12. Новая работа: сотрудники как виджеты

Оказывается, я был наивен. Двадцать пять лет я провел в написании статей о технологических компаниях и думал, что понимаю эту индустрию. Но в HubSpot я увидел, что многое из того, во что я верил, в действительности обстоит совсем не так.

Я полагал, например, что ИТ-компания начинается с великих изобретений – удивительного гаджета, блестящей программы. В Apple Стив Джобс и Стив Возняк разработали персональный компьютер; в Microsoft Билл Гейтс и Пол Аллен создали языки программирования, а затем и операционную систему; Сергей Брин и Ларри Пейдж из Google стали творцами поисковой машины. Сначала проектирование, а затем продажи. Так, я думал, все работает.

Но HubSpot сделала все наоборот. Среди первых ее сотрудников был коммерческий директор и директор по маркетингу. Халлиган и Дхармеш занимали эти должности, хоть у них и не было товара на продажу и они даже не знали, какого рода товар будет производиться. HubSpot начала свою деятельность как подразделение продаж, ищущее свой продукт.

Чему еще я научился на своей новой работе, так это тому, что, хотя люди все еще говорят об этом бизнесе как об индустрии технологий, правда состоит в том, что технологии здесь отнюдь не на первом месте. «Вас не наградят за создание новой технологии, теперь – нет, – говорит один мой друг, работающий в этой сфере с 1980-х, бывший инвестбанкир, который теперь консультирует стартапы. – Все дело в бизнес-модели. Рынок платит тебе за руководство быстрорастущей компанией. Главное – быстро стать большим. Можешь не быть прибыльным, но будь большим».

HubSpot пошла по этому пути. Ее технологии не очень впечатляют, но посмотрите на рост выручки! Вот почему венчурные капиталисты влили столько денег в HubSpot, и вот почему они верят в его успешное размещение на бирже. Именно поэтому HubSpot набирает столько молодых сотрудников. Это то, что хотят видеть инвесторы: сборище молодых людей оттягивается, толкуя об изменении мира. Это продается.

Еще одна причина найма молодых людей – это их дешевизна. HubSpot терпит убытки, но работа в нем ведется интенсивно. Как можно сделать так, чтобы сотни людей занимались продажами и маркетингом за минимальную оплату? Способ один: нанять людей, только что окончивших колледж, и сделать так, чтобы работать было весело. Даешь им бесплатное пиво и настольный футбол. Декорируешь место так, чтобы оно выглядело как нечто среднее между детским садом и общежитием. Организуешь вечеринки. Сделаешь так – и тебе откроется доступ к бесконечно пополняемой отаре братанов, которые будут вкалывать в обезьяннике под постоянным, невероятно сильным психологическим давлением за 35 тысяч долларов в год. Можно сэкономить еще больше денег, упаковав этих людей в огромные помещения, плечом к плечу, настолько плотно, насколько это возможно. Внушаешь им, что делаешь это не потому, что хочешь сэкономить на офисном пространстве, а потому, что так любит работать их поколение.

Помимо веселья, создаешь легенду, которая сделает работу значимой. Люди нового тысячелетия, предположительно, не столько заботятся о деньгах, сколько озабочены поиском мессианской идеи. Значит, надо обозначить эту миссию. Говоришь другим сотрудникам, какие они особенные и как им повезло здесь оказаться. Говоришь, что сложнее попасть на работу сюда, чем поступить в Гарвард, и поскольку они обладают сверхспособностями, их отобрали для работы над очень важной миссией по изменению мира. Делаешь из компании команду со своими цветом и, логотипом. Даешь каждому по кепке и футболке. Выдумываешь культурный кодекс и объявляешь о создании компании, которую смогут полюбить все. Заманиваешь желающих быстро разбогатеть.

Но у Кремниевой долины есть и темная сторона. Несомненно, в ИТ-индустрии работают много светлых, счастливых людей. Но это также мир, где благосостояние распределяется не равным образом и выгоду накапливают в основном инвесторы и учредители, которые подтасовывают карты, извлекая выгоду лишь для себя. Это мир, где старые сотрудники нежелательны, где людей, которым стукнуло сорок, вышвыривают вон. Это мир, где работодатели дискриминируют на почве расы и гендера, где учредители иногда оказываются социопатичными монстрами, где плохо обученные (или совсем необученные) менеджеры оскорбляют своих подчиненных и безнаказанно увольняют их, где работники едва ли могут куда-то обратиться за помощью и никто не может гарантировать им сохранение рабочего места.

В декабре 2014 года Николас Леманн опубликовал в New Yorker эссе, в котором сравнил видение работы Альфреда П. Слоуна, легендарного гендиректора General Motors, описанное в его мемуарах от 1964 года, «Мои годы в General Motors», c видением, изложенным в серии книг, выпущенных руководителями Google.

Согласно модели XX века, в соответствии с которой работала GM Слоуна, компании «были сильно унифицированы и предлагали своим белым воротничкам фактически пожизненное пребывание в должности. В течение всех трудовых лет зарплата сотрудников стабильно повышалась, так же, как и их пенсия», – пишет Леманн. Все поменялось с появлением интернета и, в частности, с появлением Google, первой успешной интернет-компании с большим штатом сотрудников. Google преуспел, пишет Леманн, за счет «нарушения правил управления бизнесом».

Самые большие изменения коснулись общественного договора, некогда существовавшего между компаниями и сотрудниками и между компаниями и обществом в целом. Некогда, совсем недавно, компании чувствовали себя обязанными заботиться о своих сотрудниках и быть социально ответственными. Сегодня на этот общественный договор даже не смотрят. На Новой Работе работодатели ждут преданности от своих подчиненных, но сами по отношению к ним никакого морального долга не испытывают. Вместо того чтобы предложить людям надежные рабочие места, на которых можно трудиться всю жизнь, их воспринимают как полезный виджет, присоединяемый к компании лишь на пару лет, затем этот виджет отсоединяют и отпускают на все четыре стороны. В соответствии с этой моделью, по сути мы – фрилансеры, предоставляющие свои услуги на короткий срок. На протяжении всей карьеры мы можем сменить десятки мест.

«Твоя компания – это не твоя семья», – пишет мультимиллиардер, соучредитель и председатель LinkedIn Рид Хоффман в своей книге «Альянс: управление ценными кадрами в сетевую эпоху». Хоффман говорит, что сотрудникам стоит воспринимать работу как «боевое дежурство» и не стоит надеяться оставаться на должности слишком долгий срок. По его мнению, работа – это трансакция, в ходе которой сотрудник обеспечивает выполнение услуги, получает за нее оплату и двигается дальше. Помимо своего «дежурства» в LinkedIn, Хоффман является партнером Greylock Capital, крупной фирмы, специализирующейся на венчурных инвестициях. Forbes называет его «человеком с самым большим количеством связей в Кремниевой долине». Его глубоко уважают, даже почитают, а его идеи о взаимоотношениях между работодателями и подчиненными повлияли на целое поколение предпринимателей, внимавших ему как пророку.

Слова Хоффмана о том, что компания – это не семья, уходят своими корнями в культурный кодекс, опубликованный в 2009 году Netflix, компанией, предоставляющей видеоконтент по подписке из Кремниевой долины, где торжественно заявлялось: «Мы – команда, а не семья». Кодекс Netflix вдохновил ряд ИТ-стартапов и, «вероятно, является самым важным документом, родившемся в Долине», как сказала однажды управляющий директор Facebook Шерил Сэндберг. Шах использовал кодекс Netflix в качестве модели для культурного кодекса HubSpot и взял оттуда пресловутую фразу: «Мы – команда, а не семья».

Netflix обосновывал идею «не семьи», говоря о том, что, как и в профессиональной спортивной команде, технологическим компаниям необходимы «звезды на каждой позиции». В этом есть смысл, если ты профессиональный атлет, который может зарабатывать миллионы долларов в год и завершить свою карьеру в тридцать пять лет, но кажется слишком жестоким, если мы говорим о рядовых работниках. В результате, согласно бесчисленным статьям в таких изданиях, как Fortune, New Republic, Bloomberg и New York Magazine, Кремниевая долина стала местом, где люди живут в постоянном страхе. Как только явится кто-то получше и подешевле, компания избавится от тебя. Если тебе исполнится пятьдесят, или сорок, или тридцать пять; если ты станешь требовать прибавку и начнешь обходиться компании слишком дорого; если из колледжа придет группа молодежи, готовой исполнять твою работу за меньшие деньги, – прощай навсегда. Так что – не стоит устраиваться поудобнее.

Это новое соглашение между работниками и работодателями было разработано в компаниях Кремниевой долины и считается таким же важным нововведением, как чипы и софт, благодаря которым Кремниевая долина известна во всем мире. Теперь эта идеология распространилась за пределы самой Долины. Мы живем в революционный период экономической трансформации, когда целые индустрии – ретейл, банки, здравоохранение, медиа, производство – переформатируются технологиями. Наряду с изменениями индустрий меняется и их отношение к сотрудникам.

Но разве кто-то хочет пройти через двадцать – двадцать пять рабочих мест за свою сорокалетнюю карьеру? Трудно понять, как такое соглашение может быть полезно работникам. Прыгать с одного места на другое, пока ты молод, – это одно, но в какой-то момент люди захотят жениться, завести детей и зажить семейной жизнью. Стабильность приобретает все большее значение. В мире «по Хоффману» ты проведешь полжизни в поисках новой работы, бегая по собеседованиям, проходя обучения, вливаясь в новый коллектив, оформляя новую страховку (в случае, если тебе ее дадут), разбираясь с налогами, внося изменения в свой план 401(k). Ты едва успеешь запомнить, где у вас тут стоит кикер, как уже нужно будет искать новую работу.

Amazon, компания, ставшая известной как место работы с крайне высокими требованиями к персоналу, добавляет еще больше жестокости в философию «дежурства». Среднестатистический сотрудник Amazon остается в компании всего на год, согласно исследованию 2013 года PayScale – компании, отслеживающей данные о вознаграждениях. Amazon частично вознаграждает своих сотрудников пакетом ограниченных акций, разделенных на более чем четырехлетний срок, но, в отличие от большинства ИТ-компаний, распределяющих их равное количество каждый год, Amazon распределяет гранты таким образом, что бóльшая их часть приходится на 3-й и 4-й год. Сотрудники, увольняющиеся по прошествии одного года, по некоторым данным, получают только 5 процентов от причитающейся им суммы гранта.

Помимо того, что многие ИТ-компании плохо обращаются со своими сотрудниками, они еще хотят, чтобы те оставались верны им, чтобы испытывали к фирме то же чувство, что и любитель спорта по отношению к любимой команде. Сотрудникам HubSpot внушают, что нужды компании важнее их собственных. «Команда > человек» – так отражает это Дхармеш в культурном кодексе, подзаголовок которого гласит: «Создание компании, которую мы полюбим». Кто полюбит компанию? Особенно когда эта компания говорит тебе, что «мы не семья»?

И все же миллениалам, бегающим по офисам HubSpot в оранжевой одежде и оранжевой обуви, не просто нравится HubSpot; они любят HubSpot. Это их команда. Их не беспокоит, что она отнюдь не отвечает им взаимностью.

Однажды я почувствовал себя Нормой Рэй, когда попытался открыть глаза моим коллегам. Мы как раз говорили о стеллаже с конфетами. Типа это так здорово, что есть столько конфет. Я начал убеждать их, что конфетная стена – своего рода «развод».

– Знаете, – улыбнулся я, – вы, ребята, первое поколение, готовое работать за бесплатные конфеты. Люди моего возраста никогда бы на это не купились. Нам нравилось получать жалованье настоящими деньгами.

Признаюсь, это был не самый лучший способ начать диалог.

– Нам платят, – возразил один из моих коллег, как бы в свое оправдание.

– Я знаю, – попытался я исправить положение. – Я просто хочу прояснить, почему компании делают подобные вещи.

– Потому что они хотят создать клевую культуру. Они хотят, чтобы люди были счастливы.

Понятия не имею, сколько этим ребятам платят, но большинство из них только окончили колледж, и я подозреваю, что Череп одурачил их, платя маленькие зарплаты, но зато они приобретут колоссальный опыт в HubSpot, помимо всего прочего, вроде вечеринок, выездных корпоративов и бесплатных пива и конфет.

– Нам не платят конфетами, – с обидой произнес другой.

– Да нет, это понятно.

Другие коллеги присоединились к разговору. Они обожают конфеты. Они едят конфеты каждый день. Теперь я пошел на попятную в попытке объяснить, чтó на самом деле я имел в виду, говоря, что большой стеллаж с конфетами не является мотиватором для людей вроде меня.

– Если бы я мог решать, если бы у меня был выбор, я бы предпочел, чтобы не было конфетной стены, и чтобы мне платили вместо этого немного больше. Понимаете, о чем я?

Они не понимают.

– Дело в том, что у меня есть дети, это понятно? Я не могу каждый день приносить домой здоровенный мешок с конфетами и кормить ими своих детей. Я не могу продавать конфеты и на вырученные деньги покупать еду и одежду для них. Вот что я имею в виду.

Они смотрят на меня, и в их глазах я явственно вижу: «Тревога! Сумасшедший старик! Почему он зол на конфеты? Не делайте резких движений, которые могут его вспугнуть! Медленно отходите назад и зовите на помощь!»

Одна женщина, которая очень любит конфеты, говорит, что, по ее мнению, компания на самом деле не тратит на них очень много денег. Более того, даже если убрать все конфеты, то это не означает, что нам будут больше платить.

– Я знаю, – устало выдохнул я.

– Но ведь ты сам это сказал. – Она триумфально посмотрела на меня.

Я не знаю, как быть дальше. Норма Рэй выступала против подобного мышления на своей текстильной фабрике? Там было двадцать с лишним людей, обожавших кофе из кофемашины и не хотевших формировать профсоюз?

– Знаете, вы правы, – сдался я. – Извините, что заговорил об этом. Конфеты – это прекрасно.

На месте Халлигана, Дхармеша или Черепа я бы делал то же, что и они: точно так же нанимал бы сотни людей, дал бы им все конфеты и все пиво, которое они смогут закачать себе в желудок, и продолжал бы внушать им, насколько значимую работу они делают.

Я понимаю, почему люди не соглашались со мной по поводу конфетной стены. Но я не могу понять, как они проглядели жестокость, с какой обращаются с некоторыми из них. Что компания просто «выпускает» сотрудников без предупреждения, заставляет их забрать свои вещи и немедленно исчезнуть, чтобы никогда больше не вспомнить о них? Несмотря на все разговоры о радовании и создании компании, которую мы любим, HubSpot, вне всяких сомнений, – самое жестокое место из тех, где я когда-либо работал.

Снова и снова я вижу, как умных, опытных, состоявшихся женщин лет тридцати пяти (в HubSpot они уже старухи) увольняют после первого же предупреждения со стороны любого из их двадцати с лишним руководителей или же обходятся вовсе без предупреждения. Каждый раз женщина, которую увольняют, бывает ошеломлена этим, опустошена и бросается в слезы.

Изабель, тридцать четыре года, проработала три с половиной года в HubSpot, есть годовалый ребенок, она только что вышла с больничного, длившегося месяц, когда ее босс, которому двадцать с чем-то лет, сообщил ей, что она не оправдывает ожидания и может считать себя уволенной. Дениз, тридцать пять лет, работала в HubSpot четыре с половиной года, но однажды ей сказали (через Джордан, двадцать восемь лет), что ее должности больше не существует, хотя ее отдел продолжает активно набирать людей на работу. Дениз разрешили поработать еще две недели. За это время Череп полностью игнорировал ее. Он ни разу не подошел, чтобы поговорить с ней, поблагодарить за работу или сказать, что ему жаль, что все так сложилось. Он проходил рядом с ее рабочим местом. Он видел ее – она сидела прямо перед ним – и ничего не говорил. Он вел себя, как ни в чем не бывало. А в то же время Дениз едва сдерживалась. Она плакала в своей машине. У нее начались приступы паники перед работой. Она чувствовала себя униженной. Женщина понятия не имела, что сделала не так и почему ее увольняют.

Пэйдж, тридцать пять лет, выгнали в пятницу утром, за несколько недель до достижения того трудового стажа на этом месте, когда она смогла бы претендовать на дополнительные опционы. Ирония состояла в том, что Зак уволил ее во время бесстрашной пятницы, нашего феминистского упражнения по тимбилдингу. В то время как на первом этаже, в переговорной, группа только что выпустившихся из колледжа молодых дам рисовала что-то на полу, Пэйдж, работавшую в свое время аналитиком на Уолл-стрит, на втором этаже выгоняли с работы за якобы недостаточную продуктивность. Зак велел ей забрать свои вещи и уйти. Она уволена. Прямо сейчас. Она не получила выходного пособия. Она вышла, едва сдерживая слезы, и написала мне уже в машине: «Ты не поверишь. Меня просто взяли и уволили». Когда я ей позвонил, она плакала.

Один коллега из отдела маркетинга рассказывал мне, что в 2011 году, до моего прихода, другую женщину тридцати с чем-то лет уволили спустя всего четыре месяца. Она была беременна близнецами. «Компания может делать что хочет», – заверил меня один из менеджеров, и у меня отвисла челюсть.

Это Новая Работа, но на самом деле это просто новая страница старой истории, той, где капитал эксплуатирует труд. Разница состоит лишь в том, что теперь эксплуатируют с широкими улыбками на лицах. Всё на этом новом месте работы, от сумасшедшего антуража до разговоров об изменении мира, россказнях о героических путешествиях и бонусах, которые на самом-то деле и не бонусы вовсе, – все это существует с единственной целью, состоящей в снижении затрат на труд, чтобы инвесторы могли максимизировать свой доход.

Мы – команда, а не семья. Прямо как игрок Главной лиги бейсбола – в любой день тебя могут убрать. Но, эй! Наслаждайся конфетками.

Разница между капитализмом такого рода и тем, с которым столкнулась Норма Рэй, заключается в том, что ИТ-компании знают, как свои недостатки выставить за достоинства. HubSpot предлагает неограниченный размер отпуска и преподносит это как бонус. На деле же такая политика экономит HubSpot деньги. Если в компании существует традиционный план отпусков, то закон требует выделять денежный резерв для покрытия расходов на отпуска, которые компания обязана предоставлять своим сотрудникам. Когда сотрудник уходит или его увольняют, компания должна оплатить положенные ему отпускные дни, которые он накопил. Но если в компании нет плана отпусков, то ей не нужно выделять на это денежный резерв. Это очень удобно, ведь компания может увольнять людей, не выплачивая им отпускные. Пэйдж, которую уволили спустя одиннадцать месяцев работы, брала только пять дней отпуска. В традиционной компании ей причиталась бы выплата за неделю или две неиспользованного отпуска, но от HubSpot она не получила ничего. Подумайте о количестве людей, приходящих и уходящих, и вы сможете понять, сколько средств экономится.

Еще один способ снизить расходы на оплату труда – вообще отрицать статус сотрудника. Uber, компания, предоставляющая услуги поиска и вызова такси или частных водителей, экономит деньги, квалифицируя водителей как независимых исполнителей, а не как сотрудников. В Uber говорят, что водителям так больше по душе, потому что им нравится свобода. Uber с другими компаниями «экономики взаимопомощи» создают новую форму крепостного права, подкласс фиктивных работников, получающих низкую заработную плату и не имеющих права на социальные гарантии. Как в июне 2015 года заявил в своем посте на Facebook бывший министр труда Роберт Райх: «Экономика совместного потребления – вздор; она становится экономикой совместного потребления объедков».

ИТ-компании также давят на правительство США с целью увеличить число квалифицированных работников из-за рубежа, которым будет разрешен въезд в страну по визам H-1B. Райх говорит, что это тоже способ снизить затраты на труд. В своем посте на Facebook от 2015 года Райх вспоминает, что, когда он работал, в 1990-х годах, работодатели из Долины говорили, что не могут найти квалифицированных работников в Соединенных Штатах, «хотя на самом деле они не хотели платить более высокую заработную плату американцам». Работников из других стран «легко запугать, потому что если они потеряют работу, им придется покинуть США», – сообщал Райх.

Почему ИТ-компании так одержимы снижением затрат? Посмотрите на их финансовые показатели. Многие из них не приносят дохода. Самое большое различие между современными технологическими стартапами и теми, что ведут свою историю из доинтернетовской эпохи, заключается в том, что компании, принадлежащие к старой гвардии, такие как Microsoft и Lotus Development, приносили их владельцам большой доход почти что со дня их основания, в то время как многие нынешние компании годами теряют огромные суммы даже после размещения своих акций на бирже. Им нужно постоянно снижать издержки при помощи таких методов, как VORP Халлигана.

Еще более интересный вопрос: почему существует так много компаний, остающихся в бизнесе, но теряющих деньги? Кажется, мы видим здесь особую бизнес-модель. Смысл создания компании состоит в получении дохода, или, по крайней мере, так думали раньше. В 1990-х, во время первого бума доткомов, в Кремниевой долине была создана компания нового вида, которая на протяжении многих лет может терять деньги и фактически никогда не приносить дохода, и, несмотря на это, сделать своих основателей и инвесторов невероятно богатыми.

Переломный момент произошел 9 августа 1995 года, когда Netscape Communications, создатель первого веб-браузера, крайне успешно вышел на IPO и увидел, как его акции возросли в цене почти втрое в первый же день. До тех пор обычно ожидали, когда компании начнут приносить доход, и только потом начинали продавать акции. Netscape был по уши в долгах. Мэри Микер, инвестбанкир Morgan Stanley, взявшая на себя организацию IPO, позже вспоминала в Fortune:

За свое короткое существование Netscape потеряла много денег, но, несмотря на это, несколько человек разбогатели. В 1999 году, на пике бума доткомов, AOL купила Netscape за 10 миллиардов долларов. После этого Netscape отошла на задний план. И все же один из соучредителей Netscape Марк Андриссен якобы ушел с акциями на сумму почти 100 миллионов долларов. Другой соучредитель Джим Кларк, как сообщают, сколотил состояние в 2 миллиарда долларов. В интернете никто не знает, что ты собака, – известная фраза с картинки 1993 года в New Yorker. История Netscape добавляет сюда новых красок: в интернете, по крайней мере до тех пор, пока речь не заходит об инвестициях, никому нет дела до того, что ты на самом деле собака.

IPO Netscape дало старт дотком-лихорадке. В Кремниевой долине это выглядело так, будто кто-то щелкнул выключателем. Внезапно появилась новая бизнес-модель: расти быстро, теряй деньги, стань акционерным обществом. Эта модель продолжает существовать и поныне. Это – простое вымогательство. Венчурные капиталисты вкачивают миллионы долларов в компании. Компания тратит какое-то количество этих денег на минимально жизнеспособный продукт, или MVP, термин, придуманный Эриком Рисом, автором книги The Lean Startup, ставшей библией для новых ИТ-компаний, а затем спускает огромные суммы на привлечение клиентов – при помощи найма торговых представителей, маркетологов и специалистов по связям с общественностью, которые помогут прославиться, организовать яркие конференции и создать репутацию – «бренд и шумиху», как это называет HubSpot. Издержки накапливаются, но показатель дохода растет. Фактически компания покупает однодолларовые купюры и продает их за семьдесят пять центов, но это неважно, потому что непрофессиональные инвесторы смотрят только на показатель роста дохода. Им сказали, что, если компания просто сможет стать достаточно большой, достаточно быстро появится и прибыль. Только это не всегда происходит. Zynga, Groupon и Twitter тому пример. За последние пять лет, с 2010-го по конец 2014-го, Zynga набрала ежегодных убытков более чем на 800 миллионов долларов; Groupon потерял почти 1 миллиард долларов; а Twitter объявил о годовых чистых убытках на сумму более чем 1,5 миллиарда долларов, согласно формам 10-К, поданным ими в Комиссию по ценным бумагам и биржам.

Гендиректора технологических компаний «старой гвардии», кажется, сбиты с толку феноменом компаний, работающих с убытком. «Они не приносят деньги! В моем мире – ты не настоящая компания, пока не приносишь деньги» – так Стив Балмер, бывший генеральный директор Microsoft отозвался об Amazon в 2014 году, когда компания потеряла 241 миллион долларов, хотя ее рыночная стоимость возросла до 160 миллиардов долларов. Гендиректор Oracle Марк Херд, еще один парень из бизнеса старой школы, выразил схожее удивление в отношении Salesforce.com. «Там нет движения денежных средств, – сказал он о компании в апреле 2015 года. – Сколько сейчас они стоят? 35 миллиардов долларов?… Это сумасшествие, просто сумасшествие». Это было пустое место. Спустя несколько месяцев Salesforce.com стоила более 50 миллиардов долларов.

Одним из последствий нерентабельности стало то, что компании не живут долго. В 1960 году средняя продолжительность жизни компании в соответствии с индексом S&P 500 составляла немногим больше шестидесяти лет, в то время как сегодня она составляет менее двадцати лет, согласно Innosight, исследовательской и консалтинговой организации. Еще одно последствие заключается в том, что заработанные средства распределяются гораздо менее справедливо, чем в прошлом. Диспропорция между выплатой гендиректору и выплатой рядовому сотруднику увеличивалась с 1965 года, но резкий скачок был отмечен во время бума доткомов, согласно Economic Policy Institute (EPI). В 1965 году среднестатистический гендиректор зарабатывал в 20 раз больше рядового сотрудника. К 1989 году это соотношение приблизилось к шестидесяти. Но в 1995 году все попросту пошло вразнос. Среднестатистический гендиректор зарабатывал в 122 раза больше обычного сотрудника. К 2000 году относительная разница в компенсационных выплатах между генеральным директором и рядовым сотрудником достигла 383, согласно EPI. Сейчас это значение составляет около 300.

Люди с верхушки откусывают больший кусок пирога. Это сильно раздражает, но еще больше раздражает, когда осознаешь, что кто-то из учредителей гребет столько денег, управляя нерентабельной компанией, при этом обращаясь со своими сотрудниками так, как невозможно было представить себе всего каких-то двадцать лет назад.

«Наши самые ценные активы выходят из дверей каждый вечер» – вот мантра, которую я слышал от директоров технологических компаний, когда писал о них в 1980-х и 1990-х годах. «В Microsoft зарабатывали все, включая секретарей, – вспоминал мой друг Майк, бывший сотрудник Microsoft. – Компания сделала десятки тысяч людей миллионерами. Компания до последнего поддерживала людей, столкнувшихся с личными проблемами. Если у тебя обнаружили рак, они будут выплачивать тебе зарплату, даже не ожидая, что ты вернешься на работу, и покроют все медицинские счета».

В ту пору гендиректора были одержимы тем, как удержать сотрудников. Ни одна компания не предлагала своим сотрудникам рассматривать работу в ней как короткое «дежурство» и никто не заявлял: «Мы – не твоя семья».

Неудивительно, что Рид Хоффман, являющийся основателем компании и венчурным капиталистом, поддерживает подход «мы не семья». Он был одним из самых больших бенефициаров бизнес-модели «расти-быстро-теряй-деньги-стань-акционерным-обществом». Первая компания Хоффмана PayPal стала публичным акционерным обществом, терпя убытки. В 2002 году Хоффман стал соучредителем LinkedIn. На протяжении трех из его тринадцати лет в компании LinkedIn объявлял о годовой прибыли. В остальные десять компания несла убытки. Недавние убытки поражали: в первые девять месяцев 2015 года LinkedIn потеряла 150 миллионов долларов. Все же чистая стоимость компании Хоффмана примерно равна 5 миллиардам долларов. Amazon, онлайн-ретейлер с двадцатиоднолетней историей, никогда не приносил огромных доходов, но его основатель Джефф Безос владеет состоянием 60 миллиардов долларов. Salesforce.com, софтверная компания, заявила о чистых потерях трех четвертей миллиарда долларов с 2011 по конец 2014 года, а ее учредитель Марк Бениофф обладает состоянием 4 миллиарда долларов.

Кто-то должен был остаться с носом. Летом 2015 года я говорил с Пэтом, известным серийным предпринимателем из Кремниевой долины, являющимся гендиректором частной компании и бизнес-ангелом. Мы говорили о взлетающих стоимостях инвестиционного портфеля частных компаний. Внезапно Долину наводнили так называемые единороги – частные корпорации, которые предположительно стоят миллиарды, даже десятки миллиардов долларов. По данным Fortune, на тот момент существовало 145 единорогов, почти в два раза больше, чем было всего семью месяцами ранее.

– Понимаешь, кто на этом пострадает, да? – спросил меня Пэт.

– Я не знаю. Венчурные капиталисты? – спросил я.

– Нет! Инвесторы под защитой.

Пэт объяснил: фонды, инвестирующие в стартапы на поздней стадии и платящие за это смешную цену, требуют и получают своего рода гарантию под названием «трещотка». Это обещание компании выдать им необходимое количество дополнительных акций в случае, если она станет публичным акционерным обществом при своей стоимости ниже оплаченной инвесторами суммы. Некоторым инвесторам гарантируют, по крайней мере, дополнительные 20 процентов от суммы их инвестиций. Инвесторы могут потерять свои деньги на таких сделках только в случае конца света. Они, в общем-то, ничем не рискуют.

С учредителями тоже рассчитываются. Groupon получил 1,1 миллиарда долларов за последний частный этап финансирования до IPO, при этом на саму компанию ушло сравнительно мало средств. Бóльшая часть суммы – 946 миллионов долларов – якобы попала в карманы инсайдерам, продавшим свои личные пакеты акций венчурным инвесторам.

– Значит, учредители в безопасности. Во время частных этапов финансирования они продают свои личные пакеты по высоким ценам, – говорил Пэт. – Они берут деньги со стола прямо сейчас, вместо того чтобы ждать IPO. Так кто же тут потерпевшая сторона?

Я сказал, что не имею понятия.

– Господи, ну тупица. Сотрудники!

Пэт объяснил: сотрудникам частично платят опционами на акции. Страйк-цена на опционы калькулируется на основе оценки стоимости компании во время передачи опционов. Если ты пришел в компанию поздно, то скорее всего на них будет уже высокая страйк-цена. Если компания станет публичным акционерным обществом с меньшей оценкой стоимости – если пострадавшие окажутся в подвешенном состоянии, как это еще называют, – тогда твои опционы могут оказаться «без денег».

– Это произойдет с большим количеством единорогов, – сказал Пэт. – Каждый раз на определенной стадии приходит инвестор и начинает вкладывать свои деньги в еще более безумных объемах, «подвешивание» становится все более вероятным. Вероятность того, что сотрудников обманут, очень велика.

Компания становится акционерным обществом, венчурные капиталисты в одночасье богатеют, а учредители рассовывают по карманам свои миллионы. Но сотрудники получат очень мало или вообще ничего. В декабре 2015 года Bloomberg написал об этом феномене статью, озаглавленную: «Большое IPO, маленькие выплаты большому количеству сотрудников стартапов».

Сочувствовать сотрудникам технологических компаний, жалующимся на то, что их компания вышла на биржу, а они не стали миллионерами, возможно, нелегко. Зависит от точки зрения и от того, как вы рассматриваете свои опционы в качестве бонуса – как нежданную удачу или планируемую компенсацию. Сотрудники стартапов часто отказываются от части своей зарплаты в пользу получения опционов и относятся к ним как к части выплат. Теперь некоторые начинают понимать, что им платили деньгами из «монополии». Циник может сказать, что они сами виноваты: рискнули связаться со стартапами, и ничего хорошего из этого не получилось. Но беда в том, что их риски не затрагивают руководство. Люди с верхушки имеют гарантированный доход от этой игры, которую сами для себя и запустили.

Более того, венчурные капиталисты и учредители знают, что делают, и им все равно.

– Не думаю, что кто-нибудь из учредителей на самом деле сидел и прикидывал, как бы половчее надуть своих сотрудников, – говорил Пэт. – Но, с другой стороны, это делают твои друзья и директора конкурентов, ну… и ты тоже.

– А эти ребята не чувствуют себя виноватыми? – спросил я. – Им нужно приходить в офис и смотреть своим сотрудниками в глаза. Так ведь? Как они это делают?

Пэт глубоко вздохнул.

– Я был в Долине достаточно долгое время. Насколько могу судить, никто здесь не чувствует никакой вины за то, что делает. На мой взгляд, эти парни думают, что они моральные создания. Они верят, что действуют на основе принципа честности. Они верят, что они самые высокоморальные ребята на планете. Но это не так.

Они из тех людей, кто утверждает, что они меняют мир к лучшему. Так и есть. Для самих себя.