Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
В предыдущих 15 главах Канбан Метод освещался с разных точек зрения. Часть I, дающая необычную возможность взглянуть на него изнутри, посвящена в основном системе ценностей канбана. В части II пока рассматривались взаимосвязь канбана с другими областями знания — системным мышлением, теорией ограничений, аджайла и бережливым производством.
Эта глава дает своего рода резюме ключевых составляющих и ресурсов Канбан Метода и канбан-сообщества.
Вот как проходило становление канбана.
2004 г. Работая в Microsoft, Дэвид Андерсон и Драгос Думитриу совместно занимаются тем, что позже стало исследованием проблем отдела XIT. Впоследствии оно было описано в главе 4 «синей книги». Ссылки на него имеются в главах 8 и 12 настоящей книги.
2005 г. При участии Дона Рейнертсена отдел XIT перестраивается как канбан-система с незначительными изменениями.
2006 г. Дэвид переходит в Corbis (принадлежащую Microsoft компанию, которая занимается проблемами прав в сфере медиа), где продолжает развивать метод.
2007 г. Канбан Метод впервые производит сильное впечатление на аудиторию во время конференции Аджайл-2007. Делегаты со всего мира проявляют большой интерес к методу. На Yahoo! возникает форум kanbandev (Yahoo! — среди первых компаний, начавших применять канбан).
2009 г. В Майами, штат Флорида, проходит первая конференция канбан-сообщества — «Бережливое производство и канбан — 2009». Она приводит к появлению Limited WIP Society, неформальной зонтичной организации, проводящей встречи местных групп и другие мероприятия.
2010 г. Дэвид выпускает «синюю книгу»: «Канбан — успешное эволюционное изменение вашего технологического бизнеса».
2011 г. В Рейкьявике проводится первый канбан-ретрит для лидеров — небольшая неконференция для опытных практиков, лидеров сообществ и бизнес-партнеров. Под эгидой университета Lean Kanban University (LKU) ретрит положил начало Аккредитованной программы канбан-тренинга (Accredited Kanban Training — AKT) и программы для индивидуальных канбан-тренеров — Kanban Coaching Professional (KCP). (Я присутствовал на рейкьявикском мероприятии, но в ту пору не занимался ни тренинговым, ни коучинговым бизнесом, и поэтому держался в стороне от этих встреч. Впрочем, скоро и меня вовлекли в это дело. Я, в частности, взялся за составление учебных планов для LKU.)
Метод относится к разряду эволюционных, поэтому вполне понятно, что он и сам постепенно развивается. Его определение неоднократно уточнялось. Сейчас, когда я это пишу, в разных уголках мира одновременно проходит восемь конференций по Канбан Методу. Ретриты для лидеров по-прежнему проводятся один-два раза в год. В сообществе kanbandev уже свыше 2500 членов.
В 2012 г. Дэвид опубликовал своего рода ретроспективный обзор этого периода в виде сборника отредактированных постов под названием «Уроки аджайл-менеджмента: по пути к канбану». Книга получалась неожиданно увесистая: в ней порядка 150 заметок и статей, написанных за 12 лет, в течение которых Дэвид вел свой блог по аджайл-менеджменту.
Самые старые посты написаны еще до выхода первой книги Дэвида — «Аджайл-менеджмент для разработчиков программ: применение теории ограничений к бизнес-результатам» (Agile Management for Software Engineering: Applying the Theory of Constraints for Business Results). Сам Дэвид замечает, что эта первая попытка носила больше теоретический, а не практический характер. Никому не говорите, но у меня так пока и не дошли руки до этой книги.
Это фактически философия Канбан Метода в отношении изменений:
ФП1: начните с того, что есть сейчас.
ФП2: согласитесь следовать эволюционным путем.
ФП3: в качестве первого шага проявите уважение к существующим процессам, ролям, обязанностям и служебному положению.
ФП4: поощряйте проявления лидерства на всех уровнях организации — от отдельного работника до высшего руководства.
После 2010 г. формулировку ФП2 чуть упростили, убрав слово «поэтапный».
Первые три фундаментальных принципа прямо указывают на эволюционный подход, бесконечное стремление к адаптируемости и соответствию предназначению для конкретной цели. Не менее четок призыв стараться не вступать в борьбу с «подводными камнями» в виде ролей, сфер ответственности и должностей на слишком раннем этапе.
ФП4 добавлен уже после выхода «синей книги». Иногда мы его опускаем — не потому, что он нам не нравится, а потому, что он не так явно говорит об эволюционном изменении. Однако все четыре принципа тесно связаны друг с другом. Я объединяю ценности, которые соответствуют первым трем принципам, — понимание, согласие и уважение (главы 7–9), — под общим заголовком дисциплины лидерства, что четко увязывает их с четвертой ценностью — лидерством (глава 6).
Фундаментальные принципы описывают общий подход к изменениям. Основные практики описывают, как инициировать такие изменения:
ОП1: визуализируйте.
ОП2: ограничивайте объем незавершенной работы (WIP).
ОП3: управляйте потоком.
ОП4: сделайте правила работы явными.
ОП5: внедряйте циклы обратной связи.
ОП6: улучшайте совместно, эволюционируйте через экспериментирование (используя модели и научные методы).
Мы часто мысленно добавляем к этому «при помощи канбан-систем», но иногда полезно интерпретировать эти указания шире. В этой главе мы еще приведем примеры такой интерпретации.
В главе 1 сгруппированы ОП1, ОП4 и ОП5 под знаменем общей ценности — прозрачности. ОП2 и ОП6 соотнесены с балансом и сотрудничеством (главы 2 и 3 соответственно). ОП3 отвечает двум ценностям — клиентоориентированности и потоку (главы 4 и 5, а также глава 15).
После 2010 г. формулировку ОП1 и ОП4 упростили. ОП5 — более позднее добавление.
В некоторых источниках (главным образом давних) основные практики именуются «основными свойствами». Это имеет смысл, когда речь идет о том, как к ним впервые пришли, но вообще-то это довольно туманный термин и его лучше избегать.
Некоторые применения канбана стали настолько повсеместными, что получили собственные названия. Вот три из них: персональный канбан, портфельный канбан и скрамбан.
В книге «Персональный канбан» Джим Бенсон и Тониэнн Демария Барри описывают применение канбана для организации работы отдельного человека.
Джим и Тониэнн сводят канбан к двум практикам, наиболее подходящим для «выбора нужной работы в нужное время»:
Я большой поклонник этой книги. Ее прочли целых три поколения в моей семье! В ней говорится лишь о двух практиках, она не углубляется в организационное воздействие канбана, но довольно глубоко исследует прозрачность, баланс и поток (хотя и не представляет их явно как ценности).
Добавьте сюда сотрудничество, и вы получите зачатки того, что я, возможно, решился бы назвать командным канбаном. Всего ценностей девять, так что пяти здесь не хватает, однако тут и без того есть о чем писать. Швеция (одна из стран, где канбан приняли раньше, чем в большинстве других) подарила нам неплохое введение в предмет «Канбан в действии» (Kanban in Action), которое написали Маркус Хаммарберг и Йоаким Сунден. Если ваша команда начинает применять канбан, вам стоит купить эту книгу хотя бы ради главы «Ловушки канбан».
Канбан Метод специально создан так, чтобы его можно было широко интерпретировать и творчески применять. В главе 2 мы уже предлагали предварять основные практики предложением «Найдите способы…» — это хороший метод побудить сотрудников более креативно подходить к тем организационным проблемам, за которые они могут взяться.
Попробуем применить это к портфелю проектов. Начните с того, что есть сейчас, и затем:
Портфельный канбан — это определенный тип мышления, а не просто представление проектов «по одному на карточку». Поскольку организации очень отличаются друг от друга, а для внедрения изменений в политике управления портфелем обычно требуется от нескольких недель до месяцев, реальная практика в каждый момент времени должна быть жестко привязана к конкретному контексту.
Часть III этой книги вполне применима к управлению портфелем, хотя не ориентирована на него. Честно говоря, я не могу посоветовать вам других публикаций на эту тему, но вы найдете кое-что полезное в моем блоге, в блоге Павла Бродзински и в блоге Иена Кэрролла. Подробнее см. в разделе «Дополнительная литература» в конце этой главы.
Изобретатель термина скрамбан — Кори Ладас. Речь идет о ситуации, когда вы используете скрам и добавляете к нему канбан.
Снова повторю предостережения, которые я уже давал в главе 13: если вы осваиваете канбан, это не значит, что нужно безрассудно отказаться от дисциплинированности аджайл. Канбан — это процесс трансформации, требующий времени, обдумывания, осторожности, сотрудничества.
Обычно происходит следующее:
Конечно, разное отношение к скрам-практикам и ролям дает разные результаты. Нередко бывает, что команда проходит изменения, подобные тем, которые мы только что описали, и все равно считает, что работает исключительно в соответствии со скрамом. Мы ничуть не возражаем. Канбан ни с чем не борется, он лишь помогает.
Та команда, с которой я сейчас работаю в качестве временного менеджера по развитию, уже долго идет по этому пути. Ее привычный ритм планирования пока никуда не делся, но я не спешу заставлять его исчезнуть. Главный элемент моей двухнедельной рабочей вахты — «Покажи и расскажи» (обзор спринта), оживленное совещание, на котором команду разработчиков намного превосходят по численности представители клиентов и внешние наблюдатели (мы своего рода «цифровой пример», один из первых проектов, активно учитывающих мнение общества и поставляющих онлайновые услуги для британских министерств и ведомств, так что к нам часто заглядывают представители разных государственных и общественных организаций, интересуясь особенностями нашей работы). На таких встречах мы не только обсуждаем свои достижения и демонстрируем то, что недавно создали, но зачастую еще и задействуем видеоматериалы, показывающие, как наши внешние клиенты взаимодействуют с «живой» системой или с ее прототипами. Эти встречи замечательно мотивируют участников (иногда трогая их буквально до глубины души), и их положительное влияние еще выше благодаря тому, что участники делятся опытом друг с другом.
Может, кто-то и не считает их главными компонентами Канбан Метода (я вот считаю), но они в любом случае достаточно важны и полезны, чтобы отдельно перечислить их здесь.
Вот темы, которые уже рассмотрены в нашей книге:
В конце данной главы есть полные ссылки на следующее:
Зачастую разработчики не предоставляют почти никаких инструкций насчет того, как их методы следует внедрять на начальном этапе. Может показаться, что метод, где предлагается начать с того, что есть сейчас, вообще не требует подобных наставлений, однако у нас имеется Системный Подход к Представлению Канбана (Systems Thinking Approach to Introducing Kanban — STATIK).
Расширенный вариант первого фундаментального принципа во многом базируется именно на STATIK:
ФП1 (расширенный вариант): начните с того, что есть сейчас, понимая:
На мой взгляд, STATIK действительно следует рассматривать как один из главных компонентов Канбан Метода, поскольку по важности он не уступает другим (обсуждавшимся в предыдущих главах). Мне жаль, что о нем пока мало кто знает. Надеюсь, часть III этой книги поможет хоть как-то исправить ситуацию.
Не вдаваясь в подробности, скажем, что STATIK применяется в шесть этапов:
Это базовая версия в том виде, как ее изучают в рамках обычного двухдневного курса. Но, как в случае процесса непрерывного улучшения (глава 12), где шаг 0 позволяет выявить базовую версию, так и в случае STATIK нам может помочь шаг 0:
0. Определить цель системы.
Но даже без нулевого шага STATIK — хороший способ организовать изменения уже после того, как вы начали разработку очередного продукта. Производственная дисциплина укрепляется, когда в основе изменений лежат значимые потребности, а не технические (по большей части) соображения — оформление доски, ограничения объема незавершенной работы и т.п.
Мы начинаем документировать «Обратный STATIK». Это условное название методики улучшения производственного процесса, которая начинается сразу с шага 5 (разработка канбан-систем) и затем идет вспять, пока не будет выявлена конкретная потребность в изменении. Затем это изменение проводится в жизнь уже с помощью обычного движения по этим шагам (включая шаги 5 и 6) — не обратного, а прямого.
Anderson, David J. 2010. Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business. Sequim, WA: Blue Hole Press.
Anderson, David J. 2012. Lessons in Agile Management: On the Road to Kanban. Sequim, WA: Blue Hole Press.
Benson, Jim and Tonianne DeMaria Barry. 2011. Personal Kanban. Seattle: Modus Cooperandi.
Hammarberg, Marcus and Joakim Sunden. 2014. Kanban in Action. Shelter Island, NY: Manning Publications.
Forss, Håkan. 2012–13. Kanban Kata. .
Anderson, David J. 2012. How Deep is Your Kanban? .
Achouiantz, Christophe. 2012. Assessing the Depth of a Kanban Implementation .
Leopold, Klaus. 2014. Kanban Flight Levels. .
Burrows, Mike, посты с тегом “portfolio”: .
Brodzinski, Pavel, посты с тегом “project portfolio” .
Carroll, Ian, посты с тегом “portfolio management” .
Войти с помощью соц. сетей: