Глава 22

Автоматизация

Меня всегда восхищали «кирпичики» Лего. Когда посещаю торговые центры, часто обращаю внимание на такие большие, в человеческий рост, фигуры героев вселенной «Звездные войны», например. Огромная трансконтинентальная компания с серией собственных мультипликационных фильмов, продуктов, розничных магазинов.

На чем строится вся империя? На маленьких аккуратных разноцветных блоках разной формы, каждый из которых четко стыкуется с другими, все грани имеют одинаковую форму и точно примыкают друг к другу.

Кстати, из 5 335 200 деталей был построен огромный X-Wing (истребитель из уже отмеченной выше звездной саги), а спустя несколько лет был поставлен мировой рекорд, зафиксированный в Книге рекордов Гиннесса, – из 5 805 846 деталей конструктора соорудили копию Тауэрского моста высотой 12,8 метра. Если клонировать меня шесть раз и всех семерых поставить друг другу на плечи в полный рост, получится такая высота… Из маленьких деталей Лего, по нескольку миллиметров каждая.

В древнем городе Куско (Перу) стоит крепость Саксайуаман. Примечательна она своими стенами, выложенными из огромных, достигающих веса в 350 тонн каменных глыб. Каждая настолько плотно прижата к остальным, что между ними нельзя даже вставить лезвие ножа.

Очень увлекательно смотреть профиль Инстаграм известного российского космонавта Олега Германовича Артемьева, где он делает фотографии из космоса красивых мест Земли. На международную космическую станцию периодически прилетают грузы на транспортных кораблях. Происходит четкая стыковка «космического грузовика» и станции – они становятся единым целым. Сейчас высокоточные технологии на производстве, особенно связанном с медициной и космосом, позволяют создавать оборудование с точнейшими стыками всех деталей и модулей на уровне микронов. Примеры выше, на мой взгляд, восхваляют и показывают: великолепные произведения труда, какими бы крупными они ни были, состоят из отдельных качественных элементов с четким примыканием «без зазоров».

А теперь представьте, что было бы, если бы детали вашего автомобиля, например, были собраны кое-как, по принципу «и так сойдет» – огромные зазоры и люфты. Одно колесо чуть больше другого. Звучит удручающе и опасно.

Именно так часто на практике происходит внедрение автоматизации в компании. Я знаю сотни случаев, когда собственники огорчались этими процессами. Например, Александр, владелец компании по производству теплового оборудования из г. Москвы, сетовал, что подрядчик три месяца пытался автоматизировать процессы, используя программное обеспечение «Битрикс 24». В итоге проект провалился.

Я видел одного «внедренца» 1С, серьезно убеждавшего собственника компании по пошиву специальной одежды: «Так надо каждый месяц выделять n рублей бюджета на “докрутку” вашей 1С». Занавес. Как можно постоянно доделывать готовый продукт автоматизации на одной и той же бизнес-модели? Да, если компания начинает менять свое направление, появляются новые функции – это нормально. Но здесь речь идет именно о постоянных расходах на один и тот же процесс автоматизации.

В этой главе речь пойдет именно об автоматизации компании, проблемах, связанных с этим, и возможных решениях из практики.

Еще один пример: Иван и Сергей – собственники замечательной компании «Белкины пироги» из славного города Ханты-Мансийска, делают вкуснейшие курники и пироги из щуки. Около 6 месяцев они составляли техническое задание: описание разработок и функционала для внедрения ERP-системы в своей компании – полной автоматизации всех процессов. В итоге им посчитали сумму пять миллионов рублей только на первый этап.

На что они ответили:

– Нам проще открыть два новых магазина на эти деньги.

Когда возникает похожая ситуация: автоматизация внедряется с большим трудом, сложно, дорого и бесконечно долго, – я уверен, что проблема кроется не в подрядчиках или самом программном обеспечении. Все дело в том, что практически невозможно автоматизировать несистемный бизнес. Сложно поставить автоматику на хаос.

Вот типичные проблемы и ошибки внедрения и работы CRM-системы, которые я встречал на пути. Возможно, они и вам знакомы:

– саботаж со стороны сотрудников со словами: «Мы занимаемся продажами, зачем нам какая-то лишняя работа, бюрократия? Мы тут деньги зарабатываем»;

– часть функций сидит в самой CRM или ERP, но это не покрывает всего объема задач компании;

– в «воронке продаж» (пути клиента внутри компании) есть такие этапы, как «клиент думает», «ведем переговоры», «долгие переносы» и похожие названия.

Причина их появления, по сути, одна, она комплексная.

Только когда в компании каждый процесс, как деталь Лего, стандартизирован, понятны четкие шаги 1-2-3, этапы «воронки», стоят конкретные ответственные, ясны результаты и все это собрано в единый бизнес-процесс компании – быстро реализовать автоматизацию абсолютно несложно.

Когда перед глазами ключевой процесс со всеми прямоугольниками, ответственными, стрелочками результатов – все становится очевидно. Бизнес-процесс и есть техническое задание для автоматизации. Каждый этап дублируется идентично логике в CRM.

Сотрудник смотрит на бизнес-процесс, потом смотрит на CRM-систему, он видит этот порядок и говорит: «Мне вообще все понятно. Логика абсолютно проста, никаких вопросов, нюансов нет. Что я увидел в бизнес-процессе, есть, например, в AmoCRM».

Первый этап «воронки продаж» в CRM — это первая стрелочка бизнес-процесса на этапе «Продажи» и может называться, например, «Первичное обращение», «Новая заявка» или «Лид». После стрелочки «Новая заявка» идет прямоугольник «Выявление потребностей». Цель (название стрелочки) из этого процесса может быть, например, «Квалифицирован» или «Карточка клиента заполнена». То есть итоговое, совершенное действие.

К чему это приводит? Самое главное – менеджеры начинают стараться достигать именно результатов. «Ведем переговоры» или «Клиент думает» – такие этапы превращают работу продаж в болото. Вот вы представьте визуально болото. Все потенциальные клиенты, активные и «горячие», вдруг падают в него и застревают. Чтобы избежать такой ситуации, необходим системный подход.

Менеджер говорит:

– Сергей Сергеевич, вот сейчас сделка состоится. Это «горячий» клиент.

– Слушай, как только ты перейдешь на следующий этап и переведешь клиента к подтверждениям, тогда мы с тобой будем говорить.

Как только карточка клиента заполнена, можно переходить к следующему этапу бизнес-процесса. Иначе все будут заточены на процесс, не на итог, и тогда моментально падает эффективность. Здесь идет привязка именно к промежуточным результатам. Вы сразу увидите, на каких этапах происходит скопление клиентов, где они застревают.

Если взять за основу логику AmoCRM — мы сами пользуемся ею и на конкретном примере объяснить проще, – то здесь есть сущность «Сделка», в ней описывается вся информация о конкретном клиенте и его потенциальном заказе, такая сущность перемещается по этапам «воронки» слева направо. Все новые потенциальные клиенты попадают в первый, левый, столбец. Первая задача продаж – очищать этот столбец, то есть если клиент целевой – переводить на следующий этап, нецелевой – удалять.

Что происходит дальше? При каждой сделке необходимо обязательно ставить задачу. Все сделки должны быть с конкретным следующим шагом с четкой датой и точным временем. В AmoCRM, если вы руководитель продаж, просто следите за тем:

– сколько сделок стоит без задач: они потеряны, менеджер забыл о клиенте. Либо мы закрываем сделку как успешную, либо закрываем как неуспешную, либо «перекидываем мост» на следующий этап с датой и временем;

– сколько клиентов с просроченными задачами: если такие есть – значит, менеджер забывает о задачах либо неверно распределяет свое рабочее время, не умеет управлять временем;

– сколько задач на сегодня: так можно увидеть загруженность каждого сотрудника и вовремя объективно понять, когда человек начнет барахлить из-за перегрузки.

И еще один важный принцип, который можно назвать «авгиевы конюшни». Конюшни царя Авгия из Элиды (из мифологии) настолько были загажены нечистотами животных, что там было невозможно находиться. Геракл изменил русло реки, направил ее воды в конюшни, и все было очищено.

Мы работали с одной компанией. Я зашел в кабинет их CRM. Частично у них было сделано правильно: какие-то блоки отдельные. Самая пугающая деталь – одновременно в «воронке продаж» в проработке менеджеров находилось порядка 1500 (!) потенциальных клиентов. Представьте, выходит сотрудник утром, открывает свое главное рабочее поле, а там сразу 1500 сделок, некоторые тянутся три месяца, другие – десять месяцев, были и такие, что висели там один-два года. Я долго работал в продажах и по своему опыту знаю: когда висят такие клиенты, общение с ними строится примерно в таком формате:

– Сергей Петрович, добрый день! Ну как вы? Как дела ваши? Бизнес? На рыбалке давно были? Ну что, покупать будем?

Бесцельные звонки. Совершаются ли при такой модели сделки? Конечно. Но в какой-то конкретный важный момент в жизни клиентов, переломный момент. Либо у вас появился новый формат предложения – стоимость услуг резко снизилась, либо совершен какой-то более легкий предварительный шаг, либо у клиента появилась вдруг какая-то сумма денег и он готов. Но из пятисот таких контактов «выстреливают» лишь один-два, а времени и сил на такие звонки уходит невероятно и жестоко много. Поэтому и есть раздел «стоп-лист» – клиенты, с которыми велись переговоры, но сделка так и не состоялась.

Очень мало людей (наверное, процентов десять из числа отказавшихся от сделки) скажут реально: «Слушайте, я не хочу, чтобы вы мне звонили». Не все решаются. Люди банально стесняются сказать что-то неприятное или не хотят обидеть, тратить энергию. Им порой бывает проще не взять трубку, придумать отговорку. Таких людей много, да вспомните себя в отношении других компаний – это нормально.

CRM-систему нужно постоянно очищать. Имеет смысл ввести в вашей компании конкретные правила, когда данная сделка, данный потенциальный клиент от вас будут уходить. Например, если клиент на одном этапе три раза подряд перенес встречу, не взял трубку, придумывает разные отговорки – мы абсолютно хладнокровно, не переживая, переносим в «Закрытое и нереализованное» в AmoCRM — он не удаляется полностью, все данные остаются, но здесь он попадает в «стоп-лист».

Менеджеры не обращают на него внимания. У стоп-листа своя модель работы. Как правило, со стоп-листом уже работает маркетолог – «утепляет» клиента рассылками, ремаркетингом (рекламой целевым клиентам из базы), здесь возможно проведение специальных мероприятий. Ведь сделка не состоялась, потому что человеку не хватило, например, доверия либо он неплатежеспособен. Проанализировав ситуацию, можно придумать другой продукт для таких клиентов.

Если способ работы с таким клиентом выбран в формате рассылки, то человек получает определенную серию контента и, например, в четвертом по счету письме делается еще одна попытка – продающее сообщение с кнопкой: «Если интересно – жмите». Он жмет, оставляет свои данные и поступает к вам же как новая заявка, получая статус «Возвращенец». Вот так схематичный бизнес-процесс реализуется на практике.

Если конкретный клиент раздумывает над заказом на крупный чек один-два года, согласитесь: что-то здесь не так. Пример: человек хочет построить себе дом в Краснодарском крае, сам живет во Владивостоке. Как работает его мышление: сначала в принципе появилось желание переехать – он собирает информацию, ищет варианты, выбирает регионы. Потом он принимает решение, что как один из вариантов ему интересен Краснодарский край. Звонит в компанию с целью узнать все нюансы. У менеджера перед глазами создается карточка клиента со стандартным набором вопросов по шагам 1-2-3 из главы выше. Просто отвечая на эти вопросы, клиент сам начинает лучше понимать, чего он хочет, а менеджер помогает ему сформировать свое пожелание и потребность, причем двигается по стандартному алгоритму. Клиент отвечает на вопросы, затем менеджер доносит до клиента базовую информацию из стандартного скрипта, который отвечает на типичные вопросы: из чего строятся дома, какая инфраструктура, формат работы, сроки и другое.

Поставив себя на место клиента, видим: человек сформировал конкретную картину, мы поняли, на каком он сейчас этапе, и он узнал все базовые нюансы. Какие действия дальше? Если клиент еще продает свою недвижимость, не готов по любой причине двигаться дальше (берем другие сферы бизнеса), то нет смысла прорабатывать его. Вы потратите силы, сделаете подборки, посчитаете смету. Когда он будет готов – неизвестно. Я сам, продавая свою квартиру в Сочи, искал вариант для переезда в Краснодар, встречался с риелторами, приценивался, не знал, когда удастся ее продать. Это случилось только спустя шесть месяцев. Все условия и варианты, рассмотренные мною раньше, пропали, рынок и цены изменились, и процесс повторился. Но на этом этапе можно просто оказать помощь и сервис – подсказать клиенту, дать советы, отправить какой-нибудь специальный материал с предложением помочь в продаже и ваши контактные данные и забыть.

А если клиент в целом готов, то имеет смысл переходить к конкретному следующему шагу – ему нужно физически увидеть варианты вживую, и тогда следующим этапом «воронки» может быть «Дата встречи или приезда назначена», фактом которой является покупка билета с точной датой от клиента. Поставили напоминание за семь дней, прозвонили, когда сработало, уточнили, все ли в силе, записали в свой календарь, там же в CRM, и никакого хаоса.

Только такая простая логика позволила компании «Лас-Вегас» перейти от долгих переговоров от шести до двадцати четырех месяцев к трем неделям в вопросе продажи развлекательных комплексов для детей. Масса времени тратится на нецелевых клиентов – просто проанализируйте ситуацию в разрезе года или двух по всем вашим подвисшим клиентам, если такие есть.

И последнее. Когда сотрудники саботируют работу CRM-системы – обычно они не видят пользы от работы с ней. А это просто очень удобный инструмент, прежде всего для упрощения их процессов. Как правило, сотрудников просто не обучили и им не объяснили, как ею пользоваться и зачем; что не надо больше изводить бумагу, что не забудутся звонки; что клиенты покупают хотя бы потому, что менеджер обещал перезвонить в конкретный день и час, оказался ответственным. Клиент оценил это оплатой счета; что это увеличивает их показатели и бонусы; что информация из заполненной карточки клиента поможет его коллегам – маркетологам и руководителям продукта. Первые будут давать больше целевых заявок, вторые лучше и быстрее выполнять свои обязательства перед клиентами, что ускорит в дальнейшем оплаты и приведет к «сарафанному» радио.

Это все командная игра. Да, у каждого своя четкая зона ответственности, но все работают в одном коллективе. Структура и процессы упрощают работу, но никто не отменял командного духа и обучения – элементы дополняют друг друга.

Если это не помогает, то уже вводятся более строгие правила: «Ребята, мы начисляем бонусы только за цифры, фактически отраженные в CRM-системе. Даже если деньги от вас поступили, но не отражены в CRM фактом, финансист или бухгалтер смотрят на итоговый сформированный отчет, и мотивация идет только от этих цифр. Забыли вписать информацию? Снизили свой бонус. Такие правила. Для нас и для вас это важно».

Да, сотрудник увидит, что ему не заплатили деньги. Но таковы правила игры. В должностной инструкции он ставил свою подпись. «Смотри, ты же сам поставил свою подпись. Мы тебя об этом предупреждали». На следующий месяц вспомнит, переведет клиента на новый статус и введет его в сделку, чтобы все отразилось. Но придется подождать выплат в новом месяце. И тогда мало кто начинает забывать про CRM, и вы получаете более оперативную статистику.

Все принципы, описанные выше, удалось реализовать в компаниях Александра из Москвы и в «Белкиных пирогах» из Ханты-Мансийска. Например, сам Александр, когда распутал управленческие узлы, получил озарение и буквально за один-два дня самостоятельно перенастроил «Битрикс 24» на свои нужды. Сергей и Иван, «докрутив» систему своей компании, реализовав ключевой бизнес-процесс, составили техническое задание за пятнадцать минут. Стоимость полного внедрения составила около 450 000 рублей «под ключ» против пяти миллионов за первый этап. Как говорится, «почувствуйте разницу».

Того же эффекта можно добиться и в отношении автоматических e-mail рассылок, автозвонков, ботов. Перед тем как их внедрять, сначала реализуются шаги, шаблоны и скрипты вживую, силами участников команды. Только после отработки в ручном режиме и систематизации можно все автоматизировать. Не стоит делать автоматизацию ради автоматизации. Только когда ее внедрение принесет реальную пользу, вы поймете это и сделаете рывок.