Почему нужно выделять время на саморефлексию (даже если не хочется)

Дженнифер Портер

Когда люди узнают, что я консультирую руководителей высшего звена, они часто спрашивают, с кем работать сложнее всего. С неопытными управленцами? С топ-менеджерами, которые думают, что все знают? С боссами, которые запугивают и принижают других? Или с теми, кто увиливает от ответственности?

Ни одно из этих предположений неверно. Сложнее всего консультировать лидеров, которые не рефлексируют, — особенно таких, которые не рефлексируют о себе.

Рефлексия, попросту говоря, это тщательные размышления. Но рефлексия, необходимая для лидеров, имеет свои особенности. Самые полезные для руководителей размышления — сознательный анализ убеждений и действий с целью обучения. Рефлексия дает мозгу возможность сделать паузу среди хаоса, распутать клубок наблюдений и опыта и разобраться в нем, учесть множество возможных интерпретаций и найти смысл. Смысл становится материалом для обучения, который затем повлияет на будущий образ мыслей и действий. Для лидеров «поиски смысла» необходимы, если они хотят постоянно расти и развиваться.

Если рефлексия настолько полезна, почему так много лидеров не занимаются ею? Это происходит по следующим причинам.

• Непонятна суть процесса. Многие управленцы не умеют рефлексировать. Один из руководителей, с которыми я работаю, Кен, недавно рассказал, что снова не выполнил данное себе обещание потратить час в воскресенье утром на рефлексию. Чтобы помочь, я предложила посвятить размышлениям следующие 30 минут нашего двухчасового занятия, а затем обсудить. Спустя пять минут молчания он сказал: «Кажется, я не понимаю, что нужно делать. Возможно, поэтому я этим и не занимаюсь».
• Не нравится процесс как таковой. Рефлексия требует от лидеров совершения неприятных для них действий: замедлить темп; представить себе, что они чего-то не знают, и проявить интерес; смириться с неупорядоченностью и неэффективностью и взять на себя личную ответственность. Этот процесс может породить ценные идеи и даже прорывы, но может привести и к дискомфорту, уязвимости, раздражению, неприятию.
• Не нравятся результаты. Когда лидер уделяет время рефлексии, он видит, где был эффективен, а где мог бы действовать лучше. Большинство быстро начинают пренебрегать выявленными сильными сторонами и отказываются принимать свои слабости. Некоторые так активно сопротивляются, что ничему не учатся, и результаты рефлексии оказываются бесполезными.
• Преобладает стремление действовать. Как и футбольные вратари, многие лидеры склонны действовать. Ученые исследовали профессиональных футбольных вратарей, защищающих ворота во время пенальти, и выяснили, что у вратарей, которые стоят в центре ворот, а не делают выпады вправо-влево, вероятность поймать мяч составляет 33%, и все-таки они стоят в центре всего 6% времени. Они чувствуют себя лучше, когда что-то делают. То же самое касается многих руководителей. Когда они рефлексируют, им кажется, что они стоят в центре ворот и упускают что-то важное.
• Нет уверенности в окупаемости рефлексии. С самого начала карьеры руководителей учат инвестировать в то, что может обеспечить положительный коэффициент окупаемости (ROI), — показатели, подтверждающие, что усилия, время и деньги были потрачены не зря. Иногда рефлексия не дает лидерам немедленных результатов, особенно по сравнению с другими способами времяпрепровождения.

Если вы заметили, что пользуетесь теми же отговорками, возможно, вам поможет ряд простых шагов.

• Выберите несколько важных вопросов. Но пока не отвечайте на них. Вот несколько вариантов:

  — Чего вы избегаете?

  — Как вы помогаете коллегам достичь их целей?

  — Как вы им не помогаете и даже мешаете достичь прогресса?

  — Как вы можете исправить самые неприятные отношения на работе?

  — Как следовало вести себя на последнем собрании, чтобы действовать более эффективно?

• Определите способ рефлексии, соответствующий вашим предпочтениям. Многие люди рефлексируют, ведя дневник. Если вам очень не хочется записывать свои мысли, а по душе разговор с коллегой, рассмотрите этот вариант. Подойдет любой метод, если вы действительно будете размышлять, а не обсуждать последние спортивные события или жаловаться на коллегу. Вы можете сидеть, ходить, кататься на велосипеде или стоять — один или с партнером — или писать, разговаривать или думать.
• Выделите время. Большинство руководителей живут по календарю. Отметьте время, когда вы будете заниматься рефлексией, и не пропускайте его. Если вы обнаружите, что пытаетесь увильнуть, обдумайте почему.
• Начните с малого. Если вам кажется, что час на рефлексию — это слишком много, начните с десяти минут. Профессор Гарвардской школы бизнеса Тереза Амабайл и ее коллеги обнаружили, что основным источником положительных эмоций и мотивации на работе является прогресс в выполнении текущих задач. Настройтесь на движение вперед, даже небольшими шажками.
• Делайте. Вернитесь к списку вопросов и изучите его. Будьте спокойны. Думайте. Рассмотрите вопросы с разных точек зрения. Взгляните на мнение, противоположное вашему. Устройте мозговой штурм. Вам необязательно должны нравиться все ваши мысли, и вы не должны соглашаться с ними, просто думайте и анализируйте то, что приходит вам в голову.
• Обратитесь за помощью. Отсутствие желания, времени, опыта или навыка может мешать большинству лидеров рефлексировать. Попробуйте поработать с коллегой, психотерапевтом или коучем — они помогут вам найти время, внимательно выслушают, станут партнерами по размышлениям, а вы будете перед ними отчитываться.

Несмотря на трудности рефлексии, ее положительный эффект однозначен. Как говорил Питер Друкер, «сопровождайте эффективные действия спокойными размышлениями. Благодаря спокойной рефлексии ваши действия станут еще более эффективными».

__________

Дженнифер Портер — управляющий партнер Boda Group, компании, занимающейся развитием лидеров и команд. Она окончила Колледж Бейтса и Высшую школа бизнеса Стэнфордского университета, является опытным операционным директором и консультантом руководителей высшего звена и команд.

Отправить