Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Моник Валькур
Напротив меня сидит генеральный директор телекоммуникационной компании и рассказывает о том, как его и других руководителей застала врасплох новая технология, подорвавшая в итоге бизнес компании. «Мы не заметили приближения WhatsApp», — говорит он, качая головой. Он хочет повысить свою способность учиться, отслеживать и понимать изменения внутри компании и за ее пределами. Он считает, что это важно не только для повышения результативности компании, но и для дальнейшего успеха его карьеры. «Мне перевалило за 50, и боюсь, что в следующий раз, когда я захочу сменить работу, меня сочтут негодным. Я видел это на примере множества других людей. Как мне не терять свежесть мышления и убеждать людей, что я все еще многое могу?»
Интуиция не обманывает его. Исследования показывают, что лидеры, которые годами мыслят и действуют, исходя из одних и тех же соображений и моделей поведения, склонны к застою, недостаточно высокой производительности или разрушительным действиям. Как сказал Дэвид Петерсон, директор по консультированию руководителей высшего звена и лидерству в Google: «Оставаясь в зоне комфорта, хорошо готовиться к сегодняшнему дню, но ужасно — к завтрашнему». Для поддержания успеха необходима гибкость при обучении.
Гибкость при обучении — это способность быстро, постоянно учиться на практике. Те, кто умеет гибко учиться, хорошо соотносят один опыт с другим и легко избавляются от потерявших актуальность взглядов или методов. Иначе говоря, они могут забыть старое, когда требуются новые решения. Люди, обладающие подобным мышлением, обычно ориентированы на обучение и открыты новому опыту. Они экспериментируют, просят поделиться мнением об их работе и систематически анализируют свою деятельность.
Желание развиваться за счет приобретения новых навыков и освоения новых ситуаций — фундаментальный элемент ученической гибкости. Гибкие ученики ценят сам процесс учебы и получают от него удовлетворение, что повышает их мотивацию и способность извлекать уроки из своего собственного непростого опыта развития.
В результате они не занимают оборонительную позицию и готовы рисковать, например делать ошибки и выглядеть несведущими на публике. Таким был генеральный директор, о котором говорилось вначале. Наш разговор проходил на Форуме лидерства Института коучинга (филиала Гарвардской медицинской школы) в Школе бизнеса IESE. Глава компании открыто говорил о своих проблемах и страхах, приглашая поделиться оценками четырех коучей, с которыми только что познакомился. К сожалению, многие лидеры упускают важнейшие возможности обучения, поскольку избегают задавать себе вопросы или намеренно выходить за пределы зоны комфорта.
Гибкость в учебе также подразумевает открытость новому опыту, людям и информации. Два профессора управления, с которыми я годами встречаюсь на научных конференциях, представляют оба конца спектра. У профессора А. ненасытный аппетит к новым идеям. Несмотря на высокое положение в научных кругах, он общается со студентами магистратуры и младшими преподавателями малоизвестных университетов с не меньшим энтузиазмом, чем с научными светилами. Ему далеко за 70, но он полон сил и энергии и считается активным лидером своего направления исследований. В отличие от него профессор Б. практически не проявляет интереса к ученым за пределами устоявшегося круга последователей. В его презентациях, как правило, перефразируются старые идеи. Он уже давно не писал ничего нового. Когда-то он сделал не одно открытие в своей сфере, однако низкий уровень гибкости при обучении сопровождает сегодня закат его карьеры. Он попал как раз в ту ловушку, которую стремился избежать тот самый генеральный директор.
Поскольку для того, чтобы учиться гибко, необходимо распознавать и менять автоматические привычки, помощь коуча будет неоценима. Коучинг, который Петерсон называет «крайне кастомизированным решением обучения», помогает клиентам понять, как работает их ум и как заставить работать его лучше. Но, даже если вы не работаете с коучем, можете самостоятельно предпринять шаги, чтобы стать более гибким учеником.
Вспомните одного или несколько человек, которые взаимодействовали с вами или наблюдали, как вы работали над конкретной задачей. Скажите им, что для вас важно их мнение о ваших успехах, и спросите, что можно было бы сделать по-другому в следующий раз. Чтобы их ответы дали максимальный эффект, старайтесь не поддаться искушению и не начать защищаться. Поблагодарите их за информацию и затем спросите себя, чему можете поучиться.
Чтобы ослабить защитную реакцию и выработать мышление ученика, возьмите себе девиз, как у Петерсона: «Должен быть способ получше, но пока я его не знаю». Сила этого девиза заключена в слове «пока».
Как обнаружила психолог Кэрол Дуэк в ходе исследования, посвященного мышлению роста, если вы считаете, что всегда есть чему учиться, и вам привычен процесс погружения в незнакомые воды, вы можете освободить свой разум, избавиться от страха поражения и обеспечить себе свой успех.
Чтобы выбрать модель поведения, которую стоит опробовать, Петерсон рекомендует проанализировать стоящую перед вами задачу и задать себе вопросы вроде: «Какую одну вещь мне сделать, чтобы изменить результат?» и «Что я сделаю по-другому в будущем?». Можно также проводить мысленные эксперименты и открывать новые возможности, глядя на проблему с разных точек зрения. Например, одна моя клиентка волновалась о том, как ей удастся провести первую встречу, посвященную вопросам развития своей новой команды очень талантливых менеджеров — специалистов по рынкам различных стран. Поразмыслив, она поняла, что зациклилась на идее, будто ей нужно знать больше, чем ее сотрудники, чтобы вызывать у них доверие. Но для нее, как для новичка, это было непосильной задачей. Продолжай она думать в том же духе, моя клиентка довела бы себя до стресса, а доверие к ней только падало бы. Перестав считать, что она должна быть экспертом в данной теме, и решив, что может принести больше пользы в качестве организатора, она смогла спланировать и провести встречу, на которой творческие идеи и предложения лились потоком. Команда, прежде страдавшая от плохой координации, смогла выйти на более высокий уровень взаимодействия.
Петерсон, например, систематически применяет принципы, которые он использовал для изучения виноделия, в области развития лидерства. Энологи совершенствуют свое профессиональное мастерство, пробуя множество различных вин, сравнивая их и обсуждая с другими экспертами. Петерсон понял, что может добиться большего успеха в коучинге, консультируя очень разных специалистов, сравнивая лидеров по различным критериям и обсуждая их с другими экспертами. Если вы хотите испробовать этот метод, выберите область, в которой у вас имеется опыт, но которая не связана с вашей работой, и спросите себя, как вам применить имеющиеся знания к текущей задаче.
Все больше исследований демонстрируют, что систематические размышления о своем рабочем опыте существенно способствуют обучению. Чтобы обеспечить постоянный прогресс, возьмите за правило задавать себе вопросы вроде: «Чему я научился, выполняя эту задачу?» и «Что оказалось не так, как я ожидал?». Лидеры, размышляющие и призывающие к раздумьям, не только учатся сами, но и способствуют повышению контекстной осведомленности и укоренению привычки размышлять у других. Таким образом, они закладывают основы для того, чтобы их команды и организации проявляли бо́льшую гибкость при обучении. Чему научился наш генеральный директор? Он, в частности, понял, что просил совета по текущей задаче у людей, чьи представления о ситуации совпадали с его собственными, и что он готов поучиться у двух представителей других областей. Он сформулировал, чему надеялся научиться благодаря беседам с ними, и договорился, что позвонит им на следующее утро.
__________
Моник Валькур — консультант руководителей высшего звена, преподаватель управления, выступает в качестве основного докладчика. Она помогает клиентам, желающим иметь и сохранить работу, карьеру и жизнь, приносящие удовлетворение и высокие результаты. Читайте ее в Twitter: @moniquevalcour.
Войти с помощью соц. сетей: