Глава 6
Три уровня управления
В славном южном городе Краснодаре развивается одна яркая и успешная компания Family. В ней три собственника: Алексей, Анна и Надежда. Они дают детям дополнительное образование, занимаясь уютным качественным семейным бизнесом.
Как и в любой похожей компании, внутри есть ресепшн – место встречи и приема гостей, родителей, учеников. Точка продаж.
Из 10 пришедших людей собственник заключит 8 сделок при среднем чеке, допустим, 3000 рублей. Администратор как сотрудник проводит переговоры хуже, и это естественно: из 10 пришедших покупают услугу лишь 5 человек и на условные 2500 рублей.
Есть такое явление, я называю его «Синдром стартапера». Нет, это не про тыканье пальцем в планшет и поглощение смузи через трубочку. Это про предпринимателя, который привык к быстрым результатам. Обычно он принимает одно из двух решений: либо самостоятельно участвовать в переговорах, считая, что он может добиться лучшего результата, либо запустить что-то новое. Это как поесть сладкого: съел – получил дозу глюкозы в кровь – короткая нирвана.
Эта глава – об осознании трех главных уровней управления компанией:
1) стратегический, где одно действие = +/– 100 очков;
2) тактический, где одно действие = +/– 10 очков;
3) операционный, где одно действие = +/– 1 очко.
На практике все достаточно просто, начнем с операционного уровня. В нашем примере это собственные продажи, личные встречи, отправление писем – «ягоды» из блока про антирутину.
Проще сравнить это с греблей веслами. Один гребок – небольшой сдвиг, но сразу. Хотим проплыть больше – гребем дальше. Перестали грести – не плывем. Силы заканчиваются быстро, но что делать! Переговорили с клиентом хорошо – получили одно очко, плохо – не получили. Все просто.
Тактический уровень – создание активов: вещественных и тех, которые нельзя пощупать, то есть материальных и нематериальных. Если «операционка» очень похожа на греблю, то тактика – на создание парусов. Да, соорудить парус не очень просто, на это требуются ресурсы, люди, голова, время. Но когда он установлен, достаточно просто направлять его, и силы не уходят так быстро, как при гребле веслами. Да и управлять парусом проще, нужно меньше людей. Приведу в пример античных греков, которые строили триремы, где, на секундочку, было по 3–5 рядов гребцов и команда в 200 человек. Чтобы управлять такой оравой, надо было напрячься: барабаны, надсмотрщики, рабы, несчастье, все дела. Так вот, тактические действия – это сделать сайт, регламенты, брендбук или купить автомобиль, оборудование, повесить вывеску. Так, кстати, и растет капитализация компании.
Но вернемся к нашему центру развития. На каждого нового потенциального ученика нужно тратить примерно 1 час. Итого 10 часов за 8 сделок среднего результата × 3000 рублей. Получается 24 000 рублей выручки при погружении в процессы собственника. Вот они – деньги. Переговорил – получил. Быстро и очень приятно.
Теперь поднимемся немного выше. А что если собственнику запустить процесс создания актива на тактическом уровне? Сайт, например. Найти подрядчика, переговорить с ним, поучаствовать в создании технического задания – на это уйдет от силы 3 часа. После передачи денег и подписания договора – периодические контакты для корректировок. Да, конечно, в итоге может уйти около одного месяца до момента, когда сайт появится на домене, но у собственника уйдет не более 10 часов на все контакты по рабочим вопросам. А что потом? Потом будет запущен сайт – «парус». На этот «парус» нужно будет просто нагонять «ветер» – трафик и иногда корректировать его согласно секстанту: метрикам и аналитике сайта. И такой средний сайт может привлечь в центр даже при не очень хорошем развитии событий от 30 потенциальных клиентов. Если их будет обрабатывать администратор, то это приведет к следующему итогу:
30 × 50 % = 15 сделок × 2500 рублей = 37 500 рублей выручки ежемесячно.
И это я еще занизил показатели. Все это не предполагает участия собственника. Он будет продолжать заниматься тактикой и стратегией. Каждый актив так или иначе влияет на размер ежемесячной прибыли.
Наверное, одной из главных ценностей нашего погружения в разные компании стало видение одной отрасли на разных уровнях. Берем сферу организации мероприятий. Одна компания получает 100 000 рублей прибыли, вторая – 500 000 рублей, третья – 2,5 млн рублей. Сравнивая мышление и решения их собственников, становится ясно, в чем их принципиальные отличия.
Если все сильно упростить, то эти компании отличает именно число активов. Представим ситуацию, что все они на рынке работают только на операционном уровне. Все вокруг с «синдромом стартапера». Как понять, кто вырвется вперед? Где собственник более способный и где у него больше энергии? Все что-то делают, суетятся… Кто успел – тот молодец. Но ведь в вашей сфере есть атланты, лидеры города, региона, страны. И собственника такой компании сложно представить сидящим за прилавком и на ресепшн.
Все дело именно в активах, их наращивании, реинвестировании прибыли в фундаментальные долгосрочные пласты.
Вот еще сравнение для укоренения модели. Представьте большую гору, слева от нее стоит альпинист. Гора – результат чистой прибыли в месяц, альпинист – собственник компании.
Подножие – старт: 0 рублей в месяц. Начало: активные действия, тот самый хаос, операционные первые творческие движения, карабканье наверх по отвесной скале. По средней рыночной оценке, только на своих морально-волевых качествах собственник и команда достигают максимального результата в 300 000 рублей (около $4500) чистой прибыли – по разным причинам. Если спустя 3–6 месяцев не закрепить результат, происходят эмоциональный откат и ухудшение результата.
Суть тактического подхода – в реинвестировании части вырученных средств в создание того же сайта. И тогда на достигнутой высоте выбрасывается «якорь». От подножия горы к первой очереди строится фуникулер. Это сдвигает нижнюю границу в 0 рублей к границе в 100–200 тысяч рублей ($1500 – $3000) прибыли. То есть если собственник выйдет из процессов на 1–2 месяца, компания будет приносить минимальную прибыль без его участия некоторое время.
При подключении морально-волевых качеств верхняя точка результата станет гораздо выше. И здесь снова стоит закрепиться созданием нового актива. Вот оно – чередование «хаос – система – хаос – система».
Один знакомый предприниматель, владелец мебельной компании, первые внушительные заработанные деньги потратил на покупку автомобиля. Спустя 2–3 месяца продолжительного дохода пошел спад. Это вовсе не значит, что не стоит тратить прибыль на свои нужды, но рынок – не константа, а активы сразу же поднимают компанию над общей массой похожих конкурентов.
И когда предприниматель застревает на «операционке», привыкая к этим стандартным действиям, времени на действительно важные задачи уже не хватает. Получается замкнутый круг.
А стратегический уровень – модель бизнеса в целом, ключевые направления компании, то есть куда плывем и как.
Вот пример. Есть два известных фитнес-бренда. Внешне их практически не отличить. Уровень средний, есть оборудованные раздевалки, сильная маркетинговая модель, тренеры, сауна, душевые, разные залы и тренажеры. Но «дьявол» – в деталях.
Один бренд постоянно делает акции на годовые абонементы, и туда идет огромная масса людей. С таким трафиком они продают рекламные места в раздевалках. Тренеры в компании платят месячную аренду за работу в зале, а весь оставшийся доход кладут себе в карман.
Во втором фитнес-центре цены на абонементы значительно выше, людей меньше, тренеры в штате, имеют оклад и получают лишь процент с продаж.
Так вот почему стратегия = +/– 100 очков? При неэффективной стратегии или модели (– 100 очков) нужно сделать качественно 10 активов – тактических действий: сайт, скрипты, вывеску, презентацию, чтобы довести результат до нулевой эффективности.
Обозначенные цифры условны, но я уверен, вы уловили главную мысль и суть этого подхода.
Сделав только 10 отличных операционных действий, можно получить результат, равный одному тактическому или 100 операционным действиям взамен одного правильного стратегического.
Внедрили CRM-систему, сделали качественный сайт и вообще вложились, но результата нет? Возможно, произошла стратегическая промашка.
А теперь, прежде чем переходить к следующему шагу – созданию нормальной организационной структуры, – честно ответьте на вопросы:
• Какие у вас сейчас модель и стратегия? Приносит ли эта стратегия ожидаемые результаты?
• Как часто вы создаете активы? Сколько их?
• Сколько времени в месяц вы тратите на операционную деятельность? Сколько на тактику? На стратегию?
