Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Начав с самого конкретного и знакомого и закончив самым абстрактным и философским, я познакомил вас поочередно со всеми ценностями Канбан Метода. Теперь вы многое знаете о них. Надеюсь, попутно мне удалось дать вам некоторое представление и о том, что такое практиковать канбан по-настоящему.
Я, наверное, первый, кто признал, что запоминание всех девяти ценностей непростое дело, и понял, что определенная структуризация будет полезна в этом деле. Попытки осуществить ее вы уже видели, например в размышлениях после глав 3 и 6 и в объединении трех последних ценностей в группу лидерских дисциплин.
Как выяснилось, после присвоения названия группам ценностей начинаешь смотреть на них иначе. Однако эти названия оказались не такими устойчивыми, как сами ценности, поэтому их окончательная версия появилась не сразу. В конце концов совместными усилиями на двух конференциях, занявших шесть дней, с участием вашего покорного слуги, Дэвида Андерсона, Маркуса Андрезака, Энди Кармайкла и Патрика Стюарта были согласованы три названия, которые вместе описывают повестки изменений канбана.
Прежде чем мы рассмотрим их, я бы хотел с благодарностью вспомнить Стива Тендона, который одним из первых сформулировал девять ценностей и сделал с ними такое, чего я действительно не ожидал.
Интересы Стива лежат на стыке Канбан Метода и двух других областей знаний: теории ограничений (см. главу 12) и метода скрам (глава 13).
В книге «Укрощение потока» (Tame the Flow), написанной в соавторстве с Вольфрамом Мюллером, Стив объединил ценности в три следующие группы:
Сообщество доверия и единство целей — это «благородные группы», которые придумал Стив. Они крайне желательны, их очень редко реализуют совместно в полной мере, они всегда ассоциируются с наличием самой эффективной рабочей атмосферы. Лидерство менее благородно, по мнению Стива. Возможно, он считает его слишком распространенным (если бы только это было правдой!), а может, его слишком часто плохо реализуют.
Группы ценностей, созданные Стивом, отличаются от моих, к тому же он присвоил им очень яркие названия. Его группы предваряют мою работу по проблеме ценностей, но расстановка их представляется мне очень разумной, а общее воздействие — приятным и запоминающимся. Мне нравится то, как они исподволь открывают в ценностях некие новые смыслы. Это очень приятно!
Нейтрален ли канбан с точки зрения создания условий для изменений или у него есть свои особенности? Нуждается ли сам метод, его приверженцы и использующие организации в том, чтобы их направляли, например указывали внешние ориентиры (истинный север) (см. главу 14), или они сами определятся с направлением? Мы, как сообщество, рассматривали эти вопросы неоднократно.
Сейчас вы уже достаточно много знаете о Канбан Методе и вряд ли удивитесь, обнаружив, что ответы на них довольно широкие:
На все эти «да» приходится только одно «нет»: нет, «канбан» не нейтрален. Сегодня это кажется очевидным: как можно называть нейтральным нечто, настолько тесно переплетенное с ценностями, где, как правило, «больше — это лучше»?
Теперь представим три повестки изменений канбана. Вы можете относиться к ним как к заимствованным подходам, которые нужно выбирать и использовать в соответствии с потребностями, аппетитами и амбициями своей организации:
Когда отдельные сотрудники и целые коллективы завалены незавершенной работой, внедрение системы канбана может принести быстрое облегчение. Повышение предсказуемости помогает завоевать доверие, что, в свою очередь, дает возможность подготовить почву для дальнейших изменений.
Там, где можно четко определить, что есть сейчас, следование таким ценностям канбана, как прозрачность, баланс и сотрудничество, оказывается простым и однозначным. Там, где нет, — канбан позволяет понять это без лишнего риска.
Совпадая, по сути, с упомянутой в Манифесте аджайл «равномерной работой», повестка устойчивого развития часто находит активный отклик у команд, которые считают себя приверженцами аджайла (см. главу 13). Более того, многие из применяемых ими практик можно интерпретировать с точки зрения прозрачности, баланса и сотрудничества, причем последнее представляет собой основную тему в Манифесте аджайл (который сам является перечнем ценностей).
Здесь уместно сделать предостережение: хотя прозрачность и баланс легко масштабируются (вплоть до уровня общекорпоративных инициатив), этого нельзя сказать о сотрудничестве. Сама по себе эта повестка приносит внешним заинтересованным лицам лишь косвенную выгоду, и ее легко перенацелить внутрь организации. Но без позыва к улучшению, идущего извне, прогресс замедляется и может совсем остановиться.
Если повестку устойчивого развития лучше всего называть практическим подходом, то повестка ориентации на предоставление услуг основана на взаимодействии. Даже используя такие ценности, как клиентоориентированность, поток и лидерство, вы не продвинетесь далеко, опираясь на собственные силы!
Добиться успеха вам помогут следующие меры:
Повестка ориентации на предоставление услуг является естественным выбором там, где существуют четкие внешние движущие факторы изменений. Они способствуют приходу спонсоров, что облегчает внедрение более масштабных циклов обратной связи.
Дэвид Андерсон кратко описал, как повестку ориентации на предоставление услуг можно внедрить с помощью еще одной инновации 2013 г. — Канбан Линзы. Она позволяет представить то, что есть сейчас, в виде набора услуг, который можно усовершенствовать.
Согласитесь с тем, что:
Тогда:
В отличие от повестки устойчивого развития, которая масштабируется в основном вертикально, повестка ориентации на предоставление услуг распространяет канбан горизонтально по службам, от начала и до конца рабочего процесса, а также между зависимыми службами.
Когда дело доходит до повестки выживаемости, слово «выбор» кажется слишком слабым — это стратегическое решение, императив. Цель здесь заключается в институционализации эволюционного изменения с тем, чтобы сформировать способную адаптироваться и устойчивую организацию.
В отличие от восходящего подхода и подхода «изнутри к границам», характерного для первых двух повесток, повестка выживаемости начинается с закрепления приверженности руководства к таким дисциплинам, как понимание, согласие и уважение. Остальные сотрудники следуют примеру руководства при одновременной гарантии финансирования, объема и заявленных целей.
Независимо от того, как мы группируем ценности канбана, все они непосредственно связаны с людьми. С людьми, которым нужны прозрачность и баланс в работе. С людьми, потребности которых в сотрудничестве, лидерстве и т.п. признаются. С людьми, которые участвуют в потоке работы, удовлетворяющей значимые потребности клиентов. С людьми, которые могут работать, зная то, что, несмотря на постоянность перемен, изменения безопасны и осмысленны.
Если ваша организация будет тратить все силы на достижение этих целей, пусть даже в долгосрочной перспективе, то может оказаться, что канбан — это не лучший выбор. Впрочем, для большинства организаций это в большей степени вопрос приоритетов. Какие ценности лучше соответствуют подходу вашей организации к движению вперед? Как бы вы их охарактеризовали в целом? Эта тема рассматривается в конце части III.
В течение моего 18-месячного пребывания в Будапеште две ИТ-команды внедрили у себя канбан — сначала одна, и через несколько месяцев другая. Используя новый язык ценностей и повесток, я хочу представить вашему вниманию ретроспективу событий 2009–2010 гг.
В зоне моего непосредственного контроля мы в конечном счете успешно справились с внедрением всех трех повесток. Если бы я снова оказался в такой ситуации и должен был заниматься исключительно повесткой ориентации на предоставление услуг, то получил бы похожие результаты (готовые проекты, переданные клиентам, сокращенные сроки выполнения заказов, более структурированный портфель проектов, сбалансированный и стабильный рабочий процесс), только быстрее.
Это совсем небольшая кара за то, что повестка выживаемости так хорошо совпадает с теми областями в нашей работе, которые нуждаются в улучшении. Нам требовалось согласие, и мы могли бы получить его раньше, если бы добились общего понимания текущих проблем.
Эта история имеет постскриптум, относящийся к выживаемости. Моей принципиальной целью было обеспечение живучести организации, необязательно в том виде, в каком она находилась в тот момент. Задача заключалась в приведении ИТ-службы, ее ключевых приложений и инфраструктуры в хорошую форму с тем, чтобы устранить риск потенциального слияния с другой фирмой в будущем. Я ушел из компании на хорошей ноте после того, как этот сценарий стал реальностью, и помог довести до конца слияние с более крупным конкурентом. Однако вскоре это стало похожим на обратное поглощение: Марк Дикинсон, мой бывший управляющий директор, довольно быстро стал генеральным директором в образовавшейся в результате слияния компании. Работа выполнена!
Если вернуться в настоящее время, то можно констатировать, что наш опыт пригоден для повсеместного применения. Команды, внедряющие канбан, быстро ощущают его преимущества. Там, где внимание уделяется непрерывности потока и предугадыванию потребностей клиента, высока вероятность значительных улучшений в области предоставления услуг. Очень немногие компании явно стремятся к укреплению приспособляемости и осмысленному расширению своих функциональных возможностей. Однако впечатляющие примеры можно найти и за пределами книги Дэвида.
Между тем у сообщества приверженцев Канбан Метода появилось свое лицо, а его база знаний расширилась и стала более зрелой. Конечно, мы не можем утверждать (и даже не пытаемся), что знаем все. Вместо этого мы смотрим на модели, некоторые из них широко известны, а другие нет. Они являются темой части II.
Войти с помощью соц. сетей: