Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Первая ключевая компетенция командного коуча:
СПОСОБНОСТЬ ОСОЗНАВАТЬ СИСТЕМУ
Люди — социальные животные. Мы собираемся в сообщества, у нас есть естественное стремление принадлежать группе. Эволюционно мы научены различать сигналы, которые позволяют выбирать нужное поведение для того, чтобы оставаться в сообществе. Такова наша природа. Команды представляют собой микрокосм этого инстинкта и естественным образом формируют правила выживания в коллективе. Это неписаные правила, их не найти в руководстве для персонала. Новые члены команды осваивают их, наблюдая за другими, обжигаясь или получая награду в виде дружеского похлопывания по плечу. Понимать эти правила важно для коуча, поскольку живая система всегда подвижна и всегда в игре.
Пользуясь моделью, которую мы описали, представьте себя членом новой команды, готовым влиться в коллектив, который, как вам известно, находится в квадранте «Высокая продуктивность — Низкая позитивность». Даже если это будет единственная информация, которой вы располагаете, вы уже сможете примерно представлять себе ситуацию. Вы будете знать, чего от вас ожидают, какова система поощрений, а также что необходимо делать, чтобы двигаться вперед.
В каждой конкретной команде приняты свои способы общения и ухода от него, развиты свои шаблоны и повторяющиеся взаимодействия. Под поверхностным слоем этих проявленных взаимоотношений лежит операционная система команды. Коуч должен постоянно иметь в виду, что он взаимодействует именно с системой, притом живой. Это поможет ему переносить акцент с индивидуальных сотрудников и их личных взаимоотношений на команду как единое целое. Понимание того, как система влияет на поведение команды, дает ясную картину кода этой операционной системы и позволяет выявить болевые точки, которые отражаются на ее эффективности.
Команда представляет собой живой организм со своими сильными сторонами, слабостями, защитными паттернами поведения, и осознание этого — критически важное условие работы с командами, . Мы наблюдаем характер взаимодействия внутри команды, а затем смотрим глубже, на те глубинные течения, которые определяют это взаимодействие. Как и любая другая живая система, команда ведет себя так, чтобы это максимально способствовало ее выживанию. При этом степень ее функциональности не имеет значения. Выживание — вот главный императив живой системы.
Опытного командного коуча можно уподобить антропологу — он испытывает живейший интерес к своему предмету и не выносит суждений. Он просто просеивает факты жизни команды, наблюдает, чтобы понять ее культуру. Чему придается значение? Что здесь табу? Что происходит, когда команда оказывается под давлением реальных или воображаемых обстоятельств?
Командный коуч изучает местный диалект, пантеон божеств, ритуалы и традиции, которые чтит команда. Умение видеть систему в действии приходит постепенно, по мере использования этого «объектива», но хорошая новость в том, что команда проявляет себя постоянно. В связи с этим готовы утверждать: если команда делает что-то определенным образом в данный момент, то так она делает это всегда. Можно узнать очень многое о команде, просто наблюдая, как люди входят в комнату, где должна состояться первая командная сессия.
Наша рекомендация: наблюдая за тем, как члены команды взаимодействуют в разговоре, вместо того чтобы слушать, что они говорят, сфокусируйтесь на том, как они говорят друг с другом. Слушайте голос команды и спрашивайте себя: «Что говорит мне этот голос? Что команда хочет мне сообщить?» А сообщить она может многое. Например: «Ну, наконец-то, можно говорить и не бояться, ведь мы все это уже обсуждали много раз». Или: «О боже! Это для нас запретная тема». Или: «Похоже, разговор накаляется, как бы чего не вышло. Обычно кто-то шутит, все сбрасывают напряжение — и тогда можно сменить тему».
Сами команды не рефлексируют собственную системность, свою командную динамику. Это их среда обитания, их воздух, которым они дышат, не замечая его. Члены команды обращают внимание на другое: на то, что составляет круг их интересов, на свои непосредственные обязанности, на то, как представить свою точку зрения и, возможно, попытаться убедить в ней других. Они не чувствуют глубинных течений и приливов, они видят только гладкую поверхность плавно текущей беседы.
Во многом роль коуча сводится к тому, чтобы обращать внимание команды на эти подводные течения. Со временем люди в команде начинают лучше понимать то, как именно они взаимодействуют друг с другом. Их поведение становится все более осознанным, а не чем-то, принятым по умолчанию. Извлекая на поверхность то, что было скрыто, вы помогаете команде увидеть саму себя в новом свете. Такое понимание позволит ей делать лучший выбор.
Человеческие сообщества, в том числе команды и всевозможные группы, являются адаптивными системами. Это значит, что они способны меняться, реагируя на обратную связь. Системы до известной степени сопротивляются этому процессу, поскольку с их «точки зрения» перемены несут потенциальную опасность их существованию. Гомеостаз — это мощная связующая сила, удерживающая команду вместе. Все знают правила выживания. Даже если эти правила ведут к формированию болезненных или дисфункциональных шаблонов поведения, они строго соблюдаются — ведь это правила выживания системы. Каждый член команды чувствует, что обязан выполнять их.
Коуч — это агент перемен. Работа коуча — поддерживать команду, проходящую сложные этапы изменений для того, чтобы повысить свою эффективность и улучшить внутрикомандную жизнь. На старте этого процесса коучи редко пользуются популярностью. Конечно, впоследствии, когда изменения приносят плоды, все чувствуют пользу коучинга — и отдельные члены, и команда в целом. Но вначале эти дни кажутся очень далекими. Бывают моменты, когда главная задача коуча — напоминать команде о том выигрыше, который она получит в конце, или помогать ей визуализировать новый командный образ, чтобы усилить мотивацию перед лицом предстоящих перемен.
Отчасти опыт системы проявляется в том, что команда считает возможным, а что нет. Эта убежденность носит глубокий характер и влияет на выбор, который регулярно совершает команда. Убежденность придает команде сил и поддерживает ее, но она же преуменьшает ее возможности и ставит ограничения. Например, если посмотреть на такое качество, как оптимизм, можно увидеть, как уверенность команды в возможности добиться тех или иных результатов на деле приводит к их достижению. В высокопроизводительных командах люди руководствуются девизом «Мы это сможем!» и, действительно, успешно завершают большинство своих начинаний.
Но верно и обратное. Некоторые команды запутались в силках ограничивающих убеждений. Никто не произносит этого вслух, но внутри команды живет убежденность, что существуют непреодолимые препятствия, с наличием которых нужно просто смириться. Это как голос, который постоянно нашептывает: «Забудь, это никогда не сработает». Такие подспудные убеждения служат постоянным бэкграундом всего, что делает команда. Они лишают ее сил. Структура этих убеждений выглядит примерно так: «Мы никогда не ________ [вставьте свой вариант]» или «С тех пор как ________ [вставьте свой вариант], стало невозможно ________ [вставьте свой вариант]».
Коучи часто слышат такие заявления во время бесед с командой; команда останавливается в какой-то точке и не может сдвинуться с места, будто зашла в тупик. В свой знакомый до боли тупик. «Похоже, нам опять придется работать со службой закупок и добиться исключительных прав. И это опять будет пустой тратой времени». Или: «Сократить продолжительность совещаний? Неплохая идея, но мы это уже как-то пробовали — никакого толку». Обратите внимание, что в последнем примере вывод является плодом умозаключений — единственный опыт был обобщен и получил статус убежденности. Иногда, как в этом примере, в основе убежденности есть доля правды. Возможно, время было выбрано неудачно или команда пыталась внедрить новую модель совместной работы и что-то пошло не так. Но со временем незначительный, в сущности, эпизод был раздут до твердого, не подлежащего сомнению негативного убеждения всей команды, которое стало подрывать ее работу.
Точно так же, как люди настойчиво создают себе ложные истины, команды подсознательно ищут подтверждения своим убеждениям и отметают факты, которые не укладываются в их парадигму. Каждый человек и каждая команда имеют свою собственную картину мира, которая объясняет, как этот мир работает. Обнаружение и выявление этих убеждений позволяет команде строить планы и действовать не в сумраке ложных опасений, а при ярком свете дня.
Команды объединяются вокруг ценностей так же, как и вокруг убеждений. Ценности команды влияют на все действия ее членов. Если в команде ценится пунктуальность и подотчетность, такая команда будет выполнять все к сроку и доводить до конца. Если какие-то члены команды не будут придерживаться принятых в команде ценностей, это может иметь для них последствия.
Ценности команды — это проявление ее идентичности. Ответ на вопрос «Кто мы как команда?» выражается в общих ценностях, и в них же можно найти ответ на вопрос «Кем мы не являемся?». Если внимательнее присмотреться к тому, как команда делает выбор, вы обязательно услышите что-то вроде: «Так мы здесь делаем дела» или: «Так мы здесь относимся друг к другу». Если же заглянуть еще глубже, то можно увидеть ценности данной команды. Например, понаблюдав некоторое время, можно заключить, что принцип безотлагательного действия является несомненной ценностью данной команды.
Не все ценности помогают в работе. Например, сохранение «плавного движения» или стремление «не раскачивать лодку» помогает поддерживать мирную атмосферу в команде, но препятствует свободному выражению мыслей и затрудняет конструктивное взаимодействие, что бывает необходимо для работы.
Пример убежденности команды
Конкурент представляет блестящий новый продукт. Команда должна что-то противопоставить ему и начинает искать свой ответ конкуренту. Это эффект подспудного убеждения «нам всегда выпадает роль догоняющего».
Пример командной ценности
Конкурент представляет блестящий новый продукт. Команда собирается на совещание, чтобы обсудить, как можно ответить на вызов. Происходит открытый, смелый разговор, в котором каждый может высказывать свое мнение. Это эффект ценности «нам важно мнение каждого; несогласие — признак здорового духа креативности».
Есть множество способов помочь команде выявить свои уникальные ценности — отдельно от ценностей корпоративных. Один из них — попросить команду вспомнить особенно выдающееся достижение из числа последних. Это может быть завершенный проект или удачное решение в особо трудных обстоятельствах. Затем предложите команде проанализировать, какие ценности поддерживали ее, что заставляло ее действовать твердо и достичь результата. Очень важно, что примеры ценностей будут вплетены в ткань реальной жизни.
Еще один способ — пойти от противного, от ситуации, которую в команде предпочли бы забыть. Анализируя происшедшее — не сопутствующие обстоятельства, а то, как команда реагировала на них, — люди, скорее всего, найдут примеры, когда им недоставало соответствующих ценностей. Результат от этого не изменится, но члены команды придут к пониманию важности обладания собственными ценностями, которые способны придать им сил для решения новых сложных задач.
А вот простой способ различать ценности и убежденность. Если ценности являются неотъемлемым элементом функционирования системы, то убежденность — это нечто необязательное, как умонастроение или ментальная модель. И то и другое влияет на поведение и в нем проявляется. Убежденность сосредоточена в большей степени на обстоятельствах и на том, как команда предпочитает на них отвечать; ценность — это внутренний кодекс поведения.
Как и у любого живого организма, у командной системы есть прошлое (или хотя бы некое «начало отсчета»), настоящее и ожидаемое будущее. Поскольку мы имеем дело с человеческой системой, эти категории времени оказывают на нее свое влияние.
У большинства команд есть история: вместе ее члены уже прошли более или менее долгий путь. На этом пути у них формировались и оттачивались какие-то отношения и убеждения, которые сейчас преобразуются в ожидания. Блестящая победа команды в прошлом может укрепить ее уверенность в настоящем. Эта победа стала частью идентичности команды, важным элементом ее нарратива. Это то, о чем рассказывают новым членам. Они узнают о прошлых победах и принимают эстафету у тех, кто шел перед ними.
Но в прошлом могут таиться и призраки, которые тоже имеют влияние на команду. Скандал вокруг прежнего руководителя или рядового сотрудника, его некомпетентность могут преследовать команду и в настоящем, хотя она даже не подозревает об этом влиянии. Над такой командой будто бы нависла тень. Может случиться и иначе. Какой-то особо харизматичный член команды или ее лидер может незримо присутствовать в команде спустя месяцы и даже годы после своего ухода. И люди восклицают: «Ах, если бы только Кристина или Алекс были все еще с нами!»
Важные события или периоды из истории организации также могут влиять на команду, мешая ей работать эффективно. Вернемся мыслями в дни финансового кризиса 2008 года: помните, какое тогда было настроение в вашей организации? Не нужно было быть командой, работающей в сфере финансовых услуг, чтобы ощутить мрачную атмосферу безысходности. Людей увольняли каждый день, никто, независимо от должности, не мог чувствовать себя в безопасности. Это чувство разделяли люди на большей части земного шара, оно влияло на каждую команду в каждой организации. Поэтому до сих пор, в своем сегодняшнем состоянии, команды хотят защитить себя и обезопасить на какое-то время вперед. Подспудная убежденность в данном случае справедлива — мир развивается именно так. Негласные убеждения заставляют всех подстраиваться и подлаживаться под себя, потому что «такова жизнь». Команды редко подвергают свои убеждения сомнению, поскольку делать это означало бы подвергнуть сомнению естественный ход вещей.
Эти базовые убеждения команды относительно самой себя и обстоятельств формируют ее перспективы, как благоприятные, так и не очень. Они могут придать команде сил или, наоборот, лишить их. Ответ на вопрос «Кто мы?» отражает умонастроения команды и ее идентичность. Эти умонастроения оказывают огромное влияние на моральный климат в команде и на то, как она подходит к повседневной работе и принятию решений. Культура мышления команды влияет на то, как она реагирует на успех и неудачи, перемены и неопределенность.
Для команд также характерно предощущение будущего, ведь у них имеются ожидания, которыми они оперируют. То, как команда предощущает будущее, можно почувствовать в ее атмосфере, в том, как люди стоят, сидят, как они говорят друг с другом в неформальной обстановке.
Некоторым командным коучам для того, чтобы увидеть команду как систему, может потребоваться освоение нового взгляда. Нельзя увидеть ветер, но можно видеть трепещущую листву. Видеть систему — значит сосредоточить внимание не на людях или их взаимоотношениях, а на целом; распознать присутствие системы в пространстве между людьми. Эта сущность не имеет формы и является чем-то большим, чем сумма ее частей. У нее есть свой голос, отличный от голосов входящих в нее людей.
От членов команды и ее руководителя тоже может потребоваться определенное усилие. Команда одновременно существует в двух ипостасях: как набор индивидуальностей и как коллектив в целом. Нам привычнее воспринимать ее как набор индивидуальностей. Но когда они начинают идентифицировать себя также с командным «мы», то возникает новый командный уровень, отличный от индивидуального.
Коучу, руководителю команды и ее членам, возможно, придется освоить практику «расфокусированного зрения». В ее основе лежит мягкая фокусировка в противоположность привычной нам фокусировке на отдельных людях, отличающейся предельной резкостью. Это похоже на то, как мы смотрим на картинку-загадку, в которой спрятано еще одно изображение. Для того чтобы картинка приобрела объемность и скрытое изображение «проявилось», нужно немного расфокусировать взгляд. После того, как мы начинаем видеть спрятанное изображение, оно выходит на первый план и нам даже кажется, как это можно было не заметить его сразу.
Один из способов практиковать такую мягкую фокусировку — наблюдать за тем, как команда взаимодействует, и слушать поток разговора. При этом меньше внимания следует уделять его содержанию и больше — той динамике, которая проявляется в разговоре. Представьте себе, что вы не знаете языка, на котором идет разговор. Какие повторяющиеся шаблоны вы видите? Как взаимодействуют говорящие? Каков основной тон разговора? Когда он становится более напряженным? Когда более расслабленным? Каков естественный темп общения команды?
Видеть систему — это первый шаг к пониманию нашей роли как командных коучей. Когда мы начинаем видеть команду как живой организм, мы формируем новый аспект взаимодействия, который представляет собой нечто большее, чем общение с каждым конкретным человеком. Наш подопечный — это целостная система. Наша задача — поддержать эту систему в ее росте и развитии. Для коуча команда начинается с понимания и принятия ее системной сущности и формирования отношений с этой сущностью. Вопросы, которые мы задаем, должны показать, где находится команда сейчас, чего она хочет и в чем ее сильные стороны.
Команда — живая система и живет своей жизнью. Это мощный организм, который сильнее и устойчивее, чем каждый его орган по отдельности. Возможно, вам доводилось самим видеть, как сильный, яркий, энергичный лидер присоединяется к команде, у которой есть свои большие планы и амбиции. И дальше реализуется один из трех сценариев. Первый: команда улыбается, кивает, но ничего не происходит. Второй: команда начинает «тянуть резину», возражать или задавать вопросы; все «подвисает» в воздухе. И лишь при третьем сценарии начинаются реальные изменения.
Если вы работаете коучем топ-менеджеров, вам наверняка знакома подобная ситуация из бесед с подопечными. Коучинговые беседы часто сосредотачиваются на взаимоотношении командного лидера и команды. И порой у лидера есть все: и идеи, и энергия, чтобы повести команду в новом направлении, но система говорит «нет».
Во второй части нашей книги каждая глава формирует контекст одной из пяти компетенций коуча, а затем знакомит с навыками, связанными с этой компетенцией. Здесь же вы найдете примеры диалогов и бесед, иллюстрирующих использование этих навыков, и упражнения, которые можно выполнять с командой. Обратите внимание, что некоторые навыки относятся сразу к нескольким компетенциям. Привычный глоссарий навыков коучинга в целом применим и к командам. Мы выбрали навыки, которые относятся исключительно к командному коучингу, а также более общие, но легко ориентируемые на работу с командами.
Вопросы из любопытства — иногда их называют «сильными вопросами» — побуждают команды к исследованиям в широком спектре, вместо того чтобы сосредотачиваться на чем-то одном. Лучшие из таких вопросов — провокационные, они подталкивают членов команды на неизведанную территорию. Перед тем, как люди начинают отвечать на такие вопросы, часто возникает минутная пауза.
Частью навыка использования вопросов из любопытства в работе с командами является умение набраться терпения и ждать, а не пытаться заполнить возникшую паузу, думая, что вопрос оказался непонятным. Сила вопроса как раз и проявляется в колебаниях, которые испытывает команда перед тем, как ответить. Это время, необходимое для рефлексии. Кроме того, такой вопрос может заставить человека попытаться оценить последствия ответа на него, ведь каждый говорит во всеуслышание. Вопросы из любопытства — это вопросы открытые. Они создают широкое поле возможностей для ответа.
Противоположностью открытых вопросов являются вопросы, подразумевающие конкретный ответ, зачастую в форме «да» или «нет». Например: «Это единственный способ?», «Вы можете реализовать это изменение?». Ответ на такой вопрос дается быстро, все понимают, что он решен, и обсуждение заканчивается. Другое дело — открытый вопрос, способный породить дискуссию. Тогда, отвечая, люди освещают проблему с разных сторон, дают разные варианты ответа.
Лучшие сильные вопросы, как правило, короткие. Например: «Чего вы хотите?» или «Что еще?». Если конструировать сложные открытые вопросы, часть энергии тратится на то, чтобы их понять. Желание понять приводит к тому, что процесс приобретает характер не рефлексии, а анализа. Вы можете почувствовать изменение этой энергии — вместо чувства открытости появится стремление расставить точки над «i». Вот простое правило: большинство сильных вопросов начинаются со слова «что». Например: «Что здесь важно?», «Что бы вы хотели отпраздновать через полгода?», «Что, если это было бы легко?», «Что бы вы создали?».
Вопросы, начинающиеся на «как», побуждают людей размышлять о тактике, решении проблем, планировании действий. Это очень полезно, но имейте в виду — направление беседы изменится. Нужно быть уверенным, что сейчас подходящий момент для перехода к действиям, что исследование завершено. Конечно, и для аналитического подхода, для того чтобы углубиться в детали, получить конкретные ответы, для планирования и практической работы есть определенное время в коучинговом процессе. Большинство команд, их руководителей и коучей хорошо работают именно с этим видом вопросов. Область же вопросов из любопытства для них далеко не так привычна.
Любой вопрос заставляет подопечных искать ответы, но сильные вопросы побуждают команду заняться более глубоким, рефлексивным исследованием. Вопросы такого рода лежат в основе коучинга.
Краткое повторение разговора для того, чтобы убедиться, что все находятся в одном контексте
Всегда держите этот навык под рукой. Вы можете использовать его снова и снова, и порой бывают моменты, когда он может спасти, если вы потеряли нить или команда сбилась с пути. Навык заключается в умении вычленить суть из услышанного. Такие периодические проверки нужны, чтобы убедиться, что все участники находятся вместе, в одном пункте на карте, в том числе и вы сами.
Подводите промежуточные итоги, исходя из развития беседы с командой. Речь идет не о том, чтобы повторить, кто за кем и что сказал, или перечислить точки зрения участников беседы. Достаточно подытожить, о чем шла речь на том или ином этапе развития беседы и, возможно, повторить возникавшие вопросы. Это краткий обзор обсуждаемых тем. Можно начать его с фразы «Итак, вот что мы услышали на текущий момент», а затем свериться с командой на предмет соответствия.
Это спасительный навык для коуча, когда мнения участников буквально переполняют разговор, а их точки зрения и позиции создают неразбериху и не дают понять, где мы находимся в настоящий момент. Он также пригодится в ситуациях, когда коуч по каким-то причинам отвлекается от состояния динамики команды или просто на мгновение теряет с ней связь. Подводя промежуточные итоги, коуч выигрывает время для самого себя, необходимое, чтобы собраться с мыслями и отбросить эмоции, которые, возможно, помешали работе. Кроме того, вы даете команде возможность осознать, что необходима корректировка курса, если таковая требуется.
Команды обычно встречают промежуточные подведения итогов одобрительно, поскольку они подтверждают, что коуч внимательно слушает и хочет, чтобы разговор был продуктивным, даже если на самом деле он в этот момент как раз отвлекся. Таким образом коуч добивается укрепления доверия, подтверждая, что он слушает и что разговор развивается в правильном направлении.
(Несколько мнений выбиваются из общего направления разговора.)
Коуч: Я думаю, что понимаю, о чем речь, но позвольте все же сформулировать, что мы услышали к этому моменту. Поправьте меня, если я отклонюсь от темы. Мы обсуждали, что происходит, когда решения принимаются всей командой. Судя по тому, что случилось с двумя вашими подрядчиками, процесс их выбора да и сам план были не вполне ясны. Было озвучено наблюдение о том, как в других командах принимаются решения, потом поднят вопрос о ролях в этом процессе, затем пара человек высказали мнение, что и так все нормально, к чему эти пляски с бубном, и по крайней мере один член команды назвал такой подход «критической уязвимостью, с которой нужно бороться». Мне кажется или у меня на радаре слишком много объектов? Возможно, мне только так кажется, но, глядя на ваши лица, я подозреваю, что вы тоже запутались. Правда?
Член команды 1: В конце концов, мы можем воспользоваться «звонком другу».
Член команды 2: Ну, я не думаю, что «в конце концов» уже наступило. Я думаю, что могу внести свой вклад в этот вопрос, но не уверен, что от меня его ожидают. Думаю, коуч прав: мы запутались.
Член команды 3: У нас просто нет стандартного процесса.
Руководитель команды: Но мы не всегда так запутываемся. Иногда решения принимаются легко и не вызывают вопросов. Хотя порой, конечно, у меня возникает ощущение, что все идет наперекосяк. Мы так торопимся сделать все побыстрей, что не до конца понимаем, у кого какая роль в принятии решений.
Член команды 2: Вот именно. Мое мнение кому-нибудь интересно? И у меня вообще есть голос?
Коуч (обращаясь к команде): Что ж, давайте на примере этого выбора из двух подрядчиков попробуем разобраться. В чем заключается существующий процесс? Что в нем работает хорошо? Давайте также посмотрим, что в нем не работает.
Раскрывает качество команды, ценность или черты личности
Выражая одобрение, коуч подчеркивает сильные стороны команды, о которых она, возможно, и не подозревала. Это не похвала и не комплименты. Похвала относится к поведению человека, например, пунктуальности или соблюдению сроков. Одобрение формирует у команды ощущение совместности, ощущение того, что на команду смотрят так, как никто раньше не смотрел. Например: «В этой команде принято докапываться до сути происходящего, ничего не боясь при этом». Или: «В этой команде умеют отдыхать не хуже, чем работать». Одобрение часто вызывает чувство гордости; члены команды начинают держаться прямее. Подчас одобрение коучем команды находит в ней глубокий резонанс, и тогда коуч может это буквально почувствовать. Это ощущение того, что сказанные слова остались в сознании людей.
Нет ничего плохого в том, чтобы хвалить команду за какие-то достижения, особенно если эти достижения важны. Но нужно отдавать себе отчет, что похвала воспринимается как элемент суждения или оценки коучем команды, так, будто ее достижение приятно коучу или даже будто это достижение вообще было нужно, чтобы его порадовать. Одобрение — это свидетельство того, что коуч видит в команде те или иные сильные качества и распознает их как часть ее идентичности. Проще всего выражать одобрение, начиная его словами «Я вижу команду, которая…». Дальше может следовать констатация какой-то характеристики или ценности, например: «…беспокоится о качестве своей работы», «…умеет признавать за другими право на иное мнение и не воспринимать все на свой счет», «…верит в себя».
Умение вовремя вмешаться или хранить молчание и наблюдать
Многие видели, как китайские акробаты выступают с тарелками на длинных шестах. Тарелки раскручивают — и те каким-то чудом держатся на тонком шесте. Постепенно вращение замедляется, тарелки начинают вибрировать, и кажется, они вот-вот упадут. Но акробат опять раскручивает тарелку, и она снова будто прилипает к кончику шеста.
Это метафора работы коуча. Когда беседа течет сама по себе, когда она продуктивна, интересна, когда все с готовностью в ней участвуют, вмешиваться было бы просто неразумно. В конце концов, коучам платят не за количество заданных ими вопросов и не за то, насколько эти вопросы были умны. Когда команда уверенно движется под влиянием импульса, нужно просто не мешать этому движению. Но когда «тарелка» начинает вибрировать, необходимо вмешаться и придать беседе новый импульс.
Таким импульсом может быть практически что угодно. Вопрос, заданный команде, подведение промежуточных итогов, когда коуч повторяет вкратце то, что уже было сказано, одобрение того, как активно команда только что участвовала в дискуссии, или просто констатация наблюдения за командным взаимодействием. Навык вовремя раскрутить дискуссию и не дать ей затормозиться состоит в умении отслеживать энергию и поток разговора. Раскручивайте «тарелку» только тогда, когда вы — и, возможно, кто-то еще — заметили ее колебания.
| Упражнение «Практика подведения промежуточных итогов» Подвести промежуточные итоги — значит воспроизвести поток разговора. Промежуточный итог возвращает всех назад в то место, с которого начался какой-то из фрагментов разговора; коуч как бы сверяет с командой свое понимание и перезапускает разговор, часто на более глубоком уровне. Эта глубина является как раз результатом вмешательства и подведения итогов. Подведение итогов — это полезный инструмент, и применять его можно практически на любой встрече или коуч-сессии. Нужно только убедиться, что выбран подходящий момент, когда сам ход разговора словно подводит к такой необходимости. Тогда ваше вмешательство будет оценено по достоинству; в противном случае оно будет выглядеть надуманно. Краткий итог разговора восстанавливает согласованность его участников и продвигает беседу вперед. Рекомендация. На следующей встрече с командой или на коуч-сессии постарайтесь использовать несколько возможностей для подведения промежуточных итогов и обратите внимание, какой это даст результат. Упражнение «Выявление командных убеждений» То, во что верит команда, оказывает гигантское влияние на ее работу. Эти убеждения встроены в командный код, они проявляются только в поведении и отношениях, которые, в свою очередь, становятся очевидными, когда кто-то пытается пролить на них свет. Это простое упражнение позволяет команде, образно говоря, обзавестись фонариком, в свете которого становятся видны ее убеждения. Членам команды нужно вооружиться ручками, бумагой или иными средствами ведения записей. Напишите на доске под заголовком «Мы верим, что…» незаконченное утверждение такого вида: «Если мы _______________ , то _______________ . Гарантированно. Без вариантов». Разделите команду на пары, тройки или другие небольшие группы и предложите им сделать следующее. Пусть каждая из групп самостоятельно закончит утверждение. Слова могут быть любые, главное, чтобы сохранялась схема «если А, то Б». Приветствуются как позитивные, так и негативные версии. Например: «Если мы всей командой будем упорно трудиться, то впоследствии это высоко оценят» или: «Если мы будем упорно трудиться, то этого все равно никто не заметит, результат не оценят, а планку опять повысят». Поработайте отдельно с каждой из групп. Уделите упражнению 10 минут и, когда все вновь соберутся вместе, поделитесь своими наблюдениями. Такая работа иногда вызывает смех, иногда даже может приводить к ссорам, но ее результаты, как правило, содержат в себе истину. Упражнение «Добыча ценностей» Ценности проявляются в самом выборе, который делает человек, а вовсе не в словах, которые он выбирает. Для того чтобы с уверенностью определить ценности команды, стоит отложить словарь и сосредоточиться на рассмотрении ситуаций, в которые она попадает. Работать можно сразу со всей командой или начать с небольших групп, в зависимости от численности.
Сосредоточьтесь на том, какие ценности выявляются, а не на том, какой процесс сработал, а какой нет. Используйте это как точку отсчета: «Очевидно, что мы команда, в которой ценятся…» Иногда команде требуется несколько уровней погружения, прежде чем она докопается до своих истинных ценностей. Команда может начать, например, с заявления: «Мы ценим точность в деталях». Тогда коуч говорит: «Это только проявление более глубокой ценности. Что дальше?» Следующий уровень может выявить как ценность, например, качество обслуживания клиентов — то, что обозначается фразой «клиент прежде всего». Копнув еще глубже, можно обнаружить, что команда ценит качество работы в принципе и старается делать «все как надо». Важно обратить внимание, что ценности команды могут быть описаны более чем одним словом. Может потребоваться фраза, чтобы выразить суть уникальной командной ценности. Слова для описания ценностей должны носить личный характер и соответствовать духу конкретной команды, а не просто быть взяты из списка. Нужная формулировка всегда находит отклик в команде, люди чувствуют особый резонанс: «Да, это то самое». Упражнение «Контроль на маршруте» Это упражнение вы можете выполнять с самой первой коуч-сессии и развивать его в последующих. Для упражнения потребуется изрядный рулон белой бумаги, которую вы будете прикреплять кнопками к стене. Кто-то один — например, коуч или лидер команды — рисует, а вся остальная команда дает ему указания, что рисовать. Сначала команда описывает форму и направление дороги, по которой она сегодня отправится, а также то, что находится вдоль дороги, дорожные знаки, маршруты объезда, мосты, перекрестки и т.д. Так постепенно вырисовывается картина будущего путешествия. Рисунок можно обновлять на каждой сессии, чтобы в дальнейшем использовать его на завершающей сессии для подведения итогов процесса и понимания того, чему команда выучилась и чего добилась. Карта обычно привязана к настоящему моменту, но можно экстраполировать ее и в будущее, чтобы создать представление о том, что ждет впереди и каким должен быть пункт назначения. Есть и другой вариант этого упражнения — каждому члену команды выдается лист бумаги и маркеры, и они рисуют свои варианты карты так, как видят ее сегодня. После этого листы выставляются на экспозицию, чтобы все имели возможность обсудить нарисованное. |
Войти с помощью соц. сетей: