Выявите источники неудовлетворенности

Для успешного внедрения всякого сознательного изменения требуется понимать два ключевых аспекта его контекста:

1. Его содержание — границу вокруг того, что мы делаем сейчас, в пределах которой происходит изменение, т.е. то, что меняется;
2. Его цель — то, чего мы надеемся достичь благодаря изменению относительно текущего положения вещей, т.е. зачем мы вносим изменения.

Вряд ли вы уже с самого начала будете во всех подробностях представлять себе и то и другое. Но пусть это вас не беспокоит. Куда лучше начать с предварительного изучения проблем, чем пытаться преждевременно найти решение. К тому же будем реалистичны: содержание и цели часто определяются скорее тем, что кажется участникам проекта возможным (с организационной точки зрения), нежели тем, что необходимо. Мы, агенты перемен, порой очень злимся на это. Ничего страшного: давайте начнем с возможного, а невозможное отложим на потом.

Мы начинаем с источников неудовлетворенности, поскольку их выявление очень быстро приводит к кое-чему гораздо более позитивному: к набору целей, которых людям, возможно, хочется достичь. Более того, когда мы берем на себя труд как следует изучить, почему эти факторы неудовлетворенности представляют такую проблему для людей, обычно проясняются такие важные вещи, как содержание и спонсорство.

Изоляционизм на данном этапе неуместен. Нужно говорить с людьми! Готовьтесь встречаться с ними в своей организации или где-то еще. Главное — втяните их в обсуждение.

Две точки зрения

Даже исходя из самого расплывчатого представления о содержании, можно легко выявить две точки зрения:

1. Точку зрения тех, кто работает в системе, — их понимание самой системы (возникающее благодаря непосредственному знакомству с ней), их представление о том, как она воспринимается извне.
2. Точку зрения тех, кто находится за пределами системы (клиентов, менеджеров более высоких уровней, поставщиков услуг, связанных с вашей работой), — как система помогает удовлетворить их потребности в самом широком смысле (и каковы могут быть эти потребности), их мнение о том, как удовлетворяются насущные потребности.

Поскольку мы призываем сотрудников смотреть и «внутрь», и «наружу», ничего катастрофического не произойдет, если позже решим, что определили границу содержания неправильно. Где бы мы ее ни провели, это в любом случае очень многое проясняет, примиряя между собой две точки зрения и учитывая все значимые расхождения между ними. Кроме того, могут оказаться полезны сами мнения о том, где провести границу, и о ее природе.

Два вопроса

Многое из того, чего мы пытаемся достичь в этой главе, можно свести к двум ключевым вопросам:

1. В чем заключаются основные источники неудовлетворенности системой (с вашей личной точки зрения и с точки зрения внутренних и внешних наблюдателей)? Иными словами, какие (и чьи) потребности не удовлетворяются?
2. Какие источники изменчивости и непредсказуемости вы могли бы особо выделить? Иными словами, что напрягает вас (и систему в целом), когда вы пытаетесь вовремя выдавать ценный и качественный продукт?

Оба вопроса касаются и потребностей, и текущих возможностей системы удовлетворять их. Когда вопросы так сформулированы, есть очень хороший шанс, что мы получим стимулы для изменений и превращение их в нечто личное.

Обратите внимание на то, что второй вопрос, который нацелен в основном на внутренних участников (хотя и не только на них), очевидным образом связан с такой ценностью, как поток. Тут полезно сделать паузу и задуматься о том, какие еще ценности связаны с обоими вопросами. Возможно, даже имеет смысл выразить эти ценности в явном виде. На мой взгляд, практически на поверхности лежат понимание, уважение и клиентоориентированность. Но вы, работая в своем контексте, можете увидеть в этих вопросах другие ценности.

Форматы

По моему опыту, все нижеперечисленные форматы работают хорошо (иногда в сочетании друг с другом):

• Индивидуальные беседы с людьми с возвратом к исходному вопросу, когда начинает проступать масштабная картина.
• Организация семинара, где можно задать указанные вопросы напрямую и неформально обсудить их.
• В рамках семинара или онлайновой встречи, используя приемы фасилитации или игры, помогающие людям и группам высказывать разнообразные мнения.

У каждого формата есть свои плюсы и минусы в плане количества собираемой информации, качества исследования и степени общего понимания, которые в итоге достигаются. Здесь также играют роль вкусы организатора и организации.

Я провел массу групповых занятий, посвященных данному предмету, и обычно поступаю так:

• Один стикер на каждую тему. Каждый участник записывает фломастером свои факторы неудовлетворенности, по одной краткой фразе на один стикер. На каждом листке — один фактор недовольства (обычно он сообщается анонимно). Вариант: работа в небольших дискуссионных группах.
• Соберите и сгруппируйте. Все листки собираются и классифицируются либо в процессе наклеивания на доску, либо после этого. Дубликаты собираются вместе. Тесно взаимосвязанные вопросы группируются островками (кластерами).
• Дайте названия островкам. Выберите для каждого островка название, которое адекватно и честно отражает его содержание. Если хорошее название подобрать не удается, сгруппируйте листки иначе и снова попробуйте озаглавить получившиеся островки. Эти названия записываются на листках другого цвета или размера так, чтобы получался хороший визуальный контраст.
• Голосование с помощью меток (не обязательно). Каждому выделяют фиксированное число голосов (обычно 3–5). Один голос — одна метка, которую можно поставить на листке. Заранее условьтесь, как вы будете голосовать — за островки в целом или за отдельные темы. Обычно разрешается отдавать по несколько голосов одной и той же теме. После этого темы ранжируются по количеству набранных голосов.
  • Хорошая альтернатива — игра Speedboat, упомянутая в главе 17. Вместо того, чтобы ранжировать факторы неудовлетворенности с помощью меток, участники, разбившись на группы по 5–8 человек, должны общими усилиями определять относительный вклад этих факторов, который визуализируется глубиной погружения «якорей». В процессе могут завязываться обсуждения, о которых группа может сообщить, рассказывая о своих находках. Можно организовать данные и горизонтально, либо договорившись об этом заранее, либо придя к такому решению уже на этапе группового обсуждения.

Возможно, вам придется сочетать различные методики. Имейте в виду, что внутренние семинары, организованные для блага одной-единственной категории участников (к этому разряду обычно относятся корпоративные тренинговые занятия), неизбежно очень сильно опираются на представления, в лучшем случае полученные из вторых рук, а в худшем — являющиеся необоснованными догадками и благими пожеланиями. Все это необходимо учитывать.

Еще один вариант — положиться на мнения нескольких ключевых фигур. Но как бы внимательны, восприимчивы и влиятельны они ни были, такой подход лишает вас ценнейшей возможности достичь общего понимания. Я бы не советовал его применять, если только цель не состоит в том, чтобы просто подготовиться к более многолюдному мероприятию.

Используйте любую дополнительную информацию, которая уже существует и доступна. Часто (особенно в больших организациях) вы можете получить, скажем, обзоры бизнес-климата, недавние работы внешних консультантов, командные обзоры выполненной работы. Но всегда старайтесь, чтобы в таких сведениях было представлено достаточное разнообразие точек зрения, опасайтесь преждевременных выводов и будьте готовы при необходимости проводить более глубокие изыскания.

Организуйте и исследуйте

Хороший фасилитатор понимает: нельзя допустить, чтобы эти упражнения по сбору информации привели к преждевременному схождению на слишком узком диапазоне результатов. В какой-то момент необходимо организовать полученные сведения и сформулировать представление о ключевых темах и приоритетах. Но формулируйте его с осторожностью. Пользуйтесь языком недовольства и разочарования. Не описывайте решения.

Остерегайтесь решений, замаскированных под проблемы: «Наша проблема в том, что у нас нет Х» (где Х — решение). Одна из главных ваших задач как фасилитатора — выявить под всем этим те факторы неудовлетворенности и разочарования, которые каждый ощущает на личном уровне.

Два очень важных решения часто предстают перед нами в обличье потребностей. Так и напрашиваются рефлекторные реакции (очень не рекомендую так реагировать):

• «Нам нужны процессы, которые определены четче». (Не отвечайте: «Да, с помощью канбана мы именно этого и добиваемся».)
• «Нам нужны роли, которые определены четче». (Не отвечайте: «Я бы не советовал с этого начинать». И, пожалуйста, не используйте главу 9 как оправдание!)

Если вы чувствуете, что вам грозит подобная развязность или желание отмахнуться, пусть это послужит предостережением: видимо, пространство проблем нужно изучить поглубже.

Некоторые искренне ощущаемые факторы неудовлетворенности, возможно, тоже имеет смысл исследовать поглубже: вдруг за ними кроются другие факторы озабоченности? Приведу два распространенных примера:

• За беспокойством о сроках может скрываться беспокойство о коммуникации, координации или качестве.
• Беспокойство об уровнях квалификации персонала, загрузке, выстраивании приоритетов и общей эффективности системы — зачастую почти одно и то же.

Опять же, старайтесь исследовать потребности, не предлагая решений преждевременно. Такое исследование приносит хорошие плоды, если «озабоченность, кроющаяся за другой озабоченностью», позволяет выявить «потребность, кроющуюся за другой потребностью». Возможно, система не удовлетворяет потребности по той простой причине, что эти потребности прежде не формулировались достаточно ясно.

Дальнейшие шаги

И наконец: поделитесь собранными сведениями, организуйте обратную связь, уточните результаты. Если вы делаете это в рамках семинара, почти все это должно быть заранее учтено в расписании. Другие форматы, как правило, требуют более активных усилий в смысле дальнейших шагов: иногда для этого нужно несколько этапов работы.

Чего вы при этом должны добиться?

• Общего понимания и согласия по поводу факторов неудовлетворенности, которые являются основой изменения, предложенного широким спектром участников процесса.
• Какой-то разновидности спонсорства или как минимум очень хорошего представления о том, где искать таких спонсоров.

Заодно вы получаете массу «сырья». Оно вам понадобится.

Отправить