Глава 6. Системы оценки персонала

То, на чем мы фокусируемся, – улучшается.

Итак, здесь я расскажу о двух системах оценки – оценка по пятибалльной системе и оценка по системе «Усилия – Результат». Обе системы имеют своей задачей оценить сотрудника и дать и ему самому, и руководителю картину личной эффективности. Оценка по пятибалльной системе хороша на начальном этапе, когда нет никакой оценки вообще.

Оценка по пятибалльной системе

В Америке эта система выглядит как оценки А, В, С. Поскольку нашим людям привычнее оценки советской школьной системы, то я пользуюсь пятибалльной шкалой – пятерка, четверка, тройка соответственно.

Это упрощенная система. Она хороша для маленьких бизнесов, например продавцов в магазине, которым тяжело будет воспринимать сложные системы оценки, да и незачем это на таком этапе. Схема такая. У сотрудника есть фиксированный оклад, который в данном случае от оценок не зависит. И есть возможность заработать бонус как раз на основании оценок. Рассчитай, сколько максимально процентов от ставки или другой фиксированной цифры ты можешь доплачивать в дополнение к окладу.

Например, сотрудник работает отлично, и еще он делает что-то сверх своих обязанностей: предлагает улучшения, оптимизации, инновации. Такую работу ты оцениваешь на пятерку, и это означает плюс тридцать процентов от оклада, или, к примеру, плюс триста долларов. Четверка весит, скажем, плюс двадцать процентов или двести долларов.

А вот если ты оцениваешь человека на тройку – я бы такому вообще ничего не платил, кроме оклада. Поощрять за плохую работу неправильно. Наоборот, человек должен почувствовать, что мог бы заработать плюс тридцать процентов к окладу, но ничего не получил. То есть оклад-то ему выплатят, ты ничего не снимаешь, не наказываешь. Самый лучший штраф – это когда не забираешь, а недодаешь. Мог дать, а не дал. В Америке в больших компаниях практически не существует системы штрафов. Но отлично работает именно такая система недодачи. Если отработаешь на тройку, никто не снимет с тебя десять процентов оклада. За двойку тоже не оштрафуют на деньги. Просто смотрят пару дней: не справляешься – увольняют. Естественно, что эта система более прогрессивная. Не зря ее применяют в лучших корпорациях мира.

Итак, выводится средняя оценка по нескольким параметрам за день. Сотрудник что-то делает отлично, на пятерку, а что-то плохо, на тройку – в среднем ставишь четверку или четыре с минусом, если параметр на тройку является очень критичным. Например, для продавца магазина руководитель выставляет несколько параметров оценки, среди которых «доброжелательность» и «внешний вид». У продавца Маши «доброжелательность» на «отлично», а вот с внешним видом не складывается. Но этот параметр критичный. Поэтому на первый раз можно поставить четверку, на второй тройку, а потом уже нужно что-то решать.

Или человек хорошо делает свою работу, и ты готов поставить ему пять, но он не предпринимает попыток развиваться – никаких инноваций, никакого креатива. Я за такое отношение ставлю четверку. И обязательно объясняю почему: вот тут у тебя все замечательно, здесь могу на тебя положиться, а вот тут не очень хорошо, я от тебя хочу то-то и то-то. Сделаешь это – будет пять.

Если в какой-то момент ты почувствовал, что нужно делать оценку глубже, тогда разбивай на категории и оценивай каждую отдельно. Но начинать рекомендую с одной общей. Например, категорию «общение с клиентом» можно разбить на подкатегории, которые важны именно для твоего бизнеса: «доброжелательность», «грамотная речь», «внешний вид», «умение рассказать о продукте» и так далее. Соответственно, оценивается каждая подкатегория отдельно и категория в целом.

Недозаработанные деньги

Когда выдаешь зарплату, обязательно показывай человеку недозаработанные деньги: «Вот смотри, была бы у тебя сейчас пятерка, я бы тебе заплатил тридцать процентов, а поскольку у тебя четверка, получаешь только двадцать». Для чего это? Чтобы человек тянулся! Чтобы у него был стимул работать лучше, на «отлично». Если человек отработал на тройку и не получил бонусов, укажи на других, кто свои бонусы получил: «Смотри, вот Коля придумал то-то и получил свои тридцать процентов сверху. И Петя тоже – чуть меньше, но плюс двадцать процентов получил. Так и ты мог бы!»

Люди такие существа, которые хотят быть как другие. У людей патологический страх делать то, чего другие не делают. И наоборот, такой же страх не делать того, что другие делают. То есть если в коллективе из пяти человек четверо не придумывают никаких инноваций, то и пятый не будет – он будет бояться стать не таким, как все. Но когда ты покажешь, что все вокруг придумывают, то и этот один будет придумывать, потому что побоится быть не как все! Понимаешь, как это работает на уровне психологии? Если все приходят грязными, значит, и этот придет, побоится явиться чистым и выпасть из общей массы. Твоя задача – сдвинуть поезд с мертвой точки. Один начнет, и все потом следом тоже будут делать. Они способны! Они просто боятся, вот что нужно понять.

В Америке проводили исследование, тестировали детей на креативность. У детей пятилетнего возраста креативности было восемьдесят процентов, у восьмилеток уже пятьдесят, а к окончанию школы около двадцати. То есть по мере взросления способность видеть незашоренно стремится к минимуму, остается всего несколько процентов. О чем это говорит? О том, что потенциально у человека есть творческое начало. И если он попадет в правильную среду, оно раскроется.

Руководитель должен знать этот закон и умело его использовать. Главное – спровоцировать переломный момент, когда начнет кто-то один, и запастись терпением, пока процесс дойдет до критической массы. А потом и вся компания подхватит! Опять же, из боязни быть не как все. Но это уже тебе на руку! И пиарить! Рекламировать! Дать сотруднику бонус и трубить на каждом шагу, ставить всем в пример, что Вася вот сделал, придумал что-то и получил за это деньги. Не кто-то там гипотетический, а Вася из соседнего отдела, который работает рядом с нами.

Кто виноват? Пушкин?

Если ты видишь, что человек целый день старается, вкладывает душу – ставь пятерку, даже если что-что не получается. Отсутствие результата при многих вложенных усилиях далеко не всегда вина подчиненного. Скорее всего руководитель недостаточно четко ставит задачи. Человек-то выкладывается, но это твоя проблема, что заставил сотрудника бежать не туда. Так что ему пятерку за усердие, а у тебя меньше прибыли, потому что ты плохой менеджер. Все справедливо.

Идеальная система – это когда оцениваешь и подчиненных, и себя. Ты должен быть в состоянии беспристрастно себя оценить. Может, сегодня мог сделать что-то лучше и не сделал, или где-то недостаточно поработал с подчиненными, поэтому прибыль не такая, как хочется. А за следующий день с гордостью ставишь себе пятерку, потому что знаешь, что сделать больше, чем сделал за этот день, ты уже не мог!

Руководитель сам должен знать, какие критерии в работе подчиненного ему нужны и важны. Если ты, например, хочешь, чтобы сотрудник просто как робот выполнял твои распоряжения и не задавал лишних вопросов, значит, он получит пятерку именно за такую работу, стараясь и прилежно ее выполняя. Если же в его сферу ответственности входит еще и оптимизация процессов, придумывание идей, значит, на четверку – это то, что он должен был сделать как робот, а на пятерку для него – это «оптимизировал два бизнес-процесса» или «придумал тысяча первый способ привлечения новых клиентов».

Приходит к тебе сотрудник, и ты говоришь, что оценил его работу на четыре с минусом. Объясняешь почему: вот ты здесь не дозвонился, тут не дожал. Говоришь, что это субъективное мнение, оно может быть ошибочным. Но обязательно спрашиваешь, согласен ли с такой оценкой сотрудник. Согласен? Все, записал себе: четыре с минусом. Не согласен? Отлично! Значит, есть тема для обсуждения, а это всегда конструктив. Во-первых, ты можешь узнать новую информацию, ведь может оказаться, он выполнил задачу, а ты думал, что не выполнил. Во-вторых, он еще лучше поймет, что ты от него хочешь, и завтра будет более сфокусирован.

Бывает, что посидели с сотрудником, обсудили оценки, поговорили по душам, порешали что-то. Разошлись, а завтра опять недоделки! Сотрудник не понял, недопонял что-то, начинаете выяснять, кто что говорил или не говорил. Чтобы между тобой и сотрудником не возникало ситуаций «твоя моя не понимай», необходимо все делать только в письменном виде. Никакой болтовни!

Итак, что ты с ним обсуждаешь на встрече:

1. Оценка сотрудника руководителем за день или неделю. Плюсы и минусы: что руководителю понравилось в работе, что – нет.

2. Реакция сотрудника на оценку руководителя: согласен – не согласен, если не согласен – с чем и почему.

3. Оценка сотрудником самого себя. Плюсы и минусы: что мог сделать лучше и не сделал.

4. Договоренности на следующий день (неделю): что решили делать, что улучшить. Итогом встречи должны быть реальные конкретные письменные договоренности: присылать отчет ежедневно к девяти утра, проводить две встречи с клиентами в день и так далее. Что нужно сделать, чтобы на следующей неделе была пятерка?

Нормальному человеку должно быть легко выйти на уровень стабильной пятерки. Если он понял, чего от него хочет менеджер, уяснил, по каким критериям его оценивают, проблем быть не должно. Так что в итоге нужно стремиться к тому, чтобы вся команда стабильно получала пятерки и стала командой отличников. И не бойся, что их это развратит. Наоборот, это же приятно получать пятерки и быть образцом! Вспомни себя в школе, вряд ли тебе надоедало получать отличные оценки.

Кто-то скажет: в чем тогда смысл такой оценки, если ставить всем пятерки? И возможно ли, чтобы весь коллектив состоял из отличников? Смысл в том, чтобы держать игроков в тонусе. И да, такое может быть, чтобы команда была командой отличников. Более того, это должно стать твоей целью. Зато только сотрудник чуть расслабился – раз! – и тут же получил четверку. И денег сразу меньше. Это система мотивации, когда люди хотят трудиться на высоком уровне.

Такая работа руководителя с сотрудником – это не трата времени, как может кое-кто подумать. Ни в коем случае! Это твои инвестиции в твой собственный успех!

Практика. Как разъяснить сотруднику его оценку?

Ситуация. Сотрудник не выполнил задачу так, как того хотел руководитель. Как оказалось, он не до конца понял, как именно ее нужно было решить, и пытался самостоятельно найти способ решения. Он потратил на это целый рабочий день. К концу дня задача не выполнена, как итог – нарушен рабочий процесс взаимодействия с другими сотрудниками. Работник не согласен с оценкой руководителя, он считает, что старался и прилагал усилия на пять. Руководитель считает, что подчиненный не сделал в данном случае все, что было в его силах, ведь он мог просто еще раз обратиться к менеджеру и переспросить. Поэтому оценивает работу подчиненного на четыре.

Вопрос. Как правильно разъяснить сотруднику его оценку таким образом, чтобы он сам ее принял?

Мой ответ продемонстрирую в лицах.

Сотрудник: А почему четверка?

Менеджер: Смотри, это элементарные вещи: ты не знал, как сделать, но ты мог у меня спросить? (Делаешь многозначительную паузу. Обычно люди начинают выкручиваться.)

С.: Три часа дня.

М.: При чем здесь «три часа дня»? Я спрашиваю, мог или нет? (Опять делаешь паузу – это из области психологии.) Если бы ты как хозяин относился, если бы у тебя душа за результат болела, ты бы понимал, что это должно быть сделано, иначе подведешь команду. Не знал, как сделать, мог позвонить, написать, выбить дверь в мой кабинет, сказать: «Я не знаю! Работа стоит! Как сделать, помоги!» Да или нет? (Опять пауза.)

С.: Да, мог.

М.: За то, что пытался найти способ решения, – пятерка. За то, что не выполнил задачу в срок и подвел коллегу – тройка. Вот тебе твоя четверка за сегодня. В следующий раз за ту же ошибку будет тройка.

Оценка «Усилия – Результат»

Такая система оценки сложнее предыдущей. Но зато она дает тебе возможность видеть всю деятельность сотрудника и его результаты в разрезе по всем категориям. Это не просто система оценки работы. Сейчас внимательно вдумайся в каждое слово, которое ты читаешь. Это не только система оценки качества и эффективности работы сотрудника, это еще и (!) система оплаты его труда!

Я рекомендую на основании такой системы рассчитывать ставку сотрудника. Процент он получит от продаж или прибыли – это уже как ты сам с ним решишь. Система разрабатывается в двух направлениях – «Усилия» и «Результат», с разбивкой по категориям. Чтобы правильно ее выстроить, тебе нужно очень глубоко проанализировать свой бизнес и самому понять, что в работе твоей команды усилия, а что – результаты.

Для ясности на примере: можно копать яму, можно выкопать яму, а еще есть деньги, которые благодарный клиент заплатит за эту выкопанную яму. То есть тебе нужно понять, что в твоем случае означает копать = искать (то есть усилия), а что значит выкопать = найти (то есть результат). Смотри на примере менеджера по продажам. Например, у твоего менеджера основные обязанности – это звонки, разговоры с клиентами по телефону, встречи с ними, продажи.

Ты разобрался, что такое для твоего бизнеса «копать». На основании этого ты выстраиваешь часть таблицы «Усилия (или процесс)». Здесь отображаем процессы, которые приводят к результатам. Усилия обычно относятся больше к категории времени, сколько времени копал или какое количество попыток сделано. Что здесь может быть:

1. Подготовка к звонкам (например, сбор информации или поиск контактов) – затрачено столько-то минут.

2. Звонил – количество звонков.

3. Дорога на встречу, дорога обратно – время на дорогу.

То же самое делаешь для части таблицы «Результаты». Здесь рассматриваешь результаты, которые человек получил (выкопал), затратив определенные усилия. Это больше относится к категории цифр.

1. Дозвонился – количество дозвонов и/или минут в эфире.

2. Встреча (как таковая).

3. Продажа (сам ее факт).

Например, как усилие человек делает в среднем двадцать звонков в день. Из них десять дозвонов – это результат процесса. Он тратит два часа времени на дорогу (процесс) ради результата – одной встречи. Это для конкретного примера. В другой компании, например, у менеджера встречи могут быть процессом (если, предположим, звонками, дозвонами и прочим сопровождением занимается помощник или секретарь), а результатом – заключенные контракты о продаже.

Затем необходимо привязать каждую категорию к баллам или к оценке по твоей системе. В нашем случае это будут баллы. Но прежде тебе нужно оценить объем выполняемых работ и сгенерировать недельный план. Например, ты понимаешь, что при поездке на встречу человек тратит два часа минимум только на дорогу, плюс час на саму встречу. Это означает, что за восьмичасовой рабочий день оптимальное количество встреч две. То есть за пятидневную неделю он должен провести десять встреч. Присвой каждой встрече значение: например, одна встреча – 20 баллов, за выполненный план в десять встреч в неделю человек, соответственно, получит 200 баллов. И так с каждой категорией в каждом из разделов «Усилия» и «Результат».

Следующий важный шаг – присвоить категориям «Усилия» и «Результат» вес в заработной плате. Предположим, ты решил, что в первый, тренировочный месяц работы системы категория «Усилия» «потянет» на 60 % от оговоренной ставки, а «Результат» – на 40 %. Например, оклад сотрудника $ 1000, 60 % за усилия – это $ 600. Теперь их нужно взять за 100 %. Смотрим таблицу на стр. 83. Человек перевыполнил план на 10 %, значит, получит прибавку к $ 600 10 % от суммы – $ 60. В итоге сумма оплаты усилий – $ 660.

По той же схеме рассчитываем вторую часть оплаты – за результат. В таблице «Результат» для удобства понимания схемы возьмем 1 балл за $ 1. Оплата за 100 % достигнутых результатов у нас предполагается $ 400 (40 % от ставки $ 1000). (См. таблицы на стр. 133–134). Через два-три месяца систему можно будет привести к другой схеме оплаты – 30 % за «Усилия» и 70 % – за «Результат».

Эти таблицы имеют еще один положительный момент: они могут показать нестыковки процессов и результатов. Например, ты знаешь, что твой менеджер по продажам Василий копает целый день, от забора до заката. Но на выходе денег кот наплакал. Почему? С помощью этой системы ты сможешь разобраться, в чем скорее всего состоит проблема, даже не тратя времени на выяснения у Васи. Открываешь таблицу и видишь: Вася делает сто звонков в день. Из них восемьдесят дозвонов, достаточное количество минут в эфире. В чем проблема? И тут тебе становится понятно! Вариантов всего два: либо человек несет полную чушь во время звонка (что вряд ли, ты же не дурак, чтобы брать на работу идиотов), либо он звонит не тем людям!

Заметь, ты это смог понять, просто посмотрев таблицу. Не тратил время на встречу, вопросы, выяснения: а что, да как, да почему. Конечно, как руководитель ты с Василием встретишься. Но будешь идти на встречу уже с конкретным пониманием проблемы! И первое, что попросишь: «Василий, а покажи-ка мне список компаний/людей, которым ты звонишь». Причем руководитель на одном этапе управления может больше фокусироваться на «Усилиях», а на следующем этапе, когда процессы уже налажены, они становятся менее интересными, и он фокусируется на разделе «Результаты» и прибыли.

Эту систему можно (и рекомендую) вести в CRM – сделать настройки в виде отчетов, которые будут автоматически присылаться тебе в заданное время. Для этого нужно, чтобы все сотрудники вносили в систему все свои действия. Тогда и у руководителя, и у сотрудника будет полная картина происходящего. Я знаю, что не всегда просто убедить людей вносить в таблицы и отчеты свои пошаговые действия. Иногда доходит даже до открытых конфликтов. Если у тебя подобная ситуация, нам опять может помочь система оценок.

Расчет оценки по системе «Усилия – Результат»

Сделай сетку оценок за качество внесения информации в систему. Эта категория тоже будет влиять на оплату труда. Внес сто процентов информации – пятерка, и это стоит, например, пятьдесят долларов. Внес пятьдесят – семьдесят процентов – получишь тридцать. Не внес ничего – минус пятьдесят! Ты имеешь право это требовать, ты руководитель! В самом крайнем случае всегда можно сказать, что теперь мы работаем по такой системе, а кого не устраивает – могут быть свободны.

Не бойся таких кардинальных решений! Негибкие люди не хотят подстраиваться под новую систему работы, они будут тебе только нервы мотать. Поверь, дешевле будет с ними расстаться, даже если это звезды! Разумный человек не станет выделываться, потому что у него есть цель – заработать, а не разговоры разговаривать.