Приобретите новые навыки
Станьте экспертом
Дороти Леонард, Гэвин Бартон, Мишель Бартон
«Не знаю, что бы мы без него делали!» — недавно сказал нам руководитель компании, входящей в Fortune 100, о блестящем лидере одного из ее проектов. Похожие слова о многих высококвалифицированных специалистах мы слышали во время более чем сотни интервью, которые проводились нами в рамках исследования, посвященного использованию и обмену знаниями. В больших и маленьких организациях, включая NASA, Лесную службу США, SAP и Raytheon, руководители говорили о своей зависимости от коллег, обладающих «глубокими познаниями» — важным для бизнеса опытом, накопленным за годы работы и способствующим принятию разумных быстрых решений как стратегических, так и тактических. Эти знатоки могут быть торговыми представителями, техническими экспертами, антикризисными менеджерами или специалистами по управлению рисками, но все они считаются в организации лучшими в своей области.
Поскольку глубокие познания укоренены в сознании и иногда люди даже не осознают, что владеют ими, их не так легко передать другим. Это серьезная проблема как для организации, так и для тех, кто сам надеется стать экспертом. В некоторых профессиях практика является частью обучения. Например, врачи учатся, работая интернами и ординаторами, прежде чем начать работать самостоятельно. Но в области менеджмента такой возможности нет. Вы сами отвечаете за свое развитие. Если вы хотите стать лучшим в своей организации, но у вас нет времени или возможности освоить весь опыт ваших предшественников, нужно приобретать знания по-другому. Цель этой статьи — помочь вам в этом.
Редкий актив
Глубокие познания — не просто факты и данные, доступ к которым есть у всех. Они включают в себя ноу-хау — эффективные способы мышления, принятия решений и поведения, которые снова и снова ведут к успеху. Поскольку глубокие познания, как правило, опираются на опыт, на их приобретение требуется время. Их можно обнаружить лишь у немногих. Часто им угрожает опасность. Беби-бумеры, часть которых обладает знаниями, жизненно необходимыми для их компаний, массово выходят на пенсию. И даже в тех организациях, где ключевым экспертам еще далеко до пенсии, нередко всего лишь несколько человек обладают глубокими познаниями в определенных областях. Если они уйдут или заболеют, их знания будут утеряны. В некоторых отраслях быстрый рост или географическое расширение вызывает внезапную потребность в знаниях и умениях, которые сотруднику с большим опытом было невозможно получить ранее. Какова бы ни была причина, утеря или нехватка глубоких познаний может нанести урон компании в случаях, когда работа не выполняется в срок, клиент отдаляется или процесс идет наперекосяк.
Потенциальные потери организации — возможности для тех, кто хочет стать экспертом. Людей с глубокими познаниями не найдешь на стороне или среди выпускников учебных заведений. Сотрудники с высоким потенциалом, доказавшие способность быстро и эффективно приобретать опыт, всегда будут пользоваться повышенным спросом.
Как приобрести глубокие познания? Сознательно думая о том, как работают эксперты вашей организации, и целенаправленно учась у них. Конечно, вы не можете стать копией другого человека, да это и не нужно. Люди с глубокими познаниями уникальны; они продукт своего неповторимого мышления, образования и опыта. Но вы должны уметь выявить именно те элементы познаний и поведения этих людей, которые и делают их такими ценными для организации. Например, рассказывая мне о вышеупомянутом эксперте — руководителе проекта, его коллега говорил о нем как об исключительном управленце, способном с легкостью решать любые технические проблемы и раскрывать в людях лучшие стороны. Мой собеседник сказал, что сначала он не знал, как тот это делает. Но, присмотревшись, он понял, что руководитель проекта мотивирует членов своей команды за счет того, что раздает им задания в соответствии с их интересами, предоставляет им возможности познакомиться с клиентами, наделяет их личной ответственностью за недостатки и ошибки, а также отмечает их успех. С технической точки зрения руководитель проекта использовал определенные диагностические вопросы, чтобы лучше понимать сложные проблемы.
Его коллега, который им восхищался, мог бы зафиксировать и воспроизвести эти модели поведения, но не стал. Во-первых, сам эксперт никогда не формулировал свой подход к лидерству. Он просто находил закономерности в собственном опыте и использовал решения, работавшие в прошлом. Для него это было естественным, как мышечная память. Во-вторых, его коллега привык к тому, что люди «навязывали» ему их опыт. Так работают школы и формальные программы обучения управлению. Но в сегодняшней конкурентной рабочей среде этой модели недостаточно. Вы не можете рассчитывать, что компании или наставники снабдят вас всеми необходимыми навыками и опытом. Вы должны научиться «вытягивать» из других глубокие познания.
Правильный подход
Давайте рассмотрим некий пример, в котором собраны детали из историй множества руководителей, которым мы помогли приобрести глубокие познания.
Мелисса более восьми лет работает в крупной международной компании, производящей пиво, а до того она трудилась в розничном магазине, торговавшем продукцией этой компании. В настоящий момент женщина занимает должность торгового представителя, но мечтает стать региональным вице-президентом. Стремясь стать более ценным сотрудником для организации (на самом деле для любой компании — производителя напитков), она задумалась, на кого из коллег хотела бы походить. Джордж, директор, поднявшийся по карьерной лестнице с должности сотрудника отдела продаж, известен всем как человек, умеющий принимать решения, прекрасно вести переговоры и внедрять инновации. Ему свойственно удивительное стратегическое и тактическое ви́дение всех аспектов бизнеса — от варки пива до проблем потребителей, и его страсть к сухим данным уравновешивается вниманием к людям на местах. Иными словами, он прекрасный образец для подражания.
Конечно, не все, что знает Джордж, одинаково существенно. И у Мелиссы имеется некоторый свой опыт. Она не собирается полностью копировать Джорджа. Но она хотела бы так же хорошо, как Джордж, взаимодействовать с дистрибьюторами, в том числе оценивать и мотивировать их. Ведь дистрибьюторы — это своего рода проводники компании на пути к ритейлерам и в конечном счете — к потребителям. Джордж много знает о дистрибьюторах, потому что раньше обслуживал их. Он начинал водителем грузовика и сделал карьеру прежде, чем его пригласили в пивную компанию. Но Мелисса не собирается работать на дистрибьютора, и ей не нужен весь опыт, наработанный Джорджем. Что ей требуется, так это выявить ключевые навыки, благодаря которым коллега так эффективно работает с дистрибьюторами, понять его подходы и скопировать важнейшие модели поведения.
К счастью, Джордж готов делиться глубокими познаниями с Мелиссой, но у него нет ни возможности, ни особого желания делать ее обучение собственным приоритетом. Поэтому Мелиссе предстоит самой придумать, как учиться у него. Она может выбрать один из двух взаимоисключающих подходов. В частности, она может побеседовать с Джорджем и попросить рассказать истории, которые позволят ей добрать недостающий опыт. Люди, желающие стать экспертами и не работающие бок о бок с теми, с кого хотят брать пример, обычно выбирают этот метод. Если Мелисса хорошо умеет задавать вопросы, а Джордж способен передать бо́льшую часть своих знаний, она многому научится. Например, Джордж мог бы рассказать, как он впервые обнаружил, что, используя данные о продажах, можно убедить менеджеров магазина в том, что товары его компании лучше помещать на наиболее заметных и удобных для покупателя местах выкладки.
Однако у этого процесса есть ограничения. Джордж не может рассказать Мелиссе все, что знает, потому что его знания спрятаны у него в подсознании и он не вспоминает о них, пока не возникнет конкретная ситуация. Кроме того, он часто не отдает себе отчет в том, каким стилем общения, методами диагностики и языком тела он пользуется.
Как Мелиссе научиться этим вещам? С помощью процесса, который мы называем OPPTY (observation — наблюдения, practice — практика, partnering — партнерство и совместное решение задач, taking responsibility — ответственность). Процесс наблюдения предполагает повторение и систематический анализ действий эксперта. Практика требует выявить конкретное поведение или же задачу, которую можно попытаться решить самостоятельно, но под наблюдением и с обратной связью. Партнерство и совместное выполнение задач означает активное изучение и решение проблем сообща с экспертом. И, наконец, когда вы готовы, вы можете взять на себя значительную часть функций эксперта. Параллельно вы должны целенаправленно размышлять над каждым уроком и усваивать как можно больше.
Когда Мелисса просит Джорджа о помощи, она старается подобрать такую формулировку, чтобы просьба выглядела как возможность для обоих, поскольку, если в компании будет второй эксперт по работе с дистрибьюторами, у первого появится больше времени на решение других задач. Мелисса также обещает структурировать процесс обмена знаниями, чтобы не перегружать и без того плотный график коллеги.
Далее она разрабатывает план действий, в котором указывает ближайшие и конечные цели и шаги по их достижению, а также предполагаемые сроки (рис. 19.1). Джордж и, возможно, его начальник должны будут утвердить этот план.
В процессе Мелисса записывает, чему научилась. Можно подумать, что это ненужная работа, потому что мы все очень хорошо помним, что наблюдали или делали, и мы считаем, будто понимаем, почему эксперты ведут себя именно так. Но ведя записи, вы вынуждены проверять свои предположения. Они точно фиксируют прогресс (позволяя пересмотреть цели, если нужно) и позволяют проверить, научились ли вы тому, что планировали вместе с экспертом. Вам нужно будет задавать себе вопросы вроде: «Каков был контекст ситуации?»; «Что и почему сделал эксперт?»; «Что сделал я и какую обратную связь получил?»; «Что сработало? Что нет?»; «Что делать дальше?».
На этапе наблюдения Мелисса сопровождает Джорджа во время регулярных визитов в магазины. С его стороны не требуется дополнительного времени или усилий, но для нее эти походы оказываются чрезвычайно полезными. Прежде чем войти в магазин, Джордж задает ей вопрос: «Что в магазине указывает на то, что его обслуживает дистрибьютор высшего класса?» Она видит, что Джордж обращает пристальное внимание на такие детали, как расположение продуктов в холодильнике, цена по сравнению с ценой конкурентов, и даже на то, каким образом указываются цены. Мелисса слушает переговоры Джорджа с дистрибьюторами, отмечая, как коллега старается подчеркнуть широкие преимущества предложенных нововведений и задает наводящие вопросы об операционной деятельности, например: «Какие стимулы получают специалисты по продажам?» Телодвижения Джорджа говорят об эмпатии: он наклоняется вперед и внимательно слушает.
Через пару месяцев Мелисса готова применять на практике то, чему научилась у Джорджа. Еще несколько месяцев спустя она начинает решать проблемы вместе с ним. Когда Джордж просит ее помочь проанализировать, почему в конкретном регионе высокие объемы продаж, но очень низкая маржа, она видит, как полезно сравнивать результаты анализа данных с впечатлениями от посещения магазинов на местах. Она видит, как Джордж не соглашается, когда дистрибьютор настаивает на необходимости продолжать следовать неудачной стратегии (дескать, так всегда делали), и помогает ему найти три альтернативные стратегии. Когда она просматривает свои заметки с Джорджем, он говорит, что редко задумывается, почему делает именно то, что делает, но согласен с ее анализом.
Как вы могли заметить, у Мелиссы есть мотивация и упорство продолжать обучение — совершенно необходимые факторы для этого процесса. И Джордж рад помочь ей, что встречается среди экспертов чаще, чем можно подумать. Многие из тех, с кем мы беседовали, готовы поделиться знаниями — из интереса к коучингу или желая, например, уменьшить собственную рабочую нагрузку, заслужить одобрение начальства или получить шанс самим приобрести новые знания и найти новые возможности для инноваций.
Рис. 19.1. Инструменты приобретения глубоких познаний
Ваше становление как эксперта начинается с того, что вы решаете, у кого и как будете приобретать знания. Здесь приведена часть поэтапного плана, составленного Мелиссой — многообещающим сотрудником компании по производству напитков. Мелисса работает торговым представителем и мечтает стать ведущим специалистом в вопросах дистрибуции в своей организации. Она выбрала себе в наставники Джорджа, директора компании, который считается лучшим в этой области.
План действий
По мере выполнения плана Мелисса ведет заметки, в которых фиксирует то, что она узнала. Затем она просматривает записи и обсуждает их с Джорджем.
Журнал обучения
Управляемый опыт
Подход, описанный в этой статье, работает лучше всего, когда у людей, выбравших карьеру эксперта, есть время учиться и они находятся рядом со своим наставником. Однако наши методы можно применять на расстоянии и в условиях дефицита времени. Например, в армии США этот подход частично применяется для передачи знаний от офицеров, служащих за границей, военнослужащим, которые будут дислоцированы в том же регионе. Процесс передачи опыта необязательно должен происходить один на один. Можно иметь более чем одного учителя-эксперта, и точно так же можно обучать более чем одного человека, желающего иметь глубокие познания в той или иной профессиональной сфере.
Какими бы продвинутыми ни были технологии сбора и анализа данных, во многих ситуациях мы все еще серьезно зависим от человеческих навыков, и этим навыкам лучше всего учиться у специалистов. Есть старая поговорка: «Здравый смысл приобретается с помощью неудачных решений». Но мы считаем, что эффективнее накапливать опыт под руководством умных людей, окружающих нас. Если вы наблюдаете за ними, сообща практикуетесь и решаете проблемы прежде, чем взять на себя полную ответственность, то вскоре вы станете такими же незаменимыми, как они.
__________
Дороти Леонард — почетный профессор делового администрирования Гарвардской школы бизнеса и главный советник консалтинговой фирмы Leonard-Barton Group, проводящей семинары по этой и другими подобным темам. Она является автором или соавтором четырех изданных Harvard Business Review Press книг, в частности Critical Knowledge Transfer (Harvard Business Review Press, 2015).
Гэвин Бартон — управляющий директор консалтинговой фирмы Leonard-Barton Group и руководитель GB Performance Consulting. Имеет докторскую степень Бостонского университета. Соавтор книги Critical Knowledge Transfer.
Мишель Бартон — старший преподаватель Школы управления Бостонского университета, исследует стратегии обучения во время переходных периодов и кризисов.
