Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Мотивация – как любовь: и удовольствие, и страх это потерять.
Знаешь ли ты, что делает бизнес успешным? Что увеличивает продажи? Что повышает эффективность команды? Мотивация, мотивация и еще раз мотивация! Руководитель – это тот, кто зажигает людей на ежедневные трудовые подвиги. Он должен ощущать себя спортивным тренером. Многие руководители не считают это своей работой. Но это его работа! Это единственная задача руководителя – делать так, чтобы не он сам хорошо работал, а команда, и добиваться результата от других!
Чтобы заряжать других, нужно самому стать «энерджайзером» – источником энергии для окружающих. Это большая работа над собой: изучать, где брать энергию, как правильно отдавать, чтобы ее становилось больше, а не меньше. Ты можешь быть хоть сто раз умным, но если не способен зарядить людей, тогда тебе прямая дорога в отдел аналитики.
Это была одна сторона медали – мотивация нематериальная. Есть другая, более приземленная – материальная мотивация. О ней можно говорить только при наличии команды, которую имеет смысл мотивировать. Что я имею в виду? Если ты собрал вокруг себя компанию из серой массы и неудачников, можешь разбиться в лепешку, выдумывая системы мотивации и раскладывая пряники на каждом шагу, но тебе это не поможет.
Потому что ты как руководитель должен держать в голове две важные задачи для себя:
1. Собрать команду лучших.
Это должно стать намерением, к которому необходимо постоянно стремиться. Все время думать: где взять лучших игроков в свою сборную? Что ты сегодня сделал, чтобы в команде были лучшие? Большинство руководителей не уделяют этому вопросу должного внимания. Их позиция – буду работать с теми, кто есть. Как-то их мотивировать, подгонять… Это философия провала. Именно поэтому девяносто шесть процентов бизнесов не выживают, а могли бы. Что может быть важнее, чем команда звезд? Ни-че-го! Поэтому постоянно ищи.
Бизнес растет – бери больше людей. Не нужно их ставить сразу на ключевые позиции, пусть сначала себя проявят. Ты же должен убедиться, что они соответствуют твоим ценностям: и по корпоративной культуре, и по моральным критериям, и по психической уравновешенности. У звезд особенно часто бывает так, чуть что увольняются, каждые пять минут! Детский сад… Присматривайся, наблюдай, давай обратную связь. Меняй местами, пробуй предлагать разные участки и задачи, разные уровни. Все, чем должен заниматься топ-руководитель, – это перестановка фигур на доске, кого куда поставить. А вот когда у тебя собралась суперкоманда, самое время сделать следующий шаг.
2. Дать соответствующую мотивацию.
Обсуждению такой важной темы мы и посвятим всю эту большую и очень нужную главу.
Недавно я делал систему мотивации для отдела продаж. В какой-то момент почувствовал, что мои топы не могут разработать достойную схему. Пришлось вмешаться, потому что нужна была самая гениальная, самая мотивирующая система. Я проработал шесть с половиной часов, и не с топом, а с руководителем группы. Чтобы сделать правильную мотивацию, нужен был именно он, потому что он ближе к народу, к продавцам, а мне были важны его ощущения по деньгам и настроениям.
Я старался сделать такую систему, чтобы человек смог заработать космические деньги при космических результатах. Абсолютный капитализм! Чем выше результат, тем больше денег.
Есть такой «принцип капитализма», который действует совершенно необъяснимым образом. Если ты работаешь и у тебя результат на тройку – ты ничего не получаешь. Если на четверку – получаешь тройку. Работаешь на пять с минусом – получаешь четыре с минусом. И только если работаешь на пятерку с двумя плюсами – получаешь результат на 120 %. Это мистика, но оно так работает. Когда у тебя выдающиеся результаты, ты получаешь все! Ты можешь быть всего на долю секунды лучше соперника, однако же именно это делает тебя чемпионом. И ты получаешь лавры, признание – все! Но стоит только стать серебряным призером – конец! Тебя никто не вспомнит, ты станешь никому не нужен.
И получилась у меня вот такая система мотивации. Менеджер, если его команда продаст на большую сумму, получает четыре тысячи долларов. Но если только они продадут всего на один доллар больше, он получит семь тысяч. Только представь себе, какая у человека появилась мотивация добежать до этой цифры! Потому что разница в один доллар дает разницу в зарплате три тысячи, чувствуешь? И это, на минуточку, не топ-менеджер, а менеджер среднего звена! А после окончания нашей шестичасовой беседы он мне говорит: «Вот проснусь я завтра, а моя голова будет думать совсем по-другому». Ты понимаешь, в чем суть? Он не стал лучше – тот же человек, та же голова. Но, когда ты даешь правильную мотивацию, в голове включается что-то, что обычным образом не работает.
Представь: за тобой гонится волк, и в тебе вдруг открываются такие резервы, о которых ты и не подозревал! У каждого человека есть такие резервы, нужно только найти способ мотивации, который их запустит. У меня самого в жизни такое случалось: делал что-то, а потом смотрел на себя в зеркало и удивлялся, неужели я действительно смог такое сотворить?! Известно, что существует два вида мотивации – «от…» (избегание чего-то, убегание от чего-то) и «к…» (стремление к чему-то). Так вот, правильным будет использовать оба – и морковку спереди, и волка сзади. Это еще называется «принцип двух морковок», позднее я расскажу о нем.
Я люблю работать с ними именно так, вместе, потому что это философия, как инь и ян – баланс двух энергий. В этом-то и состоит вся мудрость руководителя. Система мотивации, которую я придумал, позволяет заработать большие деньги не только менеджерам, но и рядовым продавцам. И я спросил у того менеджера, высока ли вероятность, что продавцы, получив свою морковку, расслабятся? На что он мне ответил: «Ты что? Ты не понимаешь! Они же теперь будут бояться потерять это место».
Причем в нашей структуре есть продавцы трех уровней: высшая лига – большие компенсации; средняя лига – с чуть меньшим уровнем компенсаций; новички, которые пока зарабатывают немного. Так я специально публично огласил всю систему мотивации для всех уровней, чтобы новички знали, сколько можно зарабатывать. Да, они сейчас не могут заработать столько, сколько старший менеджер. Они просто еще не умеют продавать на такие суммы. Но зная, что это возможно, они будут стараться себя проявить, чтобы попасть в высшую лигу. А товарищи из высшей лиги будут бояться вылететь из нее и тоже не станут расслабляться. Таким образом, морковка спереди – это возможность заработать, а морковка сзади – вероятность вылететь из команды. В бизнесе все должно быть по-честному и прозрачно.
Мы живем в самое поразительное время за всю историю экономики: никогда еще не было такого обилия возможностей для стольких людей в самых разнообразных областях! Но в то же время мы испытываем колоссальную нехватку талантливых людей в разных сферах бизнеса. Такого за всю историю экономики тоже еще не было.
Решающим условием развития и успеха бизнеса является умение привлечь и – что еще важнее! – удержать лучших людей, которые смогут помочь тебе построить свое дело. Все остальное можно купить.
Мне очень нравится выстраивать мотивационные схемы, считаю себя в этой сфере очень крутым. Я строил системы мотивации для огромных миллиардных компаний – это очень, очень интересно. При этом часто использую, но не очень люблю слово «мотивация», оно какое-то искусственное. Представь себе мужа в семье: «Я мотивирую свою жену варить мне борщ». Человеку либо хочется сварить борщ, либо не хочется. И что важно: для одного человека хочется варить, а для другого нет. В компании то же самое, такие же человеческие отношения. Для одного руководителя подчиненному хочется что-то делать, а для другого не хочется.
Это вопрос качеств руководителя, он что-то придумывает, чтобы в команде был азарт: дает энергию, зажигает, и с таким руководителем интересно работать. При этом он, может, и не делает это специально, просто он такой сам по себе. Не мотивирует, он так живет! Если и ты такой, значит, у тебя все получится. Если нет, можешь хоть все книжки по мотивации перечитать, но, если нет в тебе огня, как ты зажжешь кого-то?
Мотивация – это желание! Человек просто хочет хорошо работать. Понятно, что желает он этого по каким-то своим причинам: может, ему нравится руководитель, или коллектив, или компенсация… Это совокупность причин, ничего без причины не бывает. Понятно, что можно сделать так, чтобы человек захотел, а можно и наоборот, что его навсегда отвернет. У людей очень тонкая психика: чуть-чуть пережал, не то сказал, не так посмотрел – и все! Он перегорел, перехотел и уже только делает вид, что работает, но душу не вкладывает.
Руководитель должен постоянно задаваться вопросом: как сделать, чтобы люди сами стремились работать и хотели выкладываться на все сто процентов? Ведь чем больше человек отдает себя, тем больший кайф получает. Так везде: в спорте, в сексе и в работе тоже. Значит, нужно создать такую атмосферу! Зарядить, вдохновить команду на результаты. Попробуй прочувствовать энергетику этих слов: «вдохновлять», «заряжать» – прекрасные русские слова. Их суть намного глубже, а энергетика намного сильнее, чем у слова «мотивация». Слушай слова, которые произносишь, они имеют большое значение.
Теперь рассмотрим наши морковки поближе. «Морковки» – это разные виды мотивации. Морковок две – спереди и сзади. Та, что спереди, – это выгода, которая маячит перед тобой и которую можно реально получить, выполнив определенные задачи. Не путать с образом ослика, бредущего за морковкой по кругу! Потому что ослик ее либо вообще не получает, либо получает незаслуженно редко.
Чтобы морковка спереди стала целью для сотрудников, ее нужно сделать вкусной, красивой и достижимой. Морковка сзади – это стимул, который заставляет человека шевелить своей пятой точкой. Иначе морковка догонит твою задницу и… о-о-ой! Включи воображение, здесь все без вариантов. Морковки сзади – это санкции, которые настигают человека, если он не выполняет договоренностей. Морковками сзади могут быть штрафы, минусы, увольнение, в конце концов. Страх потери морковки спереди – это тоже, кстати, морковка сзади! Морковка спереди: человек имеет возможности больше зарабатывать, подниматься по карьерной лестнице, он видит реальные перспективы власти, денег. То есть перспектива реально существует, это не просто слова. Морковкой сзади может быть страх, что не он это все получит. И финансовый рост, и карьеру получит кто-то другой, не он!
Теперь, когда понятно, как это работает, посмотрим, насколько эффективно можно использовать этот способ. Есть два варианта использования морковок: две морковки, спереди и сзади, и одна морковка – спереди. Если ты хочешь использовать вариант мотивации с одной морковкой, то она может быть только спереди! Морковку сзади без морковки спереди использовать нельзя!
Мотивация – это искусство. Но мотивация с помощью одной морковки – это высший пилотаж! Побуждать людей что-то делать, когда сзади нечем пнуть, а манишь только спереди – это трудно. Сложно не придумать ситуацию, а сложно выполнить: мотивировать людей настолько, чтобы даже с одной морковкой они все-таки добежали до цели. Например, у нас в школе бывают такие забеги с одной морковкой: ставим план продаж и говорим: «Сделаем такие-то продажи и едем всей компанией в Турцию». Не сделаем – обидно, но не едем. И в этом проявляется искусство менеджера: почувствовать, одной ли морковкой можно здесь обойтись или без двух не сработает. С одной морковкой проще: посчитал, какие должны быть продажи, чтобы дать людям приз, – и все, помогаешь им достигнуть планки. Получилось – очень хорошо, не получилось – не страшно.
А вот с двумя сложнее. Если ты грозился морковкой сзади, тебе придется выполнить угрозу, ведь обещания нужно выполнять, а менеджеру тем более. Сказал – сделал. Поэтому, прежде чем угрожать морковкой сзади, подумай хорошенько, просчитай, взвесь все. Две морковки хорошо использовать при системе оценок. Там же все просто и понятно: получил пятерку – вот тебе морковка спереди, получил тройку – подстегнет морковка сзади! С морковками важно соблюдать баланс. И знаешь, только тогда люди тебя уважают. Если перекос, одни лишь морковки спереди (ты весь такой классный, с мотивацией: «Ребята, друзья! Давайте, работайте! Вот вам зарплаты, вот премии!»), но нет страха, нет морковки сзади, не будут тебя уважать. Хотя кажется, что тебя должны любить и носить на руках.
Правильное уважение должно быть немножко замешано на страхе!
Ты должен быть как Творец, у Него абсолютный баланс по отношению к нам. Масса всяких условий и морковок сзади: не выспались, не поели, переели, будет плохо. Ты уже эти условия знаешь и стараешься не подпускать к себе морковку сзади. И твои сотрудники должны знать: будет плохо, если не сделают бизнес-процесс. Слишком много нарушений – на выход! Раньше я этого не понимал, относился к людям со всей душой, хотел больше платить, а получалось что-то не то. Думал, чем лучше я к ним, тем будет лучше всем. Ничего подобного!
Любая система мотивации должна быть сбалансированной! Один из секретов менеджмента гласит: дать пряник как можно слаще и потом требовать как можно жестче, потому что требовать ты можешь только тогда, когда человек взял у тебя вкусный сладкий пряник. А если ты предлагаешь черствый и заплесневелый, что можешь потребовать взамен?
И, чтобы мотивация была эффективной, нужно:
1. Найти человека, который любит сладкие пряники.
2. Дать ему пряник (такой, который именно этот человек боялся бы потерять).
3. Можно начинать требовать, но не какие-то неадекватные вещи, а чтобы сотрудник хорошо работал.
Но если ты вкусного пряника не дал, то и требовать не можешь – в этом большая проблема менеджмента. Черствый бублик человек не боится потерять. Лучший кнут – это страх потерять пряники. Есть люди, которые не боятся быть уволенными. Здесь два варианта. Если человек не боится и хорошо работает, пускай себе работает, пока тебя это устраивает. Если не боится и хреново работает, увольняй, и как можно быстрее.
С мотивацией может получиться такая штука: ты предлагаешь что-то интересное, но это еще не означает, что оно будет мотивировать конкретного человека. Потому что это интересно тебе, а не ему. Ты судишь по себе! Сделать так, чтобы человек себя почувствовал мотивированным – это очень тонкая вещь. Как с любовью: можно сто раз сказать «я тебя люблю», но если человек этого не почувствует… Мотивация, как и Восток, дело тонкое.
Ты ему зарплату поднимаешь, а его это не мотивирует? Одна из причин – он уперся в свой финансовый потолок. Это означает, что у человека в голове есть свой уровень зарплаты, выше и ниже которого он себя не видит. К примеру, он выставил себе планку в две тысячи долларов, и выше нее не мыслит. Не хочет зарабатывать три, потому что не знает, что с деньгами делать. Это моменты глубоко психологические, чаще всего это зависит от окружения.
Если в его среде обитания все зарабатывают примерно одинаковые деньги, у него выстраивается такой же финансовый коридор. Здесь срабатывает принцип «чтобы как у всех», быть не хуже окружающих, то есть не меньше, чем все, зарабатывать, но и не больше. Если человек уперся в свой финансовый потолок, ты не сможешь его мотивировать на большее. И нет смысла ему больше платить, он лучше работать не станет. Наверняка каждый знает таких людей. Вот ему важно зарабатывать две тысячи, и для достижения этой суммы он будет напрягаться, а потом все, не будет! Ему не нужно больше.
Очень многие предприниматели совершают эту ошибку: они упорно продолжают повышать финансовую мотивацию, доплачивать, чтобы человек шел дальше – на три, пять тысяч. Так вот, он не пойдет, ему это не нужно! Бессмысленно тратить на него силы и ресурсы. Поэтому руководитель должен четко определять сотрудников и не пытаться тянуть их за уши. Если в твоей команде есть для него ниша, где он будет на своем месте, выполнять свой участок работы и зарабатывать свои две тысячи, то замечательно. Если нет, если тебе нужны голодные продавцы – меняй его на такого голодного волка!
Мотивация – это очень глубинная вещь. Не думай, что есть на свете человек, который всегда сможет всех мотивировать. Нет! Желания человека меняются, а с ними меняется и мотивация. Сегодня ты его соблазняешь деньгами, а завтра ему это уже неинтересно. Если совершишь ошибку в финансовой мотивации, например заплатишь человеку больше, чем ему достаточно, он выпадет из зоны твоего влияния, и ты больше не сможешь его мотивировать.
В свое время я наделал много ошибок. По природе я человек очень добрый, хочется многое людям дать. По молодости был добрым, да еще и глуповатым, сегодняшнего опыта у меня еще не было, не умел сдерживаться. Но, как известно, ни одно доброе дело не остается безнаказанным. Нужно знать, где, когда и насколько быть добрым. Творец таким образом нас учит: проявил доброту не с тем, с кем надо, – и через того же человека тебя наказывают, чтобы ты стал не только добрым, но еще и мудрым! Когда ты добрый и мудрый, вот это «бинго»!
Я был добрым дураком: многим людям давал слишком много. И как только они это получали – все, это переставало их мотивировать. Они получили, что хотели, и переставали работать. И правильно делали, а я неправильно. Не говорю, что не нужно давать, но давать нужно правильно. Вот Билл Гейтс правильно действовал: компания породила двух миллиардеров и тысячу миллионеров! Он давал правильным людям в правильный момент! А я давал либо неправильным людям, либо в неправильный момент.
Мотивация – это не наука, это искусство!
Мотивация в бизнесе – это духовный (читай: сложный) вопрос, даже если мы говорим о финансовой, материальной мотивации. Чем ты мудрее, тем сильнее чувствуешь: этому дать или не дать… Если не дать, то почему? И если дать, то почему?
Чтобы дать правильную мотивацию, нужно сначала определить тип человека. Есть люди, которых можно вдохновить на то, чтобы они захотели сделать, и сделать хорошо. С ними нужно общаться на высоких чакрах, давить на сознательность, развивать желание делать для других что-то хорошее и полезное. А есть такие, которых вдохновить невозможно. Они более примитивны, для них один инструмент – страх.
Мы всегда хотим добиваться результатов. Поэтому всем нам нужен кнут и пряник, но в разных пропорциях. Не бывает человека, который мотивируется только пряником на сто процентов. Интеллигентные люди часто судят по себе. Они думают, что если они сами мотивированы минимум на восемьдесят процентов пряником, то и другие такие же. Но в жизни этот принцип, к сожалению, не работает. Представь, у тебя есть любимая кошечка. Ты делаешь все, чтобы она была счастлива. Кошечка любит «Вискас», а ты сало с чесноком. И вот ты из любви к своей кошечке суешь ей сало с чесноком, делишься самым дорогим, что у тебя есть. А она не ест! И ты переживаешь. А она просто другая, ей не нужно сало, ей нужен «Вискас»! Дай то, что она хочет. И она будет благодарна и счастлива, и даже промурлычет тебе свое «спасибо».
Так же и люди. Они пытаются мотивировать других тем, что мотивирует их самих, а потом очень удивляются, что это не работает! Нужно просто понять: кому сало с чесноком, а кому – «Вискас». Практически все проблемы в мире из-за этого: каждый думает, что другим нужно то, что нужно ему самому, и пытается это пропихнуть. И родители, и учителя никак не хотят понять, что детей не нужно воспитывать так, как воспитывали их самих – дети совсем другие! С другими потребностями и своей мотивацией.
Задача мотивации – сделать людей активными. Активных сделать еще более активными, а пассивных, которых можно разбудить, способными к действиям.
Есть три категории людей.
1. Конченные пассивные люди – они не зашевелятся никогда и ни при какой мотивации.
2. Серединные – они спящие, пассивные. Но если им дать правильную мотивацию или поместить в правильную среду, они пробуждаются и становятся активными.
3. Конченные активные – тоже конченные, только в другую сторону. Какой бы ни была мотивация, они все равно будут активными. Они такие по жизни. Платят им или нет, они будут работать.
С первой, думаю, все понятно, их не подпускать на пушечный выстрел! Для бизнеса нужно нанимать людей второй категории. Есть отдельная категория людей, которым не нужны деньги. Это бывает по разным причинам: у женщины богатый муж или человек по природе благотворитель. Таких людей тоже нельзя брать на работу, потому что таким человеком ты не сможешь управлять, у тебя не будет рычагов влияния на него. Он финансово не мотивирован и, соответственно, неуправляем.
Конечно, есть люди, которые работают не из-за денег, и работают очень страстно. Стив Балмер – яркий пример такого человека. У него состояние такое, что его даже потратить невозможно, а он работает как сумасшедший! Но такие люди исключение. Бизнес нужно строить по правилам, искать исключений не нужно. Познакомиться с кем-то в лифте и ждать, что получится супербизнес, – это исключение, выиграть в лотерею – тоже исключение. На это рассчитывать нельзя, все должно быть по правилам, наверняка.
А наверняка – это значит иметь в команде процессных исполнителей, которые хорошо учились в школе, которые ее любили. Они там получали пятерочки, поэтому и здесь, на работе, будут каждый день системно выполнять то, что им скажут. Нужно научиться хорошо понимать их психотип. Для них семьдесят процентов мотивации – это страх потерять работу. Их в школе напугали: «Получишь тройку – дам по попе!» – и они до сих пор напуганные ходят. Ему уже тридцать пять, он приходит к тебе на работу, ты ему говоришь: «Ух, опоздаешь – уволю!» И все: он испугался и не опаздывает. По-другому они не поймут. И не делай ошибку, которую делал я на протяжении многих лет: не суди людей по себе!
Например, я думаю, что если работаю из любви к своему делу и даю себе свободу, то и человеку дам такую же. Хочу себе пряник, и на него буду при помощи пряника влиять. А все не так! Это меня на девяносто девять процентов пряник мотивирует, а его на семьдесят – кнут! Тогда он не опоздает, сделает то, что ему сказали, и выполнит план. Но чем человек выше, тем меньше на него можно влиять с помощью страха, и тем больше он делает работу из любви, из желания реализации. Он не преодолевает себя, его не нужно заставлять, наоборот, таких людей часто приходится останавливать: «Остановись, отдохни!», а он пашет и получает удовольствие.
Есть категория людей, которые работают на своем максимуме независимо от того, процент ли ты ему платишь или зарплату. Если с ним договорился – все! Процент как мотивация нужен только для того, чтобы человек работал еще лучше. Если человек выкладывается на все сто процентов своих возможностей просто потому, что он такой, мотивация процентами ситуацию вряд ли изменит. Вот если бы мне мои ученики платили проценты со своих бизнесов, я бы что, еще лучше их учил? Нет! Потому что я и так делаю это на своем максимуме. Так и ты смотри на своего сотрудника и понимай, если он работает на своем максимуме, дай ему просто хорошую зарплату.
Человеку, чтобы он выкладывался, нужна материально-духовная мотивация. Каким бы идейным он ни был, ему все равно нужно кушать. Поэтому материальная мотивация на первом месте!
Но, в случае с такими вот максималистами, можно подумать о духовной мотивации. Может быть, какие-то дипломы, признание, слова благодарности, дать ему право наставничества, если ему это интересно. Так ты сможешь выразить ему свою благодарность за его вклад в твой бизнес – это признание ценности человека. Идеальный сотрудник – тот, кому нужен и финансовый, и профессиональный, и личностный рост. Если для него важен только личностный рост, значит, ему просто скучно. То есть он не захочет выполнять рутинную работу и не сможет расти профессионально. Менеджмент – это тоже рутина, ежедневная работа по схемам. Рутинной работы нет только на уровне маршала, но до него нужно еще дорасти.
Когда мы в последний раз обедали с Брайаном Трейси, у нас возникла жаркая дискуссия на тему мотивации успешных людей. Он говорил, что успешные люди никогда не сдаются, они всегда продолжают двигаться вперед. Я с ним согласился, но сказал, что считаю более важным понять глубинные причины: почему они так поступают? Они что, такие хорошие или особенные, или умнее других? Нет! Они просто голодные! Более голодные, чем те, кто сдаются. А сдаются те, которым много не нужно, они довольствуются малым.
Чем лучше у успешного человека получается, тем более голодным он становится и начинает еще больше работать.
Мне сначала казалось наоборот: чем ты менее успешен, тем больше должен работать! А потом понял: просто у каждого человека желудки разных размеров. Ты же понимаешь, речь идет не о пищеварительном, а о духовном желудке. Животным легче – им нужно насытить только один желудок, а у нас, людей, их как минимум два. Физический наполнить пищей легко, духовный – намного сложнее. У одного он может быть маленький, ему ничего особо в этой жизни не нужно. А у другого он большого объема, поэтому человек все время голоден.
Вот от этого и зависит мотивация. Это уже потом, как следствие, кнуты и пряники, морковки сзади и спереди. Конечно, парень с большим духовным желудком имеет свои страхи, он каждый день боится остаться духовно голодным! Почему я столько работаю? Потому что я ужасно боюсь оставаться духовно голодным. Это же гарантированная депрессия! Не сделал того, что должен был сделать, чувствуешь себя лузером. Никто же не знает, сколько жить осталось. Стараешься все успеть, выдавить из себя все до последней капли, как из тюбика зубной пасты.
Это моя морковка сзади: мне страшно не выдавить из себя все, на что я способен, не успеть сказать все, что хочу сказать, не построить всего, что хочу построить. Страшно не успеть! И каждый день страшнее и страшнее, но это не означает, что настроение от этого портится. Нет! Наоборот, умный человек начинает ценить каждую секунду своей жизни. Если воспринимаешь не целую жизнь как тюбик зубной пасты, а ощущаешь это в каждый отдельный миг – выдавить все в каждую секунду своей жизни – это абсолютное счастье. Почему? Потому что я же получаю от Всевышнего еще секунду энергии, еще секунду жизни. Значит, и я должен что-то отдать взамен, и боюсь не успеть.
Чем больше духовный желудок человека, тем ему нужно больше вкалывать, чтобы его наполнить!
Это намного важнее, чем просто кнут и пряник. Если тебе посчастливилось найти в команду человека с таким желудком, то не нужно никаких пряников выдумывать. Сама природа заложила в него этот пряник! Им будет двигать его жизненная потребность насытиться, он будет работать, вкалывать, улучшать себя, искать новые стратегии и пути, чтобы увеличить свой КПД (коэффициент полезного действия).
Хочешь сэкономить и выиграть – заплати больше денег. Это парадокс, который я обнаружил и сделал вот какой вывод. Лучше брать меньше правильных людей и платить им больше, чем брать много неправильных, но зато им мало платить. Тогда все счастливы: и сотрудники от того, что больше получают, и ты, потому что у тебя работа делается. Люди будут с удовольствием делать больше работы, зная, что получают бо́льшую оплату, чем такие же сотрудники в других компаниях. А то, что работы больше делают, так сейчас везде нужно работать больше, чтобы удержаться.
Я вывел такую формулу: 5 × 8 × 10. Берешь пятерых, платишь им за восьмерых, и они работают за десятерых! Только брать нужно именно таких пятерых, которые способны работать за десятерых. Ты же понимаешь, что один сильный способен сделать работу за двух-трех слабых игроков. Люди не одинаковы: один работает хорошо, другой – очень плохо. Почему же они должны одинаково получать? Это будет развращать того, кто работает плохо, и демотивировать того, кто справляется отлично.
Мои студенты задают мне вопросы по поводу правильной мотивации рабочего персонала. У многих ребят бизнесы – это строительные, ремонтные компании, магазины, и там народ со специфическим мышлением. Рабочий персонал – это отдельная тема. С ними не работают мотивационные схемы, о которых я написал полкниги. Я не крутой специалист по работе с таким персоналом, но все же некоторый опыт имею. Так вот, водопроводчиков-электриков нужно мАтивировать. С ними прокатывает только вариант кулаком по столу: «Мать вашу за ногу! Быстро сделать!» А захочешь с ними интеллигентно беседовать, не будут с тобой считаться и делать ничего не станут.
Это, кстати, категория людей, которая деньгами мотивирована меньше всего, им важнее уважение к себе. Уважение для них – это не когда «дамы-господа», а когда «мать твою за ногу». О! Со мной по-человечески разговаривают, на моем языке, меня уважают! Кассиры – это в основном женщины, к ним нужно относиться уважительно. С женщинами нельзя говорить матом и криком. Во-первых, это не их язык, во-вторых, нехорошо это. Им нужно объяснять бизнес-процессы: «Каждому покупателю в начале обслуживания скажите: “Здравствуйте!”, в конце улыбнитесь: “Спасибо за покупку!”». Что хорошо, у них нет вот этих «хочу / не хочу». Им спокойно объясняешь, что нужно делать то-то и то-то, что это нужно и важно. Правда, повторять придется каждый день, но это еще один секрет менеджмента. Это как в фильме: «Ты понял? – Да! – Ты понял? – Да! Точно понял? – Нет!»
Я уже проверил годами: то, что сказано один раз, работать не будет никогда. Нужно долдонить и долдонить одно и то же каждый день. Причем так делать приходится практически со всеми, а не только с рабочими специальностями. Следишь за работой людей, увидел, что не сделали, подошел, сказал. И это нужно контролировать постоянно, чтобы вошло в привычку, так это в бизнесе и работает.
Войти с помощью соц. сетей: