Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Справедливых компенсаций не бывает, только так, как договоритесь.
Человек приходит на работу, чтобы как можно больше от нее получить, а руководитель хочет получить как можно больше от этого сотрудника. Вот они и играют в такую игру. И обычно оба боятся: и руководитель боится много отдать, чтобы не получить меньше, и работник точно так же. У руководителя, чтобы получить, есть инструмент – мотивация. Финансовая мотивация первична, поэтому и начну с нее.
Даже если у сотрудника ведущая мотивация не финансовая, бесплатно работать он все равно не станет. Деньги, так или иначе, имеют значение. Поэтому задача руководителя – использовать такую схему финансовой мотивации для каждого сотрудника, чтобы им обоим было комфортно. К тому же мотивация должна быть эффективной и заряжать. Что мы относим к финансовой мотивации? Это сумма компенсаций за труд человека. Сюда относятся оклад, проценты, бонусы, премии, долевое участие в прибыли, акции и другие возможные финансовые выплаты.
Вся твоя команда – это твои партнеры, что касается деления прибыли. Систему мотивации нужно сделать такой, чтобы каждый был заинтересован в сокращении расходов и увеличении доходов. Обычно как? Как правило, сотрудники плюют на количество расходов: им все равно, купили стул дороже или дешевле, взяли в команду эффективного сотрудника или так себе – это же не их деньги! А должно быть не так.
У них всех должен быть «нюх как у собаки и глаз как у орла», чтобы каждый относился к деньгам компании как к своим собственным. Чтобы знали: чем больше потратят, тем меньше заработают. Поэтому компенсация должна стать плавающей у преобладающего количества сотрудников. Нужно стремиться к компенсационным схемам, где вообще нет окладов, особенно у менеджеров. Исключение составляют солдаты, им нужна ставка. Посадить всех на процент – это тоже неправильно, работать не будет.
При разработке мотивационной схемы сотрудника нет никаких правил. Для каждого человека нужно постараться найти его индивидуальную золотую середину: кому-то больший процент и меньший оклад, кому-то – наоборот, кому-то только оклад или только процент. В традиционной системе ФОТ (фонд оплаты труда) – это расходная часть финансового баланса. Но если ты сделаешь, как говорю, то вот что получится. Получил ты доход, рассчитался со всеми внешними тратами: кредиты, аренда, взятки и так далее. И теперь сумму, оставшуюся после всех выплат, команда и собственник начинают делить между собой.
Сначала выплачиваем собственнику – это человек, который больше всех рисковал, инвестировал. Он получает ту сумму, которую считает необходимой. А остальные деньги отдаются команде – вот, ребята, это ваше. Руководитель, как мудрый вожак стаи, помогает справедливо распределить прибыль между участниками. Причем я выступаю за то, чтобы система выплат была прозрачной, чтобы люди знали, кто сколько зарабатывает.
Это психологически очень правильно: человек знает, что он партнер, его не обманывают, он может заработать больше. Но на это способен только сильный лидер, который не боится объяснить, почему одному он платит в два раза больше, а другому в два раза меньше; который чувствует справедливость и может ее объяснить. А когда скрываешь все от своих ребят, они постоянно думают, что ты их обманываешь, и работают соответственно хуже, чем могли бы. В таком раскладе зарплата – это уже не статья расходов, а распределение прибыли. Чувствуешь разницу? Здесь я расскажу о схемах мотивации с позитивным зарядом, о некоторых принципах мотивации с морковкой спереди. О морковках сзади пойдет отдельный разговор.
Мотивацию, чтобы она работала правильно и эффективно, нужно строить на хорошем фундаменте. В компании должна быть создана атмосфера справедливости и азарта – это фундаментальные принципы успеха. Азарт означает, что человек может выиграть, а может и проиграть, может работать лучше или хуже, больше или меньше заработать – все зависит от него самого, все в его руках. Азарт создается системой правильной финансовой мотивации, тогда человеку не скучно играть. В спорте разве интересно играть не на счет? А как только начинаешь играть на счет, сразу азарт появляется, хочется действовать!
Но прежде, до азарта, работает справедливость – четкие правила, которые человек принимает еще до начала игры. Он знает, что руководитель получает такой-то процент, сотрудник – такой-то, и говорит: «Да, все справедливо. Я принимаю правила. Играем!» Если человек не считает, что система справедлива, а думает, что находится в менее выгодном положении, чем другой, у него руки опустятся, не станет он ничего делать. А в справедливой атмосфере человек стремится забить как можно больше голов и больше заработать. Он заинтересован учиться, развиваться, чтобы играть лучше и лучше, чтобы побеждать! И все очень хорошо видно: если в компании есть азарт и справедливость, а человек в игру не включается, значит, не тот игрок.
Я постоянно использую в мотивационных схемах принцип флажков – очень эффективная штука, если ее правильно разработать и предложить. А главное – это настолько соревновательная и увлекательная система, что когда люди в нее включаются, им самим становится очень интересно работать! Здесь они фактически соревнуются сами с собой, хотя такую же мотивацию можно использовать и для команды.
Итак, в этой системе мы выставляем флажки. Добежал до одного флажка – столько-то получил, до другого добежал – столько-то. Предложи мне сейчас кто-то реально миллион долларов за то, чтобы я через год пробежал десять километров, так я ж пробегу, хотя в жизни больше пятисот метров, наверное, не пробегал, флажка не было. А появится, начну тренироваться, потому что хочу миллион!
Так и с сотрудниками: пробежал километр – получил десять тысяч, добежал до двух – получил пятьдесят. А от хорошей жадности человек, естественно, будет стремиться к самому дальнему флажку, захочет пробежать все десять километров! Но, даже если не сможет, не осилит все десять, а только восемь, с такой системой он точно преодолеет тот максимум, на который способен, и там тоже будет хорошая сумма. В любом случае это лучше, чем километр или два, которые он ставил себе ориентиром вначале.
Флажки должны быть интересными! Настолько, чтобы человек от этого флажка был возбужден больше, чем от сериалов, которые привык смотреть, и соцсетей, в которых залипал. Чтобы этот флажок стал более интересным, чем все остальное в его жизни, кроме семьи и детей, конечно. Чтобы в его жизни остались только семья, здоровье и флажки. И на рыбалку ему перехочется ехать, потому что поймать на удочку клиента круче, чем рыбку!
Важно! Флажки сначала нужно расставить внутри себя. Идя на переговоры с человеком, ты уже должен хорошо себе представлять, что ему будешь продавать. Подготовь конкретную презентацию: за этот флажок столько, за тот столько. Суммы, проценты, логика – чтобы все было четко и понятно. Ты в этот момент продавец! Твоя цель, чтобы оппонент очень захотел, загорелся этой идеей. Пусть она станет для него самой навязчивой идеей на данный момент. И чтобы все это затевать, у тебя должны быть правильные люди.
Запомни! Есть всего две задачи в жизни твоего бизнеса после выбора ниши:
1. Выбрать правильных человечков (не народ).
2. Правильно их мотивировать, то есть правильно расставить флажки.
Все! Я не знаю, о чем еще можно думать в бизнесе.
В итоге все игроки должны гореть, у каждого свои флажки – люди заинтересованы. Тогда и управлять легче. Все хотят работать, сопротивления нет, команда находится в одной лодке. А ты как руководитель помогаешь всем добежать до флажков, достичь результатов. Они должны чувствовать, что руководитель, как тренер, действительно помогает, не просто заставляет их добежать, чтобы они для него заработали, а чтобы они в первую очередь заработали для себя! И захотели получить больше.
Когда у тебя есть: 1) ниша; 2) люди; 3) флажки – приходит черед менеджмента. Но для управления людьми в самих людях должна работать внутренняя мотивация, чтобы не ты их тащил, а они сами бежали! Ты видел, чтобы футбольный тренер бегал по полю и тащил игроков вперед? Нет! Он им помогает, координирует: ты сюда беги, а ты туда, передай пас тому!
Управлять можно и нужно только мотивированными людьми! Мотивированный сотрудник – это: 1) правильный человек; 2) на правильном месте; 3) с правильной компенсацией. Получилась формула «Человек – Место – Компенсация». Человек может быть правильным, но на неправильном месте. Назначь, например, финансового директора директором отдела продаж, ничего не выйдет. Как бы хорош ни был этот финансовый директор, он просто не на своем месте. Или наоборот, РОПа (руководителя отдела продаж) назначь финансовым, что же он, деньги не посчитает? Конечно, посчитает, но все испортит!
Часто задают вопрос: как организовать мотивацию сотрудников процентом от дохода или прибыли, если работа коллективная? Например, подписали контракт на рекламу клиента. Вроде бы заработал продавец – это же именно он продал клиенту пакет услуг. Но! Презентацию готовил отдел рекламы, а акцию, которую как инструмент продали клиенту, разработал и провел отдел маркетинга. А миллион технических звонков, которые нужно было сделать, взял на себя секретарь! Так кто же герой?
В любой коллективной работе все равно кто-то делает больше, кто-то меньше. Коллективную мотивацию нужно делать, только если нет никакой возможности посчитать и вывести долю участия каждого сотрудника. Например, уборщики. Они же стараются? Стараются! Вклад в общее дело делают? Конечно, это же чистота для клиентов и команды. Или секретарь. Может ли девочка на телефоне повлиять на доход или расход компании? Напрямую нет, но косвенно – конечно! Ведь это на нее попадают клиенты, когда звонят или приходят в компанию. От нее может зависеть, какое впечатление останется у клиента после посещения офиса: были ли с ним обходительны, достаточно ли улыбались, предложили ли чай-кофе. Это все детали и мелочи, но именно из мелочей складывается общая картина.
Значит, надо придумать какой-то вид премий или бонусов, которыми можно поощрять коллектив в случае выгодной сделки, большого контракта, успешного окончания месяца, квартала, года. Но все равно нужно стараться делать индивидуальные мотивационные схемы, тогда у человека есть ощущение личного участия и вклада в проект.
Я глубоко убежден, что самая лучшая схема – индивидуальная мотивация!
Ситуация. На конкретном этапе развития компании прибыль является результатом командной работы. Игроки, каждый со своим процессом, привязаны к проценту от прибыли. Причем не все игроки являются продавцами, но их вклад не менее значим.
Вопрос. Как понять, кому какую долю компенсации выплачивать по итогу месяца?
Мой ответ. Нужно взять общую прибыль, которую принесли все, и делить не на количество игроков поровну, а по вкладу каждого из них. Вклад вычисляется на основе ежедневных оценок каждого игрока. Потом они суммируются по месяцу и пересчитываются в процент. Например, средний балл игрока по месяцу (по пятибалльной системе) составил четыре и три десятых – восемьдесят шесть процентов от пяти баллов, которые мы берем за сто процентов. Значит, вклад игрока в общую прибыль составил восемьдесят шесть процентов из ста возможных. Соответственно, и компенсации он получит восемьдесят шесть процентов из ста в его фонде заработной платы. Можно даже сделать турнирную таблицу с ежедневными оценками, чтобы все видели свою тенденцию.
Все новые мотивационные схемы лучше всего начинать внедрять со «звездного» отдела, потому что с высокой степенью вероятности у них все получится. А потом ты показываешь успех на их примере и продаешь остальным уже не теорию, а реальный видимый успех таких же людей: «Вот, посмотрите, Василий сделал в этом месяце плюс тридцать процентов. Он говорит, что заработал плюс три тысячи благодаря нашей новой системе мотивации».
В таком случае остальной коллектив купит твою идею намного быстрее. Они же должны не просто кивнуть головой, а реально внутри себя приобрести ее! А покупается только практика, не теория! Хорошо ввести новую систему, например в магазине у старшего продавца. И тогда остальные продавцы смотрят, видят успех и уже сами будут просить и им такую же сделать.
В период подъема активности предприятия (я называю этот период «летом») и на спаде активности («зима») мотивационные схемы в компании строятся по-разному. Не может зимой быть эффективной летняя схема. Компании, которые разоряются, это зачастую те, кто не поменял схемы мотивации персонала в различные периоды. Представь, в компании спад продаж, кризис, а мотивационная схема как в лучшие времена! Это же убыточно, так быть не должно. Особенно от этого страдают крупные компании, они бюрократизированы и неповоротливы, не успевают быстро отреагировать на смену обстановки. А быстрота реакции компании – это все!
Есть бизнесы, в которых присутствует ярко выраженная сезонность. В подобных условиях можно (и рекомендую) привязываться к годовому бонусу. Для руководителя отдела продаж целесообразно создать вот такую схему. Если ты знаешь, что у тебя следующий месяц заведомо убыточный и отменить это никак нельзя, то постарайся хотя бы сделать все возможное, чтобы минимизировать убыток. А как? Руками руководителя отдела продаж!
Например, ты знаешь, что минус десять тысяч долларов в этом убыточном месяце было бы отличным показателем. Минус двадцать – хорошо, а вот минус двадцать пять уже плохо. Задай себе вопрос: «Сколько я готов буду заплатить своему руководителю отдела продаж, если он сможет вывести мой убыток на уровень «отлично»? И договариваешься с ним: «Смотри, если у меня в этом месяце будет «отлично» по убыткам, то есть минус только десять тысяч, ты получишь пять тысяч вознаграждения, если будет минус двадцать – получишь три, а минус двадцать пять – твоя всего тысяча. Тебя такое устраивает?» То есть случается и так, что у тебя как у собственника минус, а у него, как у наемного сотрудника, плюс. Не настраивайся, что если минус у тебя, так и у них должен быть минус, они тогда не захотят работать.
Чтобы руководитель магазина или филиала работал как хозяин, ему нужно дать правильную мотивацию и возможность заработать что-то для себя. Я предлагаю хороший процент от продаж магазина и говорю: «Это не твоя прибыль, это твой доход. А команда, которую ты сам нанял, издержки, аренда, коммуналка и так далее – это твои расходы. Чем лучше управишься со статьями «доход» и «расход», с сохранением надлежащего качества обслуживания клиентов, тем больше денег тебе останется». Например, при доходности магазина двести тысяч долларов я даю десять процентов. Из этих двадцати тысяч долларов он должен оплатить все расходы, выплатить зарплату команде, а остаток – его чистая прибыль. Значит, он знает, что если уменьшит расходы на тысячу, эта тысяча достанется ему. Увеличит доход магазина с двухсот тысяч до двухсот пятидесяти, его процент составит уже не двадцать тысяч долларов, а двадцать пять. И тогда человек начинает считать деньги магазина как свои собственные. Он стимулирует экономию коммунальных услуг, учится договариваться без взяток или наоборот, дает взятки там, где это выгодно для увеличения доходности магазина. Ищет в команду лучших игроков, которые смогут увеличить продажи магазина и, соответственно, доход.
Вот такая простая математика, во-первых, избавляет владельца от головной боли по поводу оптимизации расходов и увеличения доходов магазина, а во-вторых, директор берет на себя эту работу, потому что он теперь там хозяин и сам будет стараться сделать все в лучшем виде. Теперь все в его руках, он сам все регулирует! Часто слышу, как предприниматели жалуются, что менеджеры филиалов воруют у хозяина компании. Но при такой системе и прозрачной отчетности у кого будет воровать руководитель филиала? Только у себя!
Вопрос. Как сделать так, чтобы закупщик работал не как солдат: «сказали – сделал, не сказали – не сделал», а как хозяин?
Мой ответ. Давай начнем с вопроса: чего ты хочешь от закупщика? Какой он, твой идеальный закупщик?
1. Чтобы проявлял инициативу, подбирал альтернативы постоянным поставщикам, искал, где лучше, где дешевле. Здесь можно предложить: показываешь, что проводишь анализ рынка, что ищешь, а я тебе даю премии. Пусть он каждый день предоставляет отчет о проделанном поиске. Пускай это будет бессистемно первое время, сам реши, сколько можешь дать ему за усилия. Но если он начал работать, начал процесс, значит, и результат рано или поздно будет. Главное, чтобы лед тронулся, чтобы он вовлекся в игру.
2. Второй этап – поощрение за реальную экономию. Искал он, искал, потом приходит и говорит: мы покупали за доллар, я нашел за восемьдесят центов. Ты ему раз – конфетку, как при дрессировке. Его это вдохновит! «Конфеткой» может быть процент от сэкономленной суммы.
Ситуация. В компании за расходные статьи отвечает финансовый менеджер, который должен все время стараться сокращать расходы. Он не влияет на доход, но влияет на чистую прибыль.
Вопрос. Как можно мотивировать его на сокращение расходов или хотя бы на их не увеличение?
Мой ответ. Нужно посчитать, сколько процентов в обороте компании занимает каждая расходная статья: транспортные расходы, коммунальные услуги, аренда. Потом нужно подумать, сколько ты готов платить ответственному за эту статью в двух вариантах: 1) при таком же показателе и 2) при сокращении этого показателя.
Например, сотрудник отвечает за несколько расходных статей и получает зарплату $ 2000. В его зарплате доля оплаты за транспортные расходы – 19 %, что соответствует $ 380. На транспортные расходы компания тратит 3,75 % от оборота.
Вопросы к тебе:
1. Готов ли ты платить те же $ 380 на статью транспортных расходов, если ответственный будет поддерживать ее на том же уровне, то есть 3,75 % от оборота компании?
2. Сколько ты готов будешь платить ему, если он сможет сократить эту статью с 3,75 % до, предположим, 3 % от оборота? Посчитай свою экономию при таком сокращении (в данном расчете она составит $ 1125 в месяц) и сумму, которой ты можешь поощрить сотрудника за такую экономию. Предположим, ты добавишь ему еще 10 % от 100 сэкономленных, а 90 % оставишь себе. Очень справедливое распределение, потому что ты – ум, который придумал, организовал и развиваешь весь бизнес, а он – специалист в твоем бизнесе. Но при таком раскладе и он будет доволен, и ты. С расходами – вообще уникальная ситуация! Там каждый сэкономленный доллар – это твоя чистая прибыль в тумбочку!
Скажу еще несколько слов о формах оплаты и принципах формирования компенсации. В вопросах компенсации нет правил и нет справедливости. Есть только взаимовыгода: как и сколько тебе выгодно платить сотруднику, а ему получать. Правило ведь какое? Платить как можно меньше, но чтобы работа была сделана как можно лучше! Это – золотая середина системы вознаграждений из серии «стой там, иди сюда». Некоторым удается. Те, кому удается, самые успешные люди. Они умудряются найти золотую середину: и чтобы человек работал хорошо, и за минимальную сумму.
Когда говорят «человек», то не имеют в виду какого-нибудь конкретного Василия. Если Василий не хочет работать за эти деньги, то другой, Петя, может работать не хуже, а возможно, и лучше. Это как с колбасой. Ты какую колбасу в магазине ищешь? Свежую, и чтобы качественная была, и как можно дешевле. То же и с людьми! Вариантов множество: зарплата плюс процент, процент минус зарплата, просто процент, просто зарплата, зарплата плюс акции…
Не забывай, люди – это расход. Они делают работу за деньги. Значит, это твоя статья расходов.
Денежная компенсация – это тончайший вопрос, чтобы не переплатить и не недоплатить. Звездам платят много. Недоплатишь – уйдут, останешься опять с кадрами. И тут же вопрос: а много – это сколько? Все зависит от бизнес-опыта кандидата и твоих оборотов: ты не можешь платить миллион, если у тебя самого оборот десять тысяч. Но, с другой стороны, если у тебя десять тысяч оборот, звезда к тебе никогда не пойдет.
Самый главный принцип распределения – не поровну. Уравниловка – самый страшный способ распределения! Иначе это социализм, и бизнес так не работает. Это страшная ошибка! Даже если есть партнерство, все равно пропорции должны быть разными, в зависимости от усилий. Равными они быть не могут. Значит, подумай, кто сделал больше, кто меньше. Пусть это будет сорок девять на пятьдесят один, но не пятьдесят на пятьдесят!
Какую кому дать форму оплаты? Это уже вопрос из области искусства, и ответ приходит с опытом. Смотришь на человека и понимаешь, ему нужно предложить такую-то схему, общего правила нет. Это все равно что спросить Пушкина, как ему пришло в голову написать «У Лукоморья дуб зеленый…». Почему Лукоморье? Почему дуб? И почему зеленый? Ответ находится в области предпринимательской «чуйки». Бизнес – он весь из категории искусства: как платить? кому? когда? Почему столько? Почему так? Почему этому пятьдесят процентов, а тому двадцать? Просто чувствуешь – вот так, и все! Это нельзя вычитать или выучить. Улови, почувствуй то, что я стараюсь тебе донести.
Конкретный пример из жизни. У меня в организации была команда в пять тысяч человек. Я искал кандидата на пост генерального директора и вел переговоры с человеком из Днепропетровска, с которым был уже знаком и знал его результаты. Предлагаю ему зарплату в миллион (!) долларов в год, и он отказывается! При этом в этой же команде у меня хорошо работают люди за пятьсот долларов в месяц. Ну почему? Такие же люди! Почему одному предлагаю миллион, и он отказывается, а эти за пятьсот согласны работать?
Почему я предлагал ему миллион, объяснить невозможно. Это называется ценность сотрудника, которую можно только почувствовать. Предпринимательская «чуйка»: можно заплатить ему миллион, и это будет суперинвестиция! А тому, кто зарабатывал пятьсот и просил поднять зарплату до пятисот пятидесяти, я говорил «нет», потому что не считал, что это будет хорошей инвестицией.
В данном случае ты оцениваешь не человека и не его профессионализм как сотрудника, а его вклад в прибыль!
Когда бизнесмен думает о покупке нового оборудования, он мыслит категориями прибыли: какой вклад в прибыль внесет это оборудование. Так почему же при покупке нового человека ты прекращаешь мыслить категориями прибыли, а думаешь о человеке? Нет человека – есть прибыль! Как в футболе: не так важно, кто играет, нет людей – есть счет!
Очень частая ошибка, которую допускают предприниматели при запуске нового проекта, – это смешение в кучу доходов и расходов с разных проектов. Например, запускает собственник новое направление, которое, по сути, является отдельным бизнесом, и не понимает, как организовать мотивацию для персонала, задействованного в обоих проектах. Один проект действующий, он приносит прибыль, сотрудник получает в этом проекте процент от прибыли. А второй только начинает жить, прибыли еще нет. В новых проектах, которые не приносят доходов и где нет возможности привязать персонал к проценту от прибыли, нужно платить зарплату.
Зарплата сотрудникам – это инвестиция собственника в проект. В этом раскладе один и тот же сотрудник работает в обоих проектах. В прибыльном он получает, например, десять процентов от прибыли, а в начинающем – двести долларов фиксированной зарплаты. Ни в коем случае нельзя смешивать пресное с соленым! Это как два разных бизнеса: сотрудник работает на двух разных работах, и бухгалтерии обязательно должны быть разными! При пересекающихся интересах (к примеру, одно направление производит плиты ДСП, а другое изготавливает из них мебель) один бизнес продает материал другому, а второй покупает у первого! Вот когда бизнес вырастет в холдинг, тогда будет консолидированная отчетность.
Войти с помощью соц. сетей: