Книга: Как управлять своей карьерой
Назад: Глава 6. Почему нужно выделять время на саморефлексию (даже если не хочется). Дженнифер Портер
Дальше: Глава 8. Как играть на своих сильных сторонах. Лора Морган Робертс, Гретхен Шпрейтцер, Джейн Даттон, Роберт Куинн, Эмили Хифи, Брианна Баркер Кейза
Глава 7

Сделайте себя незаменимым

Джон Зенгер, Джозеф Фолкман, Скотт Эдингер

Идея вкратце

Хорошие лидеры могут стать первоклассными, развив до высочайшего уровня несколько своих сильных сторон. Однако просто работать, используя свои преимущества — недостаточно. Руководителям нужно использовать бизнес-эквивалент перекрестных тренировок, то есть усиливать дополнительные навыки, которые позволят в более полной мере использовать свои достоинства. Например, технические навыки улучшатся, если усовершенствовать навыки общения, ведь последние сделают знания и умения лидера более очевидными и доступными для коллег. Когда лидер развивает несколько своих ценных качеств до более высокого уровня, он становится незаменимым в его организации, несмотря на свои возможные слабые стороны.

Менеджер по продажам, назовем его Том, занимал должность руководителя среднего звена в компании, входящей в список Fortune 500. Проработав в ней с десяток лет, он процветал: выполнял план, заслужил признание коллег, регулярно получал высокие оценки своей деятельности. Том попросил перевести его на более высокую должность: ему хотелось отвечать за международную деятельность по систематизации продуктов. Он был уверен, что является основным претендентом на это место и что новая должность станет логическим продолжением его карьеры, так как идеально соответствовала его навыкам и амбициям. Послужной список Тома был превосходным. Он не совершал глупых ошибок или шагов, мешающих карьере, не конфликтовал с высшим руководством. И он был поражен, когда эту должность получил менее опытный коллега. Что он сделал не так?

Насколько мог судить Том, ничего. Как убеждала вышестоящая руководитель, все были довольны его работой, и недавняя оценка по методу 360° подтверждала ее слова. Том во всех областях работал нормально или лучше среднего, и он не только действовал эффективно, но и мог решать различные проблемы, мыслить стратегически и вдохновлять других на отличную работу. «Тебе ничего не надо изобретать, — сказала его руководитель. — Продолжай работать так же. Используй свои сильные стороны».

Но как? Том был растерян. Мыслить более стратегически? Вдохновлять еще больше? Решать проблемы более тщательно?

Избавляться от недостатков легко, и понятно, как это делать, поскольку можно получить устойчивые измеримые результаты путем линейного развития, то есть изучая и применяя на практике необходимые базовые приемы. Но данные, полученные за много лет работы с десятками тысяч руководителей по всему миру, показывают, что развитие сильных сторон происходит по-другому. Активнее применяя навыки, которыми вы уже хорошо овладели, вы совершенствуетесь постепенно. Чтобы добиться ощутимого прорыва, нужно осваивать дополнительные навыки, то есть развиваться нелинейно. Понятие нелинейного развития давно известно спортсменам как перекрестная тренировка. Например, начинающий бегун совершенствуется, выполняя упражнения на растяжку и бегая несколько раз в неделю, постепенно увеличивая дистанцию, повышая выносливость и накапливая мышечную память. Но опытному марафонцу не удастся значительно увеличить скорость, если он просто начнет больше бегать. Для перехода на следующий уровень ему нужно, чтобы тренировки сопровождались развитием дополнительных навыков за счет силовых тренировок, плавания, езды на велосипеде, интервальных тренировок, йоги и т.д.

То же самое и с лидерскими компетенциями. Чтобы перейти от хороших результатов к очень хорошим, необходимо применить бизнес-эквивалент перекрестных тренировок. Например, если у вас прекрасные технические навыки, то углубленное изучение технической литературы не даст вам таких же преимуществ, как оттачивание дополнительных навыков вроде навыков общения. Благодаря действенной коммуникации ваши знания и умения станут более очевидными и воспользоваться ими сможет больше коллег.

В этой статье мы даем простые инструкции, как стать еще более эффективным лидером. Мы увидим, какие сильные стороны выделил у себя Том, на каких решил сосредоточиться, какие еще навыки он развивал и каких результатов добился. Процесс выглядит простым, но дополнительные навыки не всегда очевидны. Для начала давайте более пристально присмотримся к эквиваленту перекрестных тренировок для лидеров.

Эффект взаимодействия

В перекрестных тренировках сочетание двух видов деятельности ведет к гораздо более значительному улучшению результата, чем может дать любой из них по отдельности. Это — эффект взаимодействия, и в нем нет ничего загадочного. Давно известно, что, например, сочетание диеты и тренировок более полезно для похудения, чем только диета или исключительно тренировки.

В предыдущих исследованиях мы обнаружили 16 дифференцирующих лидерских компетенций, сильно коррелирующих с положительными бизнес-результатами, такими как рост прибыли, вовлеченность сотрудников, доход и удовлетворенность клиентов. Мы задались вопросом, можно ли среди этих 16 компетенций выделить пары, дающие значительный эффект взаимодействия?

Мы проанализировали нашу базу данных, содержащую более четверти миллиона оценок по методу 360° приблизительно 30 000 развивающихся лидеров, в поисках пар компетенций, обусловивших гораздо более высокие оценки эффективности лидерства в целом, чем те же компетенции, но взятые по отдельности. Результаты оказались бесспорными. Рассмотрим, к примеру, такие компетенции, как «внимание к результатам» и «построение отношений». Всего 14% лидеров с достаточно высоким (то есть соответствующим 75-му процентилю) вниманием к результатам, но с более низкими показателями в области построения отношений достигли исключительно высокого уровня руководства: 90-го процентиля в эффективности лидеров в целом. Аналогично всего 12% тех, кто силен в построении отношений, но менее успешен в сфере внимания к результатам, достигли того же уровня. Но, когда человек преуспевал в обеих категориях, происходило нечто впечатляющее: целых 72% находившихся в 75-м процентиле по обеим категориям достигали 90-го процентиля по лидерской эффективности в целом.

Мы измерили степень корреляции между лидерской эффективностью в целом и всеми возможными парами 16 компетенций, чтобы узнать, какие пары являются наиболее благоприятными. Мы также сопоставили эти 16 компетенций с другими навыками лидеров и оценили, как эти пары соотносятся с лидерской эффективностью в целом. Оказалось, что каждая из 16 компетенций имела до десятка ассоциируемых с ней моделей поведения (мы называем их партнерами компетенций), которые были тесно связаны с успехами лидера, если сочетались с дифференцирующей компетенцией. (Полный перечень компетенций и их «партнеров» см. на рис. 7.1.)

Рассмотрим основную компетенцию «демонстрирует честность и добросовестность». Как лидеру улучшить и без того высокий уровень? Быть еще честнее? (Такой ответ я слышал много раз.) Не слишком полезный совет. Если у лидера плохо с этой компетенцией, ему можно дать различные рекомендации: вести себя более последовательно; избегать ситуаций, когда он говорит одно, а делает другое; действовать согласно своим обязательствам и т.д. Но лидер с высоким уровнем добросовестности, скорее всего, уже делает все перечисленное.

Наше исследование компетенций и их «партнеров» подсказывает практический путь. Например, упорство находится в ряду моделей поведения, которые в сочетании с честностью и добросовестностью наиболее сильно коррелируют с высоким уровнем эффективности лидеров в целом. Мы не подразумеваем здесь причинно-следственную связь: упорство не делает человека честным, а добросовестность не ведет к упорству. Но если лидер с высокими принципами научился упорству, то он с большей вероятностью будет высказывать свое мнение и поступать в соответствии со своими убеждениями, задействуя, таким образом, эту сильную сторону более широко и часто. И это позволит ему стать более эффективным лидером.

Рис. 7.1. Какие навыки обеспечат дальнейшее развитие моих сильных сторон?

Наше исследование показывает, что 16 лидерских компетенций значительно коррелируют с положительными бизнес-результатами. Каждая из них имеет до десяти «партнеров», усовершенствование которых усиливает основной навык.

Характер

Лидер демонстрирует честность и порядочность:

Личные способности

Лидер владеет техническими/профессиональными знаниями и умениями:

Решает проблемы и анализирует сложные вопросы;

Занимается инновациями:

Занимается саморазвитием:

Получение результатов

Лидер сосредоточен на результатах:

Ставит амбициозные цели:

Проявляет инициативу:

Навыки межличностного общения

Лидер эффективно и активно общается:

Вдохновляет и мотивирует других:

Строит отношения:

Способствует развитию других людей:

Сотрудничает и продвигает командную работу:

Руководство изменениями

Развивает стратегическое видение:

Поддерживает перемены:

Связывает группу с внешним миром:

Наши данные говорят о том, что существуют и другие варианты, при которых «партнер» компетенции способен усиливать преимущества лидера. Он может делать сильные стороны более очевидными, как в случае технически подкованного руководителя, повысившего свои коммуникативные навыки. Также навыки, освоенные в ходе работы над «партнером» компетенции, можно с выгодой использовать вместе с этой основной компетенцией. Например, лидер, который успешно занимается инновациями, может научиться поддерживать перемены, таким образом стимулируя свою команду к достижению результатов новыми и более творческими способами.

Развитие сильных сторон шаг за шагом

С практической точки зрения перекрестные тренировки лидерских навыков выглядят просто: 1) выявите свои сильные стороны; 2) выберите, на какой сильной стороне следует сосредоточиться, исходя из ее важности для организации и для вас лично; 3) выберите дополнительную модель поведения, которую хотите усилить; 4) развивайте ее линейно.

Выявите свои сильные стороны

В принципе сильные стороны можно выявить разными способами. Но мы считаем, что в контексте эффективного лидерства ваше собственное мнение (даже объективное, если его вообще можно иметь на свой счет) имеет меньше значения, чем мнение других людей, потому что весь смысл лидерства — в воздействии на других. Вот почему по примеру Тома мы начнем с оценки по методу 360°.

В идеале это нужно сделать правильно с точки зрения психометрии, в ходе официального процесса, в котором вы и ваши непосредственные подчиненные, коллеги и начальство анонимно заполняют анкеты, оценивая ваши лидерские качества по количественной шкале. Вам и им также следует подробно ответить на несколько вопросов, предполагающих развернутый ответ и касающихся ваших сильных сторон, существенных недостатков (если таковые имеются) и относительной важности этих качеств для компании. Под «существенными недостатками» мы подразумеваем отрицательные черты, способные перевесить любые сильные стороны, которые у вас есть или могут появиться, — изъяны, способные свести на нет вашу карьеру.

Не каждая организация может или готова оценивать всех по методу 360°. Если такой возможности нет, можно попросить у ваших коллег качественные данные. Однако позаботьтесь о том, чтобы вашим коллегам было комфортно честно сообщать вам, что они о вас думают. Можете составить опросник и попросить людей заполнить его анонимно. (См. врезку «Неформальная оценка по методу 360°».) Могут сработать и откровенные разговоры с глазу на глаз. По крайней мере они продемонстрируют вашим коллегам, что вы искренне заинтересованы в самосовершенствовании. (Тем не менее едва ли кто-нибудь скажет вам прямо, что у вас есть существенные недостатки.)

Интерпретируя результаты, люди, как правило, в первую очередь обращают внимание на самые низкие баллы. Но это будет ошибкой, если только речь не идет о наиболее низких баллах (в 10-м процентиле). (Мы обнаружили, что 20% руководителей обычно выявляют подобную проблему в своих оценках по методу 360°, если такое свойственно и вам, необходимо исправить недостаток, используя линейный подход.)

Наши данные безошибочно указывают на то, что незаменимыми для организаций лидеров делает не множество талантов, а уникальные, выдающиеся способности всего в нескольких областях. Такие сильные стороны позволяют закрывать глаза на неизбежные изъяны. Руководители из нашей базы данных, не имевшие выдающихся (то есть находящихся в 90-м процентиле) сильных сторон, соответствовали всего лишь в среднем 34-му процентилю по лидерской эффективности в целом. Но, если у них было всего одно выдающееся преимущество, оценка лидерской эффективности возрастала в среднем до 64-го процентиля. Иначе говоря, то, где находится лидер — в нижней или верхней трети, зависит от наличия у него одной выдающейся сильной стороны. Благодаря двум выдающимся сильным сторонам руководители оказываются в верхнем процентиле, трем — в верхнем квантиле, а четырем — попадают в почти верхний дециль (рис. 7.2).

Неформальная оценка по методу 360°

Прежде чем вы начнете развивать свои сильные стороны, необходимо объективно понять, в чем они состоят. Идеальный способ — получить официальную конфиденциальную оценку по методу 360°. Но, если это не представляется возможным, может помочь прямой подход. Попробуйте задать (устно или письменно) членам вашей команды, коллегам и боссу следующие простые вопросы:

  • Какие лидерские качества, на ваш взгляд, являются моими сильными сторонами?
  • Есть ли у меня какой-либо существенный недостаток, который, если его не устранить, может свести на нет мою карьеру или привести к провалу на нынешней работе?
  • Какие выдающиеся лидерские способности оказали бы самое значительное влияние на производительность или эффективность организации?
  • Какие из моих лидерских способностей больше всего влияют на вас?

Постарайтесь продемонстрировать готовность воспринять полученную от сотрудников информацию и создать у них чувство безопасности (особенно если вы беседовали один на один). Ясно дайте понять, что стремитесь к самосовершенствованию. Четко объясните коллегам, что открыты для критики и примите ее достойно, не думая о мести. Естественно, свои обещания нужно выполнять, иначе весь процесс пойдет насмарку.

Рассмотрев в этом контексте оценку Тома по методу 360°, мы поймем, почему должность, о которой он мечтал, получил другой человек. У Тома не было критичных недостатков, но он не показал ни одной выдающейся сильной стороны.

Не имея сильных сторон выше 70-го процентиля, он не достиг даже уровня «хороший», не говоря уже о «выдающийся» при оценке общей лидерской эффективности. Любой в организации, кто обладал хотя бы одной заметной сильной стороной, мог обойти его при повышении. Но если бы Том смог поднять всего несколько сильных сторон с 70-го до 80-го процентиля, а затем до 90-го, его общая лидерская эффективность могла бы подняться со средней до хорошей и исключительной. Очевидно, ему следовало внимательнее изучить имеющиеся у него сильные стороны.

Рис. 7.2. Какое значение может иметь одна единственная сильная сторона?

Развитие всего одной компетенции до высочайшего уровня может повысить вашу лидерскую эффективность в целом с нижней до почти верхней трети.

Как и многие другие, Том сразу обратил внимание на низкие показатели в таблице, что вызвало у него смесь вины и отрицания. Относительно низкий балл за построение отношений породил неприятные воспоминания о школе — однако Том не упомянул об этом, просматривая результаты с начальником. Но он сообщил, что был шокирован, не получив более высокий балл за инновационную деятельность, и начал перечислять инициативы, за которые, по его мнению, заслужил признание. Возможно, Том с успехом занимался инновациями, возможно — нет. Часто ваша самооценка резко отличается от того, как вас оценивают другие. Но помните, что важно именно мнение других людей.

Когда же Том все-таки обратил внимание на свои сильные стороны, он не удивился высоким баллам за способность сосредоточиться на результатах, а также решать проблемы и анализировать сложные вопросы. Менее очевидными и, пожалуй, более приятными оказались для него сравнительно высокие оценки за развитие стратегического видения и за умение вдохновлять и мотивировать других. Теперь он мог переходить к следующему шагу.

Выберите, на какой сильной стороне сосредоточиться

Выбирать между хорошим и плохим легко. Но выбор между хорошим и хорошим заставляет нас раздумывать и сомневаться. Не важно даже, какую компетенцию выбрал Том, поскольку усиление любой из них заметно повысило бы его лидерскую эффективность. Тем не менее мы рекомендуем развивающимся лидерам сосредоточиться на компетенции, имеющей значение как для организации, так и для них лично. Преимущество, привлекающее вас, но несущественное для организации, по сути является хобби, а преимущество, в которой нуждается организация, но не вызывает интереса у вас, — неприятной обязанностью.

Для получения объективной картины потребностей организации можно воспользоваться рейтингами значимости коллег. Но перспектива заняться тем, что ему нравится, встревожила Тома, который не знал, с чего начать. Он смог определиться, ответив на ряд вопросов для каждой из 16 компетенций:

Подсчитав количество ответов «да», Том смог наглядно увидеть, что именно ему интересно. Простая таблица продемонстрировала, как согласуются друг с другом его собственные навыки и интересы и потребности его организации (рис. 7.3). Когда Том отметил пять своих лучших компетенций, пять интересов и основные приоритеты компании, он осознал совпадение. Тогда он решил сосредоточиться на сильной стороне, которая, как выяснилось, чаще всего ассоциируется с выдающимися лидерами: «вдохновляет и мотивирует других».

Рис. 7.3. Сузьте выбор

Сильная сторона, на которой стоит сосредоточиться, должна иметь значение и для организации, и для вас. Простая таблица (вроде приведенной ниже) может помочь вам увидеть, где совпадают ваши сильные стороны, интересы и потребности организации. Выберите пять компетенций в каждой из трех категорий.

Выберите дополнительную модель поведения

Люди, которым удается превосходно мотивировать других, умеют убеждать окружающих действовать, не жалея ни времени, ни энергии. Они эффективно используют силу своего влияния на решение основных вопросов ради блага организации. Они знают, как по-разному мотивировать разных людей. Поэтому неудивительно, что Том уже неплохо справлялся с такими вещами. Он просмотрел список «партнеров» компетенций:

Нужно выбрать такую модель поведения, которая, как и хорошая сильная сторона, важна для организации и вызывает у вас энтузиазм. Но здесь также стоит учитывать свои низкие баллы. Обсудив все это со своим менеджером, Том решил работать над коммуникативными навыками, за которые у него были не очень высокие баллы — но достаточно высокие для того, чтобы, будучи развитыми, способствовать существенному прорыву.

Развивайте дополнительные навыки линейно

Выбрав «партнера» компетенции, Том теперь мог заняться непосредственно улучшением своих базовых навыков в этой области. Люди, овладевшие секретами успешной коммуникации, говорят выразительно и делают эффектные презентации. Они дают четкие инструкции. Они хорошо выражают свои мысли письменно. Они в состоянии ясно объяснить новые понятия. Они помогают осознать, как работа каждого сотрудника способствует достижению более широких целей компании. Они способны понимать термины, используемые людьми в разных отделах. Тому было к чему стремиться: никто не назвал бы его речь выразительной, он не всегда заканчивал начатое предложение и ему с трудом давалось написание текстов.

Мы бы порекомендовали Тому воспользоваться всеми имеющимися на работе и за ее пределами возможностями улучшить коммуникацию. Можно записаться на курс деловой письменной речи. Можно тренироваться при общении с друзьями и соседями, в семье и церкви. Можно предлагать свою кандидатуру в качестве докладчика или просить коллег критиковать служебные записки и письма в электронной почте. Можно вызваться помогать старшеклассникам писать вступительные сочинения в колледж. Можно записывать на видео свои выступления или вступить в местный клуб Toastmasters.

Том решил обратиться за советом к коллеге, чьими коммуникативными навыками он восхищался. Коллега предположил (в том числе), что, поскольку Том не силен в письменной речи, ему лучше практиковаться в личном общении или общении по телефону. Это оказалось нелегко: Том обнаружил, что сначала ему нужно изменить отношение к электронной почте, так как он привык постоянно проверять ее и отвечать в течение всего дня. У него не всегда получалось заменить электронную почту телефоном, потому что он не мог звонить, находясь на совещании или разговаривая с кем-то другим. Тогда он выделил специальное время на работу с почтой: отвечал на сообщения по телефону или просто подойдя к нужному сотруднику. Небольшое изменение имело важные последствия: он больше не отвлекался на ответы в течение всего дня (и вечера), а его коллеги могли плодотворно и напрямую общаться с ним. Такой способ общения показался им более эффективным, хотя они больше и не могли (как в случае с письмами) игнорировать его вопросы. Том обнаружил, что у него улучшались отношения с людьми, с которыми он разговаривал, так как он был очень сосредоточен на собеседнике и мог слышать тон голоса и видеть жесты. В результате он получал больше информации, и коллеги чувствовали, что он внимательнее относится к их мнению.

Кроме того, Том стал обращать больше внимания не только на то, как он общается, но и на то, что он говорит. По предложению коллеги Том начал отслеживать, насколько часто он, с одной стороны, рассылает инструкции, а с другой — сам задает вопросы. Том также стал замечать, какая часть из сказанного им является критикой (конструктивной или нет) и какая — похвалой. Увеличение доли вопросов и похвалы дало немедленный результат: команда стала понимать его быстрее и ему не приходилось повторять сказанное. Несколько членов команды поблагодарили его за то, что он дал им высказать свое мнение.

Как и Том, вы увидите конкретные признаки прогресса в течение одного-двух месяцев. Если этого не произойдет, значит, ваш метод не годится. Дополнительные модели поведения улучшаются постепенно, с практикой, и пример Тома типичен: через 15 месяцев, снова пройдя оценку по методу 360°, он обнаружил, что перешел в 82-й процентиль по способности вдохновлять. Результат еще не был выдающимся, но он подходил к нему все ближе. Мы посоветовали бы Тому не останавливаться на достигнутом и совершенствовать еще один-два навыка — «партнера» компетенций, пока он не достигнет 90-го процентиля и не научится исключительным образом вдохновлять других. Затем он может снова начать процесс, выбрав другую сильную сторону и дополнительные модели поведения, а затем следующую, и тогда он станет вносить уникальный вклад в развитие своей компании.

Можно ли перестараться?

Каждый из нас знает кого-то, кто слишком напорист, или слишком увлекается техническими проблемами, или чересчур сосредоточен на результатах. Многие приводят подобные примеры в противовес идее повышать лидерскую эффективность путем усиления сильных сторон. Наше исследование показывает, что существует точка, где баланс становится важным. Данные свидетельствуют, что разница между наличием у лидера четырех и пяти выдающихся сильных сторон прибавляет всего 2% к его эффективности в целом. Таким образом, лидерам, уже добившимся исключительных успехов, следует учитывать еще одну переменную.

На рис. 7.1 видно, что 16 дифференцирующих компетенций делятся на пять широких категорий: характер, личные способности, получение результатов, навыки межличностного общения и руководство изменениями. Людям, обладающим множеством сильных сторон, следует учитывать, как их преимущества распределены по этим группам признаков, и стараться совершенствоваться в тех категориях, где у них меньше сильных сторон.

Невозможно придумать менее конструктивный подход к повышению лидерской эффективности, чем относиться к сильным сторонам как к слабым. Есть ли у вас знакомые, которые были бы слишком добросовестными? Слишком эффективно общались? Слишком сильно вдохновляли? Развитие «партнеров» компетенций хорошо тем, что вы не просто активнее используете свои сильные стороны, а усиливаете поведение новыми способами работы и взаимодействия, делающими вас более эффективным.

Использование сильных сторон с трудом можно назвать новой идеей. 44 года назад Питер Друкер красноречиво раскрыл ее в книге «Эффективный руководитель»: «Если руководитель не станет ориентироваться на сильные стороны и работать над их эффективностью, он определит только, что чего-то работник не может делать, то есть его слабые места, недостатки в работе и область низкой эффективности. Набирать кадры, исходя из отсутствующих качеств, и сосредотачиваться на слабых местах подчиненных — значит бездумно и непродуктивно использовать человеческие ресурсы». С тех пор список работ в поддержку подхода Друкера значительно вырос. Наши собственные исследования показывают, как сильно может влиять развитие нескольких сильных сторон. Печально осознавать, что лишь менее 10% руководителей, с которыми мы работаем, имеют план по развитию своих преимуществ.

Мы уверены, что проблема заключается скорее в реализации, чем в убеждениях. Руководителям нужен такой же ясный путь усиления их сильных сторон, как и тот, что ведет к исправлению слабых. В этом, на наш взгляд, величайшая ценность метода перекрестных тренировок: они позволяют людям пользоваться известными и понятными им методами линейного совершенствования и получать нелинейный результат.

Руководители часто жалуются нам, что в их организациях недостаточно хороших лидеров. Готовы поспорить, что на самом деле очень многие лидеры хороши. Задача состоит в том, чтобы не менять плохих лидеров на хороших, а превращать людей вроде Тома — трудолюбивых, способных руководителей, неплохо справляющихся со своей работой, — в выдающихся лидеров, имеющих явные сильные стороны.

__________

Джон Зенгер — генеральный директор; Джозеф Фолкман — президент; Скотт Эдингер — исполнительный вице-президент консалтинговой компании Zenger Folkman, специализирующейся на развитии лидеров. Они являются авторами книги The Inspiring Leader. Читайте Фолкмана в Twitter: @joefolkman. Зенгером и Фолкманом также написана книга Speed: How Leaders Accelerate Successful Execution. Эдингер, кроме того, является основателем Edinger Consulting Group. Еще одна его книга — The Hidden Leader: Discover and Develop Greatness Within Your Company. Читайте его в Twitter: @ScottKEdinger.

Назад: Глава 6. Почему нужно выделять время на саморефлексию (даже если не хочется). Дженнифер Портер
Дальше: Глава 8. Как играть на своих сильных сторонах. Лора Морган Робертс, Гретхен Шпрейтцер, Джейн Даттон, Роберт Куинн, Эмили Хифи, Брианна Баркер Кейза