Как преуспеть в учебе
Эрика Андерсен
Сегодня организации находятся в постоянном движении. Объединяются отрасли, появляются новые бизнес-модели, разрабатываются новые технологии, меняется потребительское поведение. На руководителей все возрастающий темп перемен накладывает особые требования. Он вынуждает их выявлять крупные сдвиги и быстро реагировать на них, корректируя методы работы компаний в целом и их сотрудников. Говоря словами теоретика бизнеса Ари де Гиуса, «способность учиться быстрее конкурентов, возможно, является единственным устойчивым конкурентным преимуществом». Я говорю не о том обучении, когда вы сидите в удобном кресле, и даже не о структурированном обучении в классе. Я говорю о том, чтобы противостоять предвзятости в отношении нового, искать возможности для роста и заставлять себя приобретать радикально новые навыки — продолжая выполнять свою работу. Для этого требуется готовность экспериментировать, а также снова и снова становиться учеником, что кажется крайне некомфортным для большинства из нас.
Однако за десятилетия работы в качестве коучей и консультантов с тысячами руководителей из различных отраслей нам с коллегами встречались люди, преуспевшие в такого рода учебе. Мы выделили четыре свойства, имеющихся у них в избытке: стремление, самосознание, интерес и уязвимость. Они действительно хотят понять и освоить новые навыки, они четко видят себя, они постоянно думают и задают хорошие вопросы, и они не приходят в отчаяние от собственных ошибок, двигаясь вверх по кривой обучения.
Конечно, для одних подобные вещи более естественны, чем для других. Но, опираясь на исследования в области психологии и менеджмента, а также на наше взаимодействие с клиентами, мы выявили некоторые довольно простые ментальные инструменты, которые может использовать любой, чтобы усилить все четыре свойства — даже те, которые часто считают постоянными (стремление, интерес и уязвимость).
Стремление
Легко рассматривать стремление с точки зрения его наличия или отсутствия: хотите ли вы освоить новый навык, есть ли у вас амбиции и мотивация или нет. Но те, кто хорошо умеет учиться, могут поднять свой уровень стремления — и это главное, потому что каждого иногда можно обвинить в сопротивлении развитию, важному для успеха.
Вспомните, когда ваша компания в последний раз внедряла новый подход — совершенствовала систему отчетности, заменяла платформу Системы управления информацией о клиентах, модернизировала цепочку поставок. Хотелось вам в этом участвовать? Сомневаюсь. Вероятно, вашей первой реакцией было оправдать нежелание учиться («Это слишком долго», «У меня отлично получается по-старому», «Уверен, новый метод не приживется»). Столкнувшись с необходимостью изучать новое, мы часто наталкиваемся на первое препятствие: концентрируемся на отрицательном и бессознательно способствуем тому, чтобы стремления у нас стало еще меньше.
Действительно желая чему-то научиться, мы концентрируемся на положительном — на том, что приобретем благодаря обучению, — и воображаем счастливое будущее, в котором будем пожинать плоды. Это подталкивает нас к действию. Исследователи обнаружили, что переключить внимание с трудностей на преимущества — хороший способ повысить стремление заниматься вещами, изначально казавшимися непривлекательными. Например, когда Николь Детлинг, психолог из Университета Юты, предлагала воздушным гимнастам и конькобежцам представить себе, какие преимущества они получат, овладев конкретным навыком, респонденты сильнее хотели тренировать его.
Несколько лет назад я консультировала одного директора по маркетингу, который не мог решить, стоит ли ему изучать большие данные. Несмотря на то что большинство его коллег не сомневалось в необходимости больших данных, он убедил себя, что для его отрасли они не так важны и к тому же у него нет времени учиться. В конце концов я поняла, что проблема заключалась в недостатке стремления, и предложила подумать, какие преимущества получит лично он, разобравшись в маркетинге на основе данных. Он признал, что будет полезным узнать больше о том, как разные сегменты клиентской базы реагируют на онлайн-рекламу его команды и маркетинговые кампании в магазинах. Затем я предложила ему представить, что с тех пор, как он получил эти данные, прошел год. Он начал проявлять признаки заинтересованности, говоря: «Одновременно мы будем тестировать различные подходы, как в магазинах, так и онлайн. У нас будет достоверная информация, какие подходы работают и для кого. И мы сможем сэкономить кучу времени и денег, быстрее отказываясь от менее эффективных подходов». Его стремление росло практически на глазах. В течение нескольких месяцев он пригласил аналитика данных, начал ежедневно учиться у него и оценивать эффективность ключевых кампаний в свете новых взглядов и навыков.
Самосознание
За последние лет десять большинство лидеров познакомились с концепцией самосознания. Они понимают, что им требуются отзывы об их работе и нужно узнавать о том, как их видят окружающие. Но, когда речь заходит о необходимости обучения, наша оценка самих себя — что мы знаем и не знаем, какие навыки у нас есть и каких нет — может оказаться удручающе неточной. В ходе исследования, проводившегося психологом из Корнеллского университета Дэвидом Даннингом, 94% преподавателей колледжей сообщили, что выполняют работу «на уровне выше среднего». Ясно, что почти половина респондентов ошибались — многие очень сильно — и что этот самообман снижал их желание развиваться. Всего 6% респондентов считали, что могут многому научиться, чтобы стать эффективным преподавателем.
Работая, я обнаружила, что люди, оценивающие себя наиболее точно, начинают процесс с понимания того, что их мнение часто предвзято или неверно, и стремятся к большей объективности. В результате они готовы слушать мнение других и действовать в соответствии с ним. Все дело в том, чтобы следить, как вы разговариваете с собой о себе, и проверять адекватность этого «разговора».
Предположим, начальница сказала вам, что у вас недостаточно сильная команда и вам нужно лучше оценивать и развивать таланты. Вашей первой реакцией может быть: «Что? Она ошибается. У меня сильная команда». Большинство из нас начинают защищаться в ответ на подобную критику. Но, как только вы осознаете свои мысли, спросите себя: «Это точно? Чем я могу это доказать?» В процессе размышлений можно прийти к выводу, что вы ошибались, а начальница была права, или что истина где-то посередине: вы прикрываете некоторых из своих подчиненных, выполняя работу сами, один из них не выполняет задания вовремя, однако двое других — настоящие звезды. Внутренний голос особенно полезен, когда излагает факты подобным сбалансированным образом. Он должен служить «честным свидетелем», чтобы вы видели области, в которых можете совершенствоваться, и понимали, как это сделать.
Один мой знакомый генеральный директор считал себя отличным менеджером и лидером. Он действительно обладал огромными знаниями в своей отрасли, инстинктивно отлично чувствовал, как развивать бизнес, и совет директоров признавал эти его сильные стороны. Но он слушал только тех, кто подтверждал его высокое мнение о себе, и игнорировал информацию о своих недостатках. Его команда не чувствовала себя вовлеченной в процесс и работала без энтузиазма. Когда этот руководитель наконец задумался («Все ли в команде сосредоточены на главном и продуктивны? И если нет, могу ли что-то делать по-другому?»), он осознал необходимость собственного развития и открытости мнению коллег. Он понял, что мыслить стратегически недостаточно: нужно делиться идеями с подчиненными, вести с ними обсуждения и четко расставлять приоритеты, опираясь на квартальные планы (командные и индивидуальные), регулярно проверяя, как продвигаются дела, и сообща находя способы устранения недостатков.
Интерес
Дети не устают учиться и совершенствоваться. Как пишет Джон Медина в своей книге «Правила мозга», «потребность ребенка объяснить все, что его окружает, настолько сильна, что ученые ставят ее в один ряд с такими физиологическими потребностями взрослых, как голод, жажда и секс». Интерес заставляет нас пытаться что-то сделать, пока это не получится, или думать, пока не станет понятно. Люди, хорошо умеющие учиться, сохраняют этот детский интерес или возвращают его себе с помощью внутреннего диалога. Они не концентрируются на отсутствии интереса к новой теме и не усиливают его, а учатся задавать себе «интересные вопросы» и сопровождать их действиями. Кэрол Сэнсоун, психолог-исследователь, обнаружила, например, что люди могут повысить готовность браться за выполнение необходимых задач, если задумаются о том, как можно выполнить эту работу по-другому — так, чтобы она стала интереснее. Иначе говоря, они меняют внутренний диалог с «Это скучно» на «Хотел бы я знать, можно ли…?».
Ту же стратегию можно применять и в профессиональной жизни, отмечая вопросы, с помощью которых вы выражаете свой интерес («Как?..»; «Почему?..» «Хотел бы я знать?..»), и пользуясь ими, когда нужно пробудить в себе любопытство. Затем найдите ответы на эти вопросы, причем выбирайте наиболее легкий для вас метод: изучите статью, побеседуйте со специалистом, найдите учителя, присоединитесь к группе.
Недавно я работала с корпоративным юристом, женщиной, которой фирма предложила более высокую должность, предполагавшую знание трудового законодательства. Моя клиентка, однако, считала эту область «самой скучной во всей юриспруденции». Я не стала переубеждать ее, а спросила, что вызывает у нее интерес и почему. «Танец свинг, — ответила она. — Меня завораживает его история. Мне интересно, как он развивался и был ли ответом на Великую депрессию. Это такая радостная форма искусства. Я смотрю выступления известных танцоров и думаю, почему они танцуют именно так».
Я объяснила, что язык, который она использует для выражения своего интереса, можно применить к трудовому законодательству. «Хотела бы я знать, почему кому-то оно кажется интересным», — сказала женщина в шутку. И я ответила, что с этого можно начать. Тогда она стала вслух рассуждать, как можно ответить: «Возможно, некоторые юристы смотрят на трудовое законодательство как на способ защитить своих сотрудников и компанию…» — а затем предложила несколько других вопросов, в частности, такой: «Как знание законов о труде повысит мою ценность как юриста?» (рис. 14.1).
Рис. 14.1
Измените свой внутренний диалог
Вскоре она была достаточно заинтригована и связалась с коллегой, который занимался трудовым законодательством. Она спросила, что его интересовало в нормах трудового права, как он их изучал, и его ответы подсказали ей новые вопросы. В течение нескольких месяцев она изучила все, что ей нужно было знать в этой области для новой должности.
В следующий раз, когда на работе вас попросят овладеть какими-то умениями или знаниями или когда вы почувствуете, что вам нужно что-то изучить, поскольку это делают все коллеги, задайте себе несколько вопросов: «Почему это вызывает такой энтузиазм у других? Как это может облегчить мою работу?» И затем поищите ответы. Нужно найти один-единственный фактор, благодаря которому в вас пробудится интерес к «скучной» теме.
Уязвимость
Стоит только нам хорошо или даже прекрасно освоить новые навыки — и мы уже не хотим опять оказаться в ситуации, когда что-то другое не вполне удается. На работе мы слышим, что надо экспериментировать и спокойно реагировать на неудачи. Но говорят, что следует использовать свои сильные стороны. Поэтому нам страшно даже думать о том, что у нас что-то будет не получаться неделями или месяцами, что мы будем чувствовать себя неловкими и заторможенными, будем вынуждены задавать «глупые» вопросы и снова и снова нуждаться в пошаговом руководстве. Люди, умеющие учиться, позволяют себе быть уязвимыми и мирятся с положением новичков. Они даже чувствуют себя в нем довольно комфортно, управляя внутренним диалогом.
Обычно, когда мы пробуем что-то новое и при этом не добиваемся успеха, в голову приходят ужасные мысли: «Ненавижу это»; «Я идиот»; «Не справлюсь»; «Я разочарован в себе». Эти мысли не оставляют мозгу возможностей для обучения. В идеале мышление новичка должно быть уязвимым и сбалансированным: «Сначала у меня будет плохо получаться, потому что я раньше этим не занимался. И я знаю, что со временем научусь». В конце 1980-х гг. исследователи Роберт Вуд и Альберт Бандура обнаружили следующее: когда людей предупреждают, что в начале процесса приобретения новых навыков у них будут ошибки и что на ошибках надо учиться, результатом становится «повышенный интерес, упорство и более успешная деятельность».
У меня есть знакомый топ-менеджер по продажам из США, которого недавно назначили руководить азиатско-тихоокеанским отделением компании. Он с трудом привыкал к жизни за границей и работе с коллегами, принадлежавшими к другим культурам. Однако вместо того, чтобы признать себя новичком в незнакомой среде, он старался больше опираться на свой опыт продаж. Я помогла этому человеку осознать, что он сопротивляется положению новичка, и тогда он смог изменить внутренний диалог: теперь вместо «Здесь так некомфортно — лучше я сосредоточусь на том, что уже знаю» он говорил себе: «Мне нужно многое узнать об азиатской культуре. Я быстро учусь и легко справлюсь». По его словам, он сразу испытал облегчение: просто признав, что является новичком, он почувствовал себя менее глупо и более расслабленно. Менеджер начал задавать необходимые вопросы, вскоре стал открытым, заинтересованным и начал понимать свое новое окружение.
Способность быстро и постоянно приобретать новые навыки и знания крайне важно в мире, где все быстро меняется. Развивайте в себе стремление, самосознание, интерес и уязвимость — качества, которые позволят вам эффективно учиться.
__________
Эрика Андерсен — основатель и партнер компании Proteus International, автор книг Growing Great Employees, Being Strategic, Leading So People Will Follow, и Be Bad First.
