Книга: Канбан Метод: Улучшение системы управления
Назад: Глава 16. Канбан Метод
Дальше: Часть III. Внедрение
Глава 17

Модели меньших масштабов

В этой главе описывается ряд моделей, которые служат иллюстрацией идей, изложенных в части I, и закладывают основы для понимания части III:

Два беглеца

Закон Литтла

Некоторые наверняка удивятся тому, что я только сейчас решил по-настоящему представить читателям закон Литтла. Почему в главе 2 (про баланс) я упомянул о нем лишь в сноске? Почему в главе 5 (про поток) я вообще о нем ни словом не обмолвился?

Нельзя сказать, что я опасаюсь математики (я дипломированный специалист по ней). Трудность и не в объяснении закона (на самом деле он прост). Просто я скептически отношусь к любому, кто заявит, будто доказал на основе научных принципов, что его методы самые лучшие. Я не хочу совершать такую же ошибку. Пусть лучше математика поможет вам собрать воедино то, что вы уже знаете.

Обычно закон Литтла записывают так:

L = λW,

где:

Как правило, мы заменяем эти символы словами, используя черту над ними, обозначающую среднее:

Заменяя «скорость поставки» на «скорость прибытия», следует учитывать то количество работы, которое при этом исчезает через неведомые черные дыры или материализуется из ниоткуда (такое частенько происходит с интеллектуальной работой). Отметим также, что мы часто опускаем черту над WIP, поскольку в системе с ограниченным объемом незавершенной работы величина WIP, по сути, постоянна (это допущение вызывает некоторый дискомфорт у моего внутреннего математика, зато оно пригодится нам в дальнейших рассуждениях).

Закон Литтла — та часть теории массового обслуживания, которую должен знать всякий менеджер (во всяком случае, мне очень этого хочется). Главное, запомнить, что эти три количественных параметра тесно связаны между собой. От математики никуда не денешься: вы никогда не сможете изменить WIP, время производства или скорость поставки без того, чтобы не изменился хотя бы один из остальных параметров. Это очень хорошая новость. В частности, она объясняет, как на самом деле работают многие вмешательства в систему.

Вот в каком виде эту формулу обычно показывают на канбан-презентациях:

Допустим, мы хотим сократить время производства. Закон Литтла позволяет нам организовать атаку по трем возможным направлениям:

  1. Можно атаковать в лоб, убрав источники задержек из нашего производственного графика. Это, в свою очередь, можно проделать в духе бережливого производства, удаляя виды деятельности, не добавляющие стоимость, или в духе аджайл, заменив передачу работы из рук в руки чем-то более коллегиальным. Согласно закону Литтла, если мы в этом преуспеем, нас ждет или уменьшение объема незавершенной работы, или повышение скорости поставки. Обычно — и то и другое (сужу по опыту).
  2. Можно использовать обходной путь, ограничив объем незавершенной работы. Если сопутствующее падение скорости поставки не очень велико (агрессивное сокращение WIP сопряжено с таким риском, однако вполне возможно, что вместо этого мы получим двойную выгоду), то среднее время производства тоже должно снизиться в полном соответствии с законом Литтла.
  3. Можно также воспользоваться теорией ограничений — повысить скорость поставки, увеличив количество сотрудников (и/или другие производственные возможности) либо удалив факторы, которые непродуктивно потребляют ресурсы (скажем, дополнительные этапы проверки и переделки продукта). Закон Литтла напоминает: это следует делать так, чтобы увеличившиеся производственные мощности не были тут же поглощены ростом объема незавершенной работы (иногда это легче сказать, чем сделать).

А теперь представим формулу в таком виде, чтобы сфокусироваться на скорости поставки:

Скорость поставки по определению равна отношению количества ко времени. В правой части — тоже отношение, хоть и другое. Благодаря этому можно представить закон Литтла в графическом виде. Наложим на это некоторые треугольники из диаграммы суммарного потока, которую мы впервые увидели в главе 1 (см. рис. 17.1).

Для ясности я убрал из этой версии диаграммы состояние «Предложено», представив визуализацию процесса от стадии «Приоритизировано» (да, именно так) до стадии «Внедрено». Но не беспокойтесь, я не жульничаю: закон Литтла можно применять к любой составляющей производственного процесса, если только мы можем разумно определить поступление в разработку и поставку без потери продукта на промежуточных этапах.

Высота этих треугольников характеризует объем незавершенной работы в тот или иной момент времени. Угол наклона гипотенузы показывает скорость поставки, а их горизонтальная протяженность дает представление о том времени, которое потребуется для превращения данного объема незавершенной работы в поставляемый продукт. Это не долгосрочные средние закона Литтла, к тому же накопительная диаграмма потока ничего не говорит о том, какие продукты когда доставляются, но она все равно служит полезным визуальным подспорьем.

Вы сами видите, что у правого треугольника больше угол наклона гипотенузы и меньше ширина. Дело идет быстрее, а значит, налицо прогресс! Хорошо бы сократить здесь и объем незавершенной работы, однако видно, что значительная ее часть относится к стадиям «Готово к выпуску» и «Внедрено», а WIP на предшествующих стадиях находится под контролем. Как говорилось в главе 4 (клиентоориентированность), мы знали, что у нас кое-какие проблемы на этих поздних стадиях, и предпринимали определенные шаги для того, чтобы устранить причины проблем.

Модель изменений Сатир

В главе 7 мы познакомили вас с J-кривой. Своеобразный подход к анализу ее эффектов предложила Вирджиния Сатир — известный специалист по семейной психотерапии, автор книг, работавшая совместно с Джеральдом Вайнбергом. Именно благодаря Вайнбергу модель изменений Сатир нашла применение в софтверной индустрии.

Тут все не сводится к прямолинейному подходу: мол, при изменениях ситуация часто ухудшается, прежде чем улучшиться (большинству из нас такая картинка явно знакома). Модель Сатир помогает задуматься о психологическом и социальном воздействии перемен.

Сатир разбивает изменение на пять стадий (см. рис. 17.2):

  1. Предшествующее статус-кво — период непосредственно перед введением (неожиданным) чужеродного элемента.
  2. Период сопротивления: чужеродный элемент уже введен, но мы упорно цепляемся за статус-кво. Повышенное внимание к ситуации может на какое-то время повысить результативность, хотя и ненадолго.
  3. Период хаоса, когда мы неадекватно обращаемся с чужеродным элементом, а статус-кво уже невозможно поддерживать.
  4. Интеграция. Появляется новое понимание, все кусочки головоломки встают на свои места, преобразующая идея позволяет нам по-настоящему принять чужеродный элемент.
  5. Новое статус-кво — наступающее после завершения интеграции.

Конечно, не все чужеродные элементы благотворны, и новое статус-кво не обязательно лучше старого. Поэтому наглядное разбиение на стадии, предлагаемое в модели Сатир, более реалистично и полезно, чем просто J-кривая.

Инструменты мышления и коучинговые модели

Эти модели помогают структурировать диалог в рамках наставничества, как описано в главе 8 (согласие). Они также очень полезны в качестве инструментов мышления, помогающих организовать, проверить, уточнить мысли еще до того, как мы ими поделимся.

GROW

Я впервые узнал о модели GROW благодаря замечательной книге Джона Уитмора «Коучинг, повышающий результативность». GROW — несложная структура, направляющая диалог в процессе коучинга, как в устной, так и в письменной форме:

Я буду стараться выявить эту структуру в других моделях, начиная с А3, о которой мы поговорим прямо сейчас.

А3

Как отмечалось в главе 14, Toyota структурирует беседы между наставником и учеником, опираясь на А3 — бизнес-предложение, которое должно умещаться на листе формата А3. Определенного шаблона для А3 нет, но обычно такие предложения включают в себя следующие элементы:

Между A3 и GROW есть тесная взаимосвязь, хотя в А3 пункт «Реальность» предшествует пункту «Цель». Подобно GROW, это точка фокусировки для беседы: следует ожидать, что в результате наставнического процесса А3 будет подвергаться изучению и существенным изменениям.

Весьма важно, что здесь используется «контрмера», а не «решение». Кроме того, необходимо рассматривать не одну контрмеру, а множество, иначе ученик может сосредоточиться лишь на одном возможном решении, и не исключено, что в итоге он не сумеет справиться с проблемой. Кроме того, для защиты от ленивого мышления полезно формулировать проблему без указания на предпочтительное решение.

Отступление: научитесь представлять свою работу профессионально

Мне приходилось видеть массу бизнес-предложений, некоторые из которых были не больше листа А3 (иногда лист А4, заполненный с одной или с обеих сторон, иногда — несколько слайдов в PowerPoint), а другие гораздо пространнее. Независимо от размеров первые версии большинства из них оказывались довольно-таки ужасными.

И это очень печалит, ведь умению готовить презентации можно научиться. И отговорка «никто не может хорошо представить собственную работу», прямо скажем, очень слабая.

Если вы регулярно читаете или пишете бизнес-предложения и другие структурированные документы, вам обязательно нужно познакомиться с книгой «Принцип пирамиды» Барбары Минто. После этого вы станете совсем по-другому воспринимать все эти маркированные списки! Я уже не в состоянии смотреть на какой-либо структурированный текст, не проверяя его на «взаимоисключающие и утомительные для чтения» пункты. Заодно я проверяю, действительно ли он организован так, чтобы оказывать максимальное воздействие.

В бизнес-предложениях я ищу:

Главное — вначале оценить каждый из этих элементов индивидуально (чем структурированнее презентация, тем лучше к ней применимы инструменты Минто), а затем привести все элементы в соответствие друг другу. Настаивайте на:

Если предложения можно делать лаконичными (а практика компании Toyota показывает, что это вполне реально), проверка укладывается в несколько минут.

Таблица бережливых изменений

Джефф Андерсон разработал метод изменений, основанный на таблице бережливых изменений (рис. 17.3). Этот наглядный инструмент содержит все элементы, которые я ожидаю увидеть в нормальном бизнес-предложении, и даже некоторые дополнительные. Вместо того, чтобы писать документ или заполнять лист А3, можно использовать такую таблицу, куда участники проекта наклеивают стикеры, сообщающие об их вкладе. Это очень эффективный инструмент организации труда.

Записи о некоторых действиях можно копировать на канбан-доску для последующего выполнения. Данный метод описан в книге Джеффа, которая так и называется — «Метод бережливых изменений».

Организация групповой работы и некоторые игры

Модель фасилитации Кейнера

В книге «Руководство фасилитатора: как привести группу к принятию совместного решения» Сэмюэл Кейнер описывает роль посредника с помощью модели, показанной на рис. 17.4.

В рамках данной модели фасилитатор проводит группу через три стадии:

  1. Расхождение гарантирует изобилие «сырья»: на этой стадии вырабатывается множество идей, выявляется множество проблем и т.п.
  2. Затем идет самая некомфортная стадия — «зона стона», где сырье просеивается и анализируется. В фазе расхождения бурлила творческая энергия, а эта стадия полна дискомфорта из-за того, что ясного пути вперед не видно.
  3. Наконец наступает стадия схождения, когда мысли становятся все более организованными и когда уже можно достичь согласия по поводу результатов.

Опытный фасилитатор создает у участников ощущение безопасности, которое повышает разнообразие мнений на стадии расхождения. Кроме того, он поддерживает группу в период дискомфорта (стараясь предотвратить преждевременное схождение, которое мешает заметному продвижению вперед) и использует подходящие инструменты для того, чтобы направить беседу в сторону значимых результатов.

Основываясь на данной модели, Джин Табака в книге «Объяснение сотрудничества: навыки фасилитации для руководителей проектов в сфере программного обеспечения» описывает целый ряд форматов встреч и инструментов для коллективной работы, которые подходят для команд разработчиков. Это великолепное руководство, позволяющее разобраться в динамике рабочих совещаний и других подобных встреч. Здесь масса рекомендаций для тех, кто может оказаться в роли фасилитатора.

Серьезные игры

В книге «Реальность под вопросом», совершившей настоящую революцию в своей области, Джейн Макгонигал описывает четыре основных свойства игр. Это:

Поразительно то, как точно эти свойства описывают (или должны описывать, если бы дела обстояли лучше) многое из происходящего в организациях. В «Игре в культуру» Дэниел Мезик высказывает предположение о том, что организации будет легче меняться, если вы научитесь рассматривать ее деятельность именно под таким углом. Мезик использует данную модель и для объяснения аджайл-методов и практик, и для описания социального процесса усвоения организациями новых идей и подходов. Он называет такой процесс племенным обучением.

Общий термин серьезные игры подразумевает сознательное использование игр (многие из которых удовлетворяют критериям Макгонигал) для достижения тех или иных серьезных целей. Аджайл-сообщество приняло на вооружение целый ряд таких игр и изобрело множество новых (на сайте tastycupcakes.org приведен целый список игр).

Простенькая и очень полезная игра — голосование с помощью меток (о нем мы еще поговорим в части III, я часто использую этот прием). Это современный вариант старой идеи кумулятивного голосования, когда у каждого участника имеется заранее определенное количество голосов, которые они могут отдавать за те или иные элементы — характеристики или усовершенствования продукта, темы обсуждения и т.п. — и, таким образом, ранжировать их. В современной версии стикеры представляют рабочие задачи, а голосование идет путем проставления меток на них.

В книге «Инновационные игры» мой друг Люк Хохманн сочетает серьезные игры с моделью фасилитации («Претворение идей в действие»), в основе которой лежит модель Кейнера. Люк описывает целый ряд игр, которые хорошо работают на бумаге и которые очень эффективно переносятся в интернет. В некоторые даже значительно удобнее играть с помощью электронных средств. Так, я предпочитаю именно онлайн-версию игры в приоритизацию портфеля (эта игра называется «Купи характеристику продукта»). Для многих игр различие бумажной и электронной версии по удобству для игроков пренебрежимо мало, однако фасилитаторам бывает полезно иметь возможность анализировать журналы регистрации чатов, легко создавать отчеты по результатам и т.п.

С помощью Conteneo, Inc., компании Люка, мы разработали игру Kanban Knowsy (рис. 17.5). В обычной игре Knowsy участники угадывают тайные «списки предпочтений» друг друга — пять ранжированных пунктов, выбираемых из заданного набора вариантов. В канбан-версии участники угадывают предпочтения друг друга, касающиеся принципов, практик и (что наиболее популярно) ценностей. При этом они выясняют, что важно для команды в целом, хорошо ли члены коллектива знают друг друга и насколько гармонично они взаимодействуют.

И на бумаге, и в сети удобно играть в Speedboat (см. рис. 17.6). В части III я рекомендую применять этот способ для группового представления препятствий. При этом ранжирование осуществляется без голосования (вертикальная глубина погружения «якорей» показывает степень серьезности), а кроме того, можно представить картинку и в горизонтальном виде: обычно это делается для того, чтобы наглядно показать различные стадии производственного процесса.

Модели совместного лидерства: триады и Т-специалисты

Триада — очень простая модель сотрудничества и совместного лидерства. Ее применяют на удивление широко. Благодаря книге Дейва Логана, Джона Кинга и Хейли Фишер-Райт «Племенное лидерство: как выстроить процветающую организацию на основе естественных групп» мы хорошо понимаем ее применимость в корпоративной и общественной жизни. В некоторых церквях триады существуют в виде молитвенных триплетов (моя жена Шерон входила в некоторые группы такого рода). Эту модель использовали даже в КГБ.

Триада связывает трех человек, объединенных общей целью. Иногда при этом один человек знакомит друг с другом двух других (которых раньше ничто не связывало). Иногда триада образуется, чтобы выполнить определенную задачу. Эффективно действующая триада следует двум правилам:

  1. Каждый член берет на себя долю ответственности за взаимоотношения с двумя другими, тем самым укрепляя связи.
  2. Рост происходит не путем превращения триады в квартет, а путем формирования новой триады, в которой участвуют один-два члена уже существующей триады. Так создаются сети.

Я отношусь к тем, кто с опаской относится ко всякого рода «сетевым мероприятиям», и триадная модель, пожалуй, единственная приемлемая для меня форма сетевой работы. Я научился сознательно знакомить друг с другом тех, у кого (как мне известно) есть общие интересы. Это полезно само по себе, но зачастую я выигрываю от этого вдвое или даже втрое благодаря развитию плодотворного сотрудничества и новым знакомствам.

Триады служат проявлением совместного лидерства, когда целенаправленно используются для обмена знаниями, создания возможностей, наведения мостов между частями организации. Я предлагаю студентам, окончившим вуз и пришедшим ко мне учиться, формировать долговременные триады и помогать друг другу расширять свои сети. А краткосрочные триады я применяю для решения конкретных проблем.

Мортен Хансен описывает Т-менеджмент, который довольно близок к Т-специалистам, которых я упоминал в предисловии. Его Т-менеджеры поощряют сотрудничество двумя путями:

  1. Способствуя тесному сотрудничеству в своей части организации (во многом так, как описано в главе 3).
  2. Преодолевая недостатки процесса сотрудничества, описанные в конце главы 3: при этом используется «дисциплинированное» сотрудничество по всей организации.

Ключевая особенность модели Хансена заключается в том, что этот второй тип сотрудничества должен быть целенаправленным и эффективным. Речь идет не о сетевом взаимодействии ради сетевого взаимодействия. Предполагается, что эффективность такой работы будет достаточно высокой, т.е. результаты будут более-менее соответствовать затрачиваемым усилиям. Слабо дисциплинированное сотрудничество может оказаться хуже, чем полное отсутствие сотрудничества.

Обе модели полностью совместимы с методом канбан на любом уровне руководства. Триады вовсе не должны укладываться в организационные границы, а Т-специалисты могут появляться повсюду. Все мы способны такое делать.

Дополнительная литература

Kaner, Sam. 2007. Facilitator’s Guide to Participatory Decision-Making, 2nd ed. San Francisco: Jossey-Bass.

Tabaka, Jean. 2006. Collaboration Explained, Facilitation Skills for Software Project Leaders. Upper Saddle River, NJ: Addison-Wesley.

Shook, John. 2008. Managing to Learn: Using The A3 Management Process to Solve Problems, Gain Agreement, Mentor, and Lead. Cambridge, MA: Lean Enterprise Institute.

Sobek, Durwark K. II and Art Smalley. 2008. Understanding A3 Thinking: A Critical Component of Toyota’s PDCA Management System. New York: Productivity Press.

Anderson, Jeff. 2013. The Lean Change Method: Managing Agile Transformation Using Kanban, Kotter, and Lean Startup Thinking. .

Mezick, Daniel. 2012. The Culture Game: Tools for the Agile Manager. Guilford, CT: FreeStanding Press.

: Fuel for Invention and Learning. .

Hohmann, Luke. 2006. Innovation Games: Creating Breakthrough Products Through Collaborative Play. Upper Saddle River, NJ: Addison-Wesley.

Hansen, Morton. 2009. Collaboration: How Leaders Avoid the Traps, Build Common Ground, and Reap Big Results. Boston: Harvard Business School Press.

Logan, Dave, John King, and Halee Fischer-Wright. 2008. Tribal Leadership: Leveraging Natural Groups to Build a Thriving Organization. New York: HarperBusiness.

Назад: Глава 16. Канбан Метод
Дальше: Часть III. Внедрение