Как играть на своих сильных сторонах
Лора Морган Робертс, Гретхен Шпрейтцер, Джейн Даттон, Роберт Куинн, Эмили Хифи, Брианна Баркер Кейза
Чаще всего в отзывах о вашей работе подчеркиваются ваши отрицательные стороны. Во время официальной аттестации сотрудников беседы неизменно сводятся к «возможностям для совершенствования», даже если в целом оценка является положительной. С неформальной точки зрения боль от критики помнится дольше, чем удовольствие от похвалы. Множество исследований показывают, что люди обращают пристальное внимание на негативную информацию. Например, когда их просят рассказать о ярких эмоциональных событиях, они вспоминают четыре неприятных события на одно положительное. Неудивительно, что большинство руководителей оценивают чужую деятельность и получают оценки своей с энтузиазмом ребенка, которого ведут к стоматологу.
Конечно, традиционные корректирующие отзывы имеют право на существование: любая организация должна выявлять сотрудников, не справляющихся со своими обязанностями, и обеспечивать, чтобы все соответствовали ожидаемому уровню. К сожалению, отзыв, сфокусированный на недостатках, может заставлять талантливых менеджеров тратить слишком много времени и сил на исправление и сглаживание мнимых слабых мест или загонять себя в неподходящие рамки. По иронии такой подход к проблемным областям мешает компаниям получать от своих людей максимальную отдачу. В конце концов, редкий бейсболист одинаково хорошо играет на всех позициях. Зачем прирожденному игроку третьей базы мучиться, развивая навыки правого филдера?
В качестве альтернативы, как предлагают исследователи Института Гэллапа Маркус Бакингэм, Дональд Клифтон и другие, можно совершенствовать навыки игрока третьей базы, выявляя и применяя его уникальные качества. Парадокс человеческой психологии заключается в том, что люди хотя и помнят критику, но реагируют на похвалу. В ответ на критику они занимают оборонительную позицию и будут меняться с меньшей вероятностью. Однако похвала порождает уверенность и желание быть еще лучше. Менеджеры, развивающие свои сильные стороны, могут максимально раскрыть свой потенциал. Такой позитивный подход не игнорирует и не отрицает проблемы, выявляемые с помощью механизмов традиционного сбора отзывов. Скорее он является отдельным, уникальным опытом получения оценок свой деятельности, уравновешивающим негативную информацию. Он позволяет менеджерам пользоваться сильными сторонами, о которых они, возможно, не подозревают, и приносить больше пользы своим организациям.
За последние несколько лет мы разработали эффективный инструмент, помогающий людям понять и применять свои уникальные таланты. Наш метод — упражнение «Отраженное лучшее я» (Reflected Best Self, RBS) — позволяет менеджерам выработать ощущение «лучшего себя» и нарастить свой будущий потенциал. Упражнение RBS является лишь одним из примеров новых методов, возникших в области позитивного организационного учения (Positive Organizational Scholarship, POS). Психологам известно, что люди лучше реагируют на похвалу, чем на критику. По аналогии специалисты в области организационного поведения считают, что, когда компании сосредоточены на положительных качествах, таких как стойкость и доверие, они могут добиться впечатляющих результатов. (Подробнее об этом исследовании см. врезку «Позитивная организация».) Тысячи руководителей, а также будущие лидеры, занимающиеся в школах бизнеса по всему миру, выполнили упражнение RBS.
В этой статье мы шаг за шагом объясним вам, как выполняется упражнение «Отраженное лучшее я», поделимся идеями и расскажем о результатах, которых можно добиться с его помощью. Однако, прежде чем продолжить, нужно сделать несколько оговорок. Во-первых, имейте в виду, что этот инструмент не предназначен для того, чтобы льстить вам. Его цель — помочь разработать план более эффективных действий (без которого вы будете бежать на месте). Во-вторых, вы рискуете не усвоить уроки, которые можно извлечь для себя благодаря RBS, если не проявите к ним искреннего внимания. Если вас поджимает время и работа предъявляет к вам слишком высокие требования, вы можете просто сохранить информацию и пока забыть о ней. Чтобы добиться эффекта, необходимо выполнять упражнение заинтересованно, тщательно и систематически. Будет полезно, если вы воспользуетесь помощью коуча. В-третьих, важно делать RBS и проходить процедуру традиционной оценки деятельности в разное время года, чтобы отрицательные отклики, которые вы, возможно, получите, используя традиционные механизмы, не смешивались с результатами выполнения упражнения.
| Позитивная организация |
| Позитивное организационное учение (POS) — область исследования организационного поведения, в которой основное внимание уделяется позитивным факторам (таким как сильные стороны, стойкость, жизнеспособность, доверие и т.д.), дающим положительный эффект (например, повышению продуктивности и производительности) для людей и организаций. Слово «позитивное» говорит об утвердительном характере дисциплины, «организационное» — указывает на процессы и условия в группах, а «учение» отражает твердость, теорию, научные процедуры и точное определение, на которое опирается данный подход. Исследования в рамках POS исходят из того, что, понимая движущие силы позитивного поведения на рабочем месте, организации могут подняться на новые уровни достижений. Например, исследование Марсиаля Лосады и Эмили Хифи из Мичиганского университета показывает, что, когда люди или команды получают пять положительных отзывов на каждый отрицательный, у них образуется позитивная энергия, которая способствует повышению индивидуальной или групповой производительности. Ким Камерон, исследователь в области POS, продемонстрировал, как этот позитивный подход помог работникам Rocky Flats, ядерного объекта в Колорадо, в рекордное время справиться со сложной и опасной работой. Начатая в 1995 г. очистка предприятия, которая изначально оценивалась в $36 млрд и должна была занять 70 лет, будет, как теперь планируется, завершена через десять лет и потребует менее $7 млрд. Kaiser-Hill, отвечающая за очистку, заменила культуру отрицания культурой, продвигающей гибкость и поощряющей достижения. В результате сотрудники разработали новые процедуры — быстрые, толковые и безопасные. POS не пользуется одной конкретной теорией или структурой, но обращается ко всему спектру организационных теорий для обоснования и прогнозирования высокой производительности. Поэтому основная задача POS — разработка моделей, инструментов и критериев, которые помогали бы организациям совершенствовать практические методы работы. Упражнение «Отраженное лучшее я» является лишь одним примером практических средств, имеющихся в распоряжении POS. (Подробнее о POS см. на сайте Мичиганского университета .) |
При правильном подходе упражнение RBS поможет задействовать неизвестные вам и неисследованные области потенциала. Благодаря конструктивному, систематическому процессу сбора и анализа данных о лучшем себе, вы сможете преуспеть на работе.
Этап 1. Определите респондентов и попросите оценить вас
Первое задание упражнения — получить отзывы о себе от разных людей внутри организации и за ее пределами. Информация из различных источников — членов семьи, бывших и нынешних коллег, друзей, учителей и т.д. — обеспечит вам более широкое и полное понимание себя, чем то, которого вы добьетесь посредством стандартной оценки деятельности.
Описывая процесс выполнения упражнения «Отраженное лучшее я», мы расскажем об опыте Роберта Даггана (имя изменено), чей процесс самоузнавания, по нашим наблюдениям, типичен для менеджеров. Оставив успешную военную карьеру в довольно молодом возрасте и получив степень MBA в одной из ведущих школ бизнеса, Роберт занял должность менеджера среднего звена в компании, специализирующейся на IT-услугах. Несмотря на хорошую профессиональную подготовку и опыт лидера, Роберт год за годом не получал повышения. Оценка его деятельности в целом была хорошей, но недостаточно высокой, чтобы он начал двигаться вверх по служебной лестнице. Роберт чувствовал себя оторванным от коллектива, разочарованным и раздосадованным, все сильнее страдал от стресса и питал все меньше иллюзий насчет компании. Его рабочий день все больше напоминал очередную серию шоу «Последний герой».
Пытаясь улучшить свои показатели, Роберт записался на курсы для руководителей и выполнил упражнение RBS, для чего ознакомился с мнением о себе 11 человек, хорошо знавших его. Состав группы респондентов был разнородным, но сбалансированным: в нее вошли жена и еще двое родственников, двое друзей, с кем он вместе учился по программе MBA, двое сослуживцев времен службы в армии и четверо коллег с нынешнего места работы.
Затем Роберт попросил этих людей назвать его сильные стороны и конкретно указать, в какие моменты он использовал эти стороны значимым образом — для них, их семей или команд либо для организации. Многим, в том числе и Роберту, некомфортно просить исключительно о положительных отзывах, особенно обращаясь к коллегам. Руководителям, привыкшим слышать о своих как сильных, так и слабых сторонах, кажется, что положительные отклики будут нереалистичными, если не фальшивыми. Некоторые из них волнуются, что респонденты могут воспринять подобную просьбу как самонадеянную или эгоистичную. Но стоит менеджерам поверить, что упражнение поможет им повысить производительность, как они решаются на эксперимент.
В течение десяти дней Роберт получил от всех 11 респондентов письма с описаниями конкретных случаев, когда он вносил существенный вклад в общее дело, в том числе требовал высокого качества даже в условиях сжатых сроков, учитывал мнение каждого в разнообразной с социокультурной точки зрения группе и упорно искал важную информацию. Полученные ответы удивили его. Роберт, бывший военный, технический специалист и обладатель степени МВА, редко давал волю эмоциям. Но, читая истории, присланные его респондентами, он почувствовал, что тронут, словно он слушал хвалебные речи на празднике в свою честь. Истории выглядели на удивление убедительными. Оказывается, у него было больше сильных сторон, чем он думал. (Подробнее об этапе 1 см. боковую врезку «Просьба об отзыве».)
Этап 2. Выявите тенденции
На этом этапе Роберт искал в ответах повторяющиеся темы, дополняя примеры собственными наблюдениями и затем обобщая информацию в таблице (его таблица частично представлена на рис. 8.1). Как и многие, кто выполняет упражнение RBS, Роберт ожидал, что, учитывая разнообразие респондентов, полученные комментарии тоже будут разнообразными и даже противоречивыми. Однако он был поражен их схожестью. Его жена и родственники, сослуживцы и коллеги оценивали его одинаково. Все отмечали его храбрость в условиях стресса, высокие моральные принципы, упорство, любознательность, способность к адаптации, уважение к различным точкам зрения и навыки формирования команды. Внезапно Роберт осознал, что даже незначительные, бессознательные эпизоды производили на людей большое впечатление. Он не помнил о многих конкретных примерах, пока не прочитал о них в комментариях, поскольку его поведение в тех ситуациях было совершенно естественным для него.
| Просьба об отзыве |
| Ниже приведен пример того, как можно сформулировать просьбу поделиться мнением о вас. Дорогой коллега! В настоящий момент я работаю над составлением плана личного развития. Частью этого процесса является сбор комментариев и отзывов о моей работе от людей, с которыми я тесно сотрудничаю. Эта информация поможет мне лучше понять свои сильные стороны, которые я использую в работе. Надеюсь, ты не откажешься сообщить мне свои мысли по этому поводу. Каковы, на твой взгляд мои профессиональные сильные стороны? Пожалуйста, назови две-три. Будет здорово, если ты приведешь конкретный пример ситуации, когда я применял их значимым образом. Твои откровенные ответы и примеры помогут мне разработать план развития. Спасибо, что уделил мне время. С уважением, Х |
Упражнение RBS подтвердило мысли Роберта о себе, но тем, кто не подозревает о своих сильных сторонах, оно может открыть глаза. Возьмем, к примеру, Эдварда, руководителя, недавно получившего степень MBA и работающего в автомобильной компании. Его коллеги и подчиненные были старше и опытнее, и он испытывал неловкость, не соглашаясь с ними. Но с помощью упражнения RBS он узнал, что коллеги ценят, когда он откровенно высказывает альтернативную точку зрения, и уважают его за дипломатичную и вежливую манеру речи. В результате Эдвард стал смелее высказывать свои мысли, зная, что начальник и коллеги слушают его, учатся у него и высоко ставят его мнение.
Рис. 8.1. Поиск повторяющихся тем
Обобщив в таблице полученную информацию, вы сможете лучше разобраться в ней. После того как вы объедините примеры в группы, вам будет легче сравнить ресурсы и выявить повторяющиеся темы.
В других случаях упражнение RBS делает более очевидными навыки, которые человек воспринимает как должное. Бет работала юристом и вела переговоры от лица некоммерческих организаций. Всю жизнь Бет говорили, что она умеет хорошо слушать, а ее респонденты, оценивая ее деятельность, отметили, что в разговоре она не просто слушает, но проявляет отзывчивость, эмпатию и вдумчивость, что делает ее манеру особенно эффективной. Эти подробности придали Бет решимость возглавить переговоры, где требовалась особая деликатность и дипломатичность.
Для людей с аналитическим складом ума часть упражнения, посвященная анализу, служит как для того, чтобы объединить все полученные отзывы, так и для составления более широкой картины возможностей. Джанет, инженер, полагала, что может изучить ответы респондентов так же, как изучала бы чертеж висячего моста. Она рассматривала свое «Отраженное лучшее я» как то, что можно ставить под вопрос и совершенствовать. Но, читая комментарии родственников, друзей и коллег, она увидела себя в более широком и человечном контексте. Со временем прочитанные истории о собственном энтузиазме и любви к дизайну помогли Бет переосмыслить свой карьерный путь и выбрать для себя роль руководителя, что позволило ей вести вперед и мотивировать других.
Этап 3. Составьте автопортрет
Следующий этап — описать себя, обобщая и выделяя главное в собранной информации. Вам следует увязать темы отзывов и комментариев с вашими личными наблюдениями так, чтобы отобразить лучшее в себе. Автопортрет не должен быть полным описанием ваших психологических и интеллектуальных способностей. Скорее он должен представлять собой глубоко продуманный образ, который вы сможете использовать в качестве напоминания о своих прошлых заслугах и руководства для будущих действий. Не нужно составлять список своих хороших качеств, скорее это должно быть сочинение, начинающееся фразой «В своем лучшем проявлении я…». Процесс написания эссе длиной два–четыре абзаца закрепит у вас в сознании образ вашего лучшего я. Повествовательная форма вашего сочинения также поможет вам соотнести между собой темы вашей жизни, которые раньше могли казаться разрозненными или несвязанными. Составление автопортрета занимает время и требует внимательности, но в конце этого процесса вы получите новое видение того, каким вы являетесь.
Составляя автопортрет, Роберт пользовался словами, которыми его описывали другие, и дополнял этот новый образ собственными мыслями о себе в своем лучшем проявлении. Он вычеркивал компетенции, которые казались неуместными. Он не отрицал их значимость, но хотел, чтобы портрет был настоящим и впечатляющим.
«В своем лучшем проявлении, — написал Роберт, — я защищаю свои ценности и могу дать другим понять, почему это важно. Я выбираю трудную, но правильную позицию, а не легкую и ошибочную. Мне нравится подавать пример. Когда я учусь, когда проект интересует и увлекает меня, я могу работать энергично и неустанно. Мне нравится брать на себя вещи, которые другим кажутся рискованными или слишком сложными. Я умею устанавливать границы и искать альтернативы, когда избранный подход не работает. Я не всегда уверен, что прав или что знаю, как лучше поступить, и это вызывает у других уважение. Я стараюсь предоставлять возможности и доверять другим. Я терпим и принимаю различия между людьми».
Работая над автопортретом, Роберт начал понимать, почему не проявлял себя в полную силу на работе: ему не хватало ощущения миссии. В армии ему приносила удовлетворение мысль, что безопасность людей, которыми он руководил, а также нации, которой служил, зависела от качества его работы. Он получал удовольствие от командной работы и разнообразия решаемых проблем. Но в роли IT-менеджера, отвечающего за техобслуживание нового оборудования, он скучал и чувствовал себя оторванным от людей.
Процесс работы над автопортретом также дал Роберту более яркое и отчетливое ощущение того, что психологи называют «возможным я». Он ощутил себя не таким человеком, каким он являлся в повседневной работе, а таким, каким он мог бы быть в совершенно других условиях. Исследователи организаций продемонстрировали, что, когда у нас появляется ощущение лучшего себя, мы можем с большим успехом добиваться позитивных изменений в жизни.
Этап 4. Измените свою работу
Определив собственные сильные стороны, Роберт решил скорректировать свои действия на работе, чтобы развивать то, что у него хорошо получалось. Поскольку техобслуживание не вызывало у него энтузиазма, Роберт стремился привести свою деятельность в соответствие со своим лучшим я. Как и большинство тех, кто выполнял упражнение RBS, Роберт обнаружил, что выявленные сильные стороны можно применить на текущей должности. Для этого нужно было немного изменить методы работы, состав команды и подход к распределению времени. (Большинство должностей допускает определенную степень свободы во всех этих областях. Фокус в том, чтобы оставаться в заданных рамках и менять ситуацию так, чтобы лучше использовать свои преимущества.)
Роберт начал со встреч с разработчиками систем и инженерами, которые жаловались на несвоевременный обмен информацией между их группами и командой Роберта. Если наладить коммуникацию, считал Роберт, впредь уже можно будет избежать серьезных и дорогостоящих проблем, связанных с обслуживанием новых продуктов. Вооружившись тщательно задокументированной историей таких проблем, а также помня о своих аналитических и творческих навыках формирования команд, Роберт принялся регулярно встречаться с разработчиками и инженерами с целью найти способ предотвратить возможные осложнения при обслуживании новых продуктов. Эти встречи удовлетворяли две глубочайшие потребности «лучшего» Роберта: он больше общался с людьми и активно изучал разработку и инжиниринг систем.
Усилия Роберта не остались незамеченными. Ключевые руководители отметили его инициативу и способность сотрудничать с другими отделами, а также решающий вклад в повышение надежности новых продуктов. Они также увидели, что он отдает должное другим. Менее чем через девять месяцев усилия Роберта окупились, и его повысили до менеджера программ. Теперь он не только больше зарабатывал и играл более заметную роль, но и получал больше удовольствия от работы. В нем снова зажглась искра, он чувствовал себя живым и на своем месте. Когда у него было плохое настроение или ему не хватало энергии, он перечитывал электронные письма с мнениями о его работе. В сложных ситуациях эти сообщения помогали ему выстоять.
Роберт смог применить свои сильные стороны для повышения результативности, но бывают случаи, когда открытия, сделанные с помощью RBS, конфликтуют с реалиями работы. Так было с Джеймсом, руководителем продаж, который рассказал нам, что страдает на своей работе. Джеймс достаточно намучился: он не мог выполнять амбициозные планы продаж, устал летать по всему миру, решая срочные проблемы, его семейная жизнь была на грани краха. Упражнение RBS показало, что лучше всего Джеймс проявляет себя, управляя людьми и изменениями в компании, но его природные навыки не находили применения на нынешнем месте. Вскоре после выполнения упражнения он ушел со своей нервной работы и открыл собственную успешную компанию.
В других случаях результаты упражнения помогали менеджерам нацелиться на позиции в собственной организации, о которых они и не задумывались. Сара, администратор высокого уровня в университете, показала портрет лучшей себя сослуживцам и попросила их подсказать ей, где можно применить свои сильные стороны и таланты. Коллеги сказали, что она будет идеальным кандидатом на новую руководящую должность. Раньше Сара не решалась претендовать на это место, так как считала, что у нее недостаточно квалификации. К своему удивлению, она легко обошла других кандидатов.
Лучше, чем неплохо
Как мы отмечали, люди запоминают критику, однако знание собственных недостатков необязательно приводит к повышению эффективности. RBS помогает помнить о своих сильных сторонах — и разработать план по их развитию. Правильное представление о своих преимуществах также помогает лучше понять собственные изъяны и поверить в возможность их исправления. Упражнение позволяет вам сказать: «Я хороший лидер, но у меня плохо с цифрами. Не учите меня математике, лучше дайте хорошего партнера, разбирающегося в финансах». Благодаря RBS менеджеры увидят, в чем состоят их слабые стороны. Тим, руководитель в области финансовых услуг, изучил отзывы и узнал, что он прекрасно умеет слушать и хорошо справляется с ролью коуча, но перебарщивает с вдохновляющими беседами и оставляет слишком мало времени для выполнения задач. Сьюзан, руководитель в области рекламы, столкнулась с противоположной проблемой: в отзывах ее хвалили за управление, ориентированное на результаты, однако ей было необходимо давать возможность подчиненным учиться и совершать ошибки.
В конце концов, упражнение RBS, предназначенное для выявления сильных сторон, помогает вам преодолеть планку «неплохо». Узнав о собственных способностях и талантах, вы научитесь применять свои сильные стороны, чтобы скорректировать тактику на работе — сегодня и на следующем этапе карьеры.
__________
Лора Морган Робертс — преподаватель менеджмента в Школе бизнеса Макдоно, Университет Джорджтауна. Занимается вопросами развития позитивной идентификации в различных организациях.
Гретхен Шпрейтцер — профессор делового администрирования в Школе бизнеса Росса Мичиганского университета, где является одним из основных преподавателей Центра позитивных организаций. В одной из своих работ она рассматривает положительные отклонения и то, как организации помогают своим сотрудникам процветать.
Джейн Даттон — почетный профессор делового администрирования и психологии в Школе бизнеса Росса Мичиганского университета.
Роберт Куинн — почетный профессор Школы бизнеса Росса Мичиганского университета и один из основателей Центра позитивных организаций.
Эмили Хифи — доцент Массачусетского университета в Амхерсте.
Брианна Баркер Кейза — доцент кафедры деловой этики в Школе бизнеса Аспера, Университет Манитобы.
