Когда много людей, нужен порядок, чтобы его боялись нарушить. Сколько бы ты ни причитал: «Ребята, давайте жить дружно», не будет это работать! Станут кивать головой, но не выполнять. К сожалению, мы еще не на том уровне развития сознания, чтобы обходиться без штрафов.
Однако есть несколько правил:
1. Система штрафов должна быть прозрачной! То есть все знают, что за что и сколько.
2. У сотрудника должно быть право оспорить штраф. Это как в штрафах за вождение: контролер выписывает провинившемуся штраф, тот либо принимает, либо оспаривает его. Соглашается – платит. Полностью или часть денег, но выплати контролеру за то, что нашел ошибку, и будет все супер!
Никогда не используй слово «штраф» применительно к сотрудникам! Слово имеет значение, у него большая сила! «Штраф» людям очень не нравится. Давай различать штраф и договоренность. Штраф – это неожиданная штука. Например, однажды подчиненный чего-то не сделал. Ты говоришь: «Вот тебе наказание – сюрприз! – я у тебя забираю сто долларов». В чем проблема штрафов? Вроде бы все логично, но они дико демотивируют людей… А четкая система плюсов-минусов – это уже не штрафы, это бизнес!
Спросишь, как поступить правильно? Сделай те же уши, только в профиль. Давай назовем это «минусовой договоренностью». Ты договариваешься с сотрудником в письменном виде (обязательно в письменном!) о правилах компенсации за его труд. Так же рекомендую избегать нежно всеми любимое слово «бонус». Объясню почему. Потому что если у тебя есть бонус, должен быть ему противовес, то есть штраф. А слово «штраф», как мы уже обсудили, использовать не надо. Можно назвать это все системой «плюс – минус»: и суть прекрасно отображает, и не звучит оскорбительно, и психологически это намного круче!
С развитыми людьми – с менеджерами – штрафы практиковать вообще нельзя, ни в каком виде. Им нельзя угрожать, только вред нанесешь. Они сразу закроются, с такими сотрудниками нужно работать только через осознанность. Только обоюдные договоренности! А вот обычные подчиненные по-другому не понимают. Но! Если ты сможешь добиться того, чтобы договоренности выполнялись без штрафов либо люди научились передоговариваться, штрафовать не надо!
Всегда намного лучше влиять на сознательность людей, а не на страх наказания. Правильнее подождать немного, инвестировать в это время и добиться понимания самого сотрудника. Постоянно его спрашивай: «Ты согласен? Это справедливо?» Добивайся, чтобы он – сознательно! – сказал «да». Ты ему деньги, он тебе свой труд вовремя. Часто подобные штрафные ситуации складываются из-за невыполнения работы в срок. Говори своим сотрудникам: «Если ты считаешь, что невозможно сделать за такой срок, не молчи! Предупреди заранее, передоговорись!» Люди часто неадекватно оценивают, сколько им нужно времени на задачу.
Конечно, лучше не штрафовать. Начинаешь штрафовать человека – это все, он уже кандидат на увольнение, ищи замену. Но ты же вряд ли этого хочешь. Тогда зачем его так наказывать? Но думаю, что и совсем обойтись без штрафов не получится. Не суди всех по себе, для тебя штрафы унизительны, а для кого-то – нет. Это их язык, не сделал – получи!
Довольно распространенная ситуация, когда у собственника компании и у руководителя компании взгляды на методы управления расходятся. Например, руководитель команды считает, что штрафы в его арсенале должны быть, а собственник против такой системы. Мое мнение: решать, какие методы в работе использовать, должен тот, кто непосредственно управляет людьми. А собственник должен определиться, устраивает ли его управляющий с такими методами.
Представь ситуацию: я тренер, ты – хозяин команды. Я говорю: «Хочешь победы? Могу тебе ее принести, но мне надо будет орать на всех». А ты говоришь: «У меня корпоративная культура, нужно тихо со всеми разговаривать». Но я тогда скажу: «Послушай, у меня не получится тихо добиваться результатов. Я умею добиваться, только если ору». Кто-то умеет гладить, кто-то бить, кто-то гладить и бить, а ты решай! Если у тебя действительно настолько глубокие принципы, тогда мы просто не подходим друг другу. А если хочешь результатов, тогда дай возможность управлять, как я считаю нужным, как умею».
На самом деле, в управлении есть всего лишь два инструмента: это морковка спереди и морковка сзади. Штрафы и страх потерять работу – это морковка сзади. Морковка спереди – это похвала, зарплата, это светлое будущее и карьерный рост. И какой-то менеджер умеет лучше использовать морковку сзади, а суперменеджеры одинаково успешно используют морковку и спереди, и сзади. Поэтому их все любят и боятся одновременно, как Бога, его тоже и любят, и боятся. Своим управляющим я всегда говорю: «Как считаешь нужным, так и делай! Главное – прогресс, цифры, уважительная открытость». Потому что знаю и уважаю своих людей, знаю их методы работы и принимаю их. Да, можно уважительно штрафовать, почему нет? Кто сказал, что это нарушение уважительной открытости?
Но опять-таки, штраф – это что такое? Сделаешь – получишь столько-то. Если сделаешь меньше – получишь меньше. Вот и все! Можно это не называть штрафом, а как угодно иначе. И преподносить это тоже можно по-разному: кому-то ближе оценочная система, кому-то штрафы, не имеет значения. В любом случае правда в том, что эта морковка сзади однажды может и настигнуть. И тот, кого она мотивирует, должен бояться. Если он не будет достаточно быстро бежать (читай: хорошо работать), то эта самая морковка э-э-э… представляет прямую угрозу целостности его задницы. Если такого страха нет, люди не работают.
Очень важно не перегнуть палку. Морковки нужно использовать очень аккуратно, без перебора. Знаю одну очень большую компанию, там работает около двадцати тысяч человек. Но там есть крайность – сплошные штрафы. За все! Так нельзя. Иначе можно в человеке напрочь убить всякое желание что-либо делать. Все должно быть сбалансированно: вот штрафы за красный свет есть, но это же не убивает желание садиться за руль? А если штрафы мешают работать, творить, куда такое годится?
Нужно обязательно сказать: «Ребята, мы не хотим так поступать, но по-другому до некоторых не доходит. Вы согласны, что так нельзя? Согласны, что это справедливое наказание за бизнес-преступление?» И объяснить, почему это так критично для бизнеса. «Согласны? Так не делайте, не поступайте так, не проезжайте на красный свет, и все будут счастливы!»
Лучше всего предложить индивидуальную сетку штрафов, как и сетку компенсаций. И это легче всего делается, если привязываться к процентному соотношению. Например, за такое-то нарушение – минус пять процентов от ста процентов компенсации, за другое преступление – минус десять. Вообще, санкции – это для тех, кто не понимает по-человечески, для тех, кто нарушает человеческие договоренности. Это же не приказ, это договоренность. Пускай или выполняют, или не договариваются!
Ситуация. В компании введены штрафы за опоздание на работу. Размер штрафа – пять долларов. Руководитель случайно стал свидетелем разговора сотрудников, которые обсуждали, что за такие деньги можно себе позволить утром поспать. Целью введения штрафов было не само наказание деньгами, а дисциплинарное воздействие.
Вопрос. Как эффективно разрешить эту ситуацию, чтобы такая нечистоплотность больше не повторялась?
Мой ответ. Значит, размер штрафа должен быть больше. Штраф должен быть таким, чтобы больно было заплатить. Если сотрудник осознанно идет на штраф, значит, его размер человека не пугает. Штраф должен быть ощутимым! Подними размер штрафов! Подожди пару недель и посмотри, что получится.
Войти с помощью соц. сетей: