Вы нуждаетесь во множестве наставников, а не в одном-единственном

Дори Кларк

Сегодня всякий знает, насколько важно иметь наставника на работе. Но все реже встречаются люди, которым удалось найти для себя такого учителя. В ходе тщательного изучения компаний, оказывающих профессиональные услуги, профессор Гарвардской школы бизнеса Томас ДеЛонг и его коллеги обнаружили: «Все наши собеседники старше 40 лет могли назвать своего профессионального наставника, но те, кто был моложе, часто не могли». Как отмечается в исследовании, «более молодые профессионалы, пришедшие в компанию 20 лет назад, могли рассчитывать на то, что партнеры будут относиться к ним как к протеже». Сегодня текучесть кадров, увольнения и повышенные требования к результатам деятельности компании положили конец этому «молчаливому соглашению». Однако не нужно сдаваться в попытках найти наставника — нужно лишь расширить поиск.

Многие профессионалы добивались успеха, создавая неофициальные группы коллег, которые регулярно встречались, чтобы обсудить профессиональные проблемы и отчитаться друг перед другом. Но и менее формальные группы, иногда называемые советом наставников или личным советом директоров, также могут быть полезными.

Главное отличие между поиском «наставника» и созданием «совета наставников» заключается в том, что вам не нужно искать одного человека, который стал бы для вас идеалом. Вы можете разнообразить критерии поиска и учиться у разных людей. Также вы можете избавиться от классического представления о наставнике как о том, кто старше и мудрее вас.

Наставники даже могут быть младше вас — на несколько десятков лет. Возьмем, к примеру, Хенк Филиппи Райан — криминального репортера, обладательницу премии Emmy, о которой я писала в своей книге «Персональный ребрендинг». Она занялась сочинением мистических романов (один из которых принес ей награду) благодаря своей практикантке, написавшей роман. «Эта мысль постоянно вертелась у меня в голове, — рассказывала Райан. — Если она может написать книгу, то и я могу». Чтобы создать ваш собственный совет наставников, состоящий из талантливых коллег, старших профессионалов и младших коллег, задавайте себе следующие вопросы.

Чему конкретно вы хотите научиться?

Первый шаг в процессе формирования вашего совета наставников — строгая самооценка. В каком направлении вы хотите двигаться с профессиональной точки зрения и какие вам для этого нужны навыки? Если вы планируете сменить отдел — например, отдел продаж на отдел кадров, вам понадобится наставник с опытом работы в службе персонала. Если же вы хотите стать руководителем, будет правильно найти наставника, прекрасно умеющего распределять задания или строить отношения со сложными сотрудниками. И не забудьте о личных качествах: они существенны так же, как и практические умения. Кардинально улучшить профессиональные навыки можно, если развивать в себе терпение и смирение. Здесь тоже можно поискать образцы для подражания.

Кого уважаете больше всего?

Составив список необходимых вам навыков, перечислите обладающих ими людей, которых вы знаете и уважаете. Мыслите широко: это могут быть коллеги, лидеры или даже (подобно наставнице Райан) практиканты или младшие сотрудники. Когда я однажды выступала с докладом на тему наставничества в известной юридической фирме, одна из женщин-партнеров рассказала, как в начале карьеры она училась у своей же секретарши. Та проработала в фирме несколько десятков лет, хорошо разбиралась во внутренних интригах и учила ее не давать себя в обиду. На другом семинаре одна из руководительниц рассказала, что ее наставляет преподавательница йоги, помогая помнить о балансе работы и личной жизни.

Как проводить больше времени с наставниками?

Продумать состав совета наставников — это хорошо, но польза будет только гипотетической, если вы не постараетесь проводить с ними больше времени и больше у них учиться. Обдумайте, как и когда вы будете общаться с каждым наставником. С некоторыми из них, например сослуживцами, проблем не будет. С другими — профессором магистратуры или коллегой, перешедшим в другую компанию, — придется применить творческий подход. Приглашать их раз в месяц пообедать вместе? Периодически созваниваться по дороге домой? Договориться о встрече на конференции, которую оба собираетесь посетить? Для каждого человека возможности (и подходящие варианты) будут отличаться. Составьте список и запишите конкретные стратегии.

Как сделать отношения взаимными?

Как и в любых наставнических или спонсорских отношениях, нужно постараться тоже быть полезным в ответ. Обдумайте, какие навыки или качества вы можете предложить каждому человеку из своего списка. Скажем, если вы хорошо разбираетесь в социальных медиа, можете предложить наставнику помощь в настройке профиля на LinkedIn. Или, возможно, вы обладаете ценными для вашего наставника знаниями, не связанными с работой, и можете, например, порекомендовать ресторан или дать совет по поддержанию физической формы. Так вы будете друг у друга учиться, а не отнимать время (и вам не придется волноваться, что вы утруждаете своего гуру).

Профессиональный успех требует множества навыков, знаний и способностей — гораздо больше, чем мы можем надеяться овладеть самостоятельно. Вот почему так важно иметь наставников, которые могут помочь нам совершенствоваться. Архетипических наставников — добрых, всезнающих немолодых профессионалов — сегодня встретишь нечасто. Обновив наши представления о наставничестве и создав совет наставников, мы можем воспользоваться знаниями окружающих нас талантливых коллег.

Отправить