Настройтесь
Вторая ключевая компетенция командного коуча:
СПОСОБНОСТЬ НАСТРАИВАТЬСЯ НА КОМАНДУ
Да, команда — это система, но система не замкнутая. Она испускает сигналы на нескольких частотах одновременно. Настройка на команду подобна поиску каналов на старом радиоприемнике. Нужно вслушиваться в эфир, поворачивать ручку и останавливаться именно тогда, когда слышно лучше всего. В этой главе мы будем описывать умение видеть и слышать на разных уровнях. Настраиваясь, вы сканируете весь диапазон, «ловите» слабые сигналы, добиваетесь максимального качества звучания каждого, а на основании услышанного делаете выводы и предпринимаете соответствующие действия.
Для эффективной настройки нужно уметь вслушиваться, но это не единственный навык, которого требует эта компетенция. Приемник можно настраивать только на одну частоту, но при этом коуч продолжает слышать одновременно разные сигналы. Как будто у вас несколько приемных антенн и каждая получает отдельный поток информации. Есть антенна, которая принимает тон разговора и эмоциональный фон; есть антенны, которые «слышат» то, что не было произнесено, улавливают предположения, которые делают люди; есть и другие антенны. В центре всего этого находится коуч, работа которого заключается в том, чтобы слушать весь диапазон и в каждый момент времени выбирать, какой канал сейчас важнее, а затем настраиваться на него, чтобы услышать максимум информации. Делать это необходимо постоянно и непрерывно.
Первое, что мы сканируем для более углубленного слушания, — это обсуждение, которое происходит в данный момент. Это «разговорные частоты». Самый громкий и четкий канал в этой группе — содержание разговора. Обычно внимание команды направлено именно на него, и на то есть веская причина. Перед командой стоит проблема или необходимость принятия какого-то решения, и люди, которые отвечают за это, прямо сейчас участвуют в разговоре. Командный коуч может сыграть важную роль на этом уровне, направляя разговор в нужное русло, обеспечивая ясность, снимая недопонимание, поощряя участие и поддерживая обстановку, благоприятствующую продвижению вперед. Это знакомый канал информации, мы все привыкли обращать внимание именно на содержание разговора. Цель этого абсолютно ясна: проанализировать вопрос, взвесить возможности и что-то предпринять.
Вопросы. Какова цель?
Коуч должен помочь команде проработать проблему, и поэтому вы стимулируете ее обсуждение. Все верно, но с одной оговоркой: четко определите цель, с которой вы задаете ваши вопросы.
Мы все привыкли задавать вопросы, чтобы собрать больше информации и лучше подготовиться к решению проблемы. Желание помочь — естественное для человека стремление. В данном случае нам может показаться, что мы принесем команде пользу, если ускорим процесс принятия ею решения. Поэтому мы вникаем в содержание разговора и проводим собственный анализ проблемы. Порой мы даже приходим к выводу, что наша помощь просто необходима команде. Но сбор информации и погружение в детали не имеют отношения к работе коуча. Ведь пытаясь решить проблему, мы настраиваемся на свой внутренний процесс — на свои мысли и суждения — и упускаем из виду саму команду. Да, можно вникать в проблему с целью лучше понять командную динамику, но вот решение проблемы — это уже работа команды. Задача коуча в том, чтобы помочь ей добиться большей эффективности в совместной работе, что значит быть настроенным на команду, а не на себя.
Для того чтобы настроиться на команду, нужно вслушиваться не только в то, что лежит на поверхности, но и в то, что сокрыто под ней. Вслушиваясь, будьте открытыми, проявляйте любопытство и не пропускайте ничего; такое слушание противоположно слушанию, сфокусированному на способах решения проблемы. Время для планирования действий еще придет — это хорошо отработанный процесс. Но если слишком рано перейти к нему, можно упустить возможность углубиться на новую территорию, изучить ее и получше узнать команду.
Вещание на частотах, лежащих под поверхностью, под уровнем содержания разговора, обычно заметно слабее. Оно может быть еле слышным и трудноотделимым от радиошума. Искусство командного коуча настраиваться на эти частоты и привлекать к ним внимание команды приходит с опытом. Но овладение им приносит обильные плоды.
Погода переменчива
Погода меняется постоянно. И к этим переменам нужно быть готовым. Во время каждого разговора складывается свое особое настроение, свое энергетическое поле. Представьте себе: два старых друга встречаются за обедом, но их разговор может носить восторженный характер, а может выдавать волнение или даже глубокое беспокойство. Все дело в оттенках, интонациях, общей атмосфере. Ее можно почувствовать, если внимательно наблюдать, сидя неподалеку, например за соседним столиком. Для этого даже не нужно подслушивать. Человек наделен своеобразной «антенной» — структурой, расположенной в лимбической системе головного мозга. Она позволяет человеку ощущать потенциальную опасность и многие другие эмоциональные проявления. Считывать энергию этого поля свойственно людям, ведь мы тренировали этот навык на протяжении миллионов лет эволюции.
Энергетическое поле беседы зависит как от основной линии разговора, так и от факторов, влияющих на него. Жаркие споры могут вызвать пожар негодования, который, в свою очередь, будет потушен одним остроумным замечанием. Настраиваясь на эту энергию и на ее изменения, мы перехватываем информацию, которую ощущает каждый член команды, хотя и не осознает этого. Облекая энергию в слова или показывая ее воздействие, мы помогаем команде глубже понять себя, осознать шаблоны собственной динамики и значение текущего момента.
Возьмем для примера такой эпизод. Команда, работающая на рынке финансовых услуг, отмечает успешное завершение квартала. Все поздравляют друг друга. Высокие цифры продаж нового инвестиционного продукта задают атмосферу праздника. С громким хлопком открывается шампанское, все смеются, и вдруг кто-то вспоминает, что основной клиент, с которым команда работает уже 15 лет, ушел к конкуренту. Атмосфера веселья мгновенно улетучивается.
Команда может прямо на месте начать обдумывать, как вернуть клиента или что сделать, чтобы за ним не последовали другие. Это естественное поведение — команда хочет понять, что произошло и как предотвратить подобное в будущем. Но ваша способность как коуча настроиться на такую перемену открывает перед командой возможность понять, что действительно означает для нее потеря клиента. Что наиболее важно для этой команды? Что она действительно ценит? Чему может научиться на этом опыте?
Ваши ощущения в начале эпизода сродни прогулке по теплому песку тропического пляжа: греет солнце, веет освежающий бриз, воздух наполнен благоуханием. Затем в разговоре что-то происходит, и вот вы оказываетесь посреди засушливой равнины, а на вас движется торнадо. Наверняка вы припомните подобные ситуации. Возможно, вы даже опытный «метеоролог» и уже научились прогнозировать приближение шторма на основании того, как развивается разговор.
Не каждая перемена настроения заслуживает внимания и обсуждений, но время от времени нужно сосредотачиваться на изменениях энергетического поля. Понимая природу этих изменений, команда сможет распознавать то, какая энергия формируется в данный момент, и исследовать ее воздействие.
Если коуч чувствует, что стоит подчеркнуть сдвиг в энергетическом поле, он беспристрастно делится своим наблюдением. Когда человек пытается описать что-то нематериальное, все слова становятся приблизительными — они лишь средство побудить людей ответить: «Да, что-то вроде этого» или: «Нет, скорее это похоже на…»
Часто имеет смысл начать с небольшого объяснения, например, такого: «Возможно, я найду не совсем точные слова для этого, но вот что я чувствую». Коуч может попросить команду описать перемену ее энергетического поля: «Сейчас нечто произошло. Что это было?» Так команда учится обращать внимание на ту среду, которая создается в ходе разговора, а затем влияет на него.
Слушайте с любопытством
Настройка требует быть терпеливым, не реагировать сразу и не вмешиваться без необходимости. Нужно удерживать себя от интерпретации. Вот простой пример. Представьте себе, что вы слушаете разговор команды, обсуждающей свой прогресс в отношении основных бизнес-показателей. Разговор дается непросто, местами даже накаляется. Пара членов команды при этом почти не принимают в нем участия, кажется, что они скучают с отсутствующим видом, как вдруг неожиданно один из них, образно говоря, достает взрыв-пакет и бросает в пекло разговора. Естественно, вся команда в такой ситуации обратит внимание на этого смутьяна и захочет узнать, какова его точка зрения.
Для вас как для коуча это возможность проявить интерес. Каковы были намерения этого человека? Чего ему не хватало или что его так задело, что он выступил настолько сильно и агрессивно? Это в порядке вещей в этой команде? Очень легко поддаться соблазну и сосредоточиться на первой реакции команды. Но для командного коуча это момент, когда нужно заглянуть вглубь и исследовать мотивацию. Предположить наличие определенного позитивного намерения. Чего этот человек хотел добиться, использовав столь грубый метод?
Прислушивайтесь к предположениям и ожиданиям
На индивидуальном уровне все предположения исходят из убежденности, что «другие видят мир так же, как я». С учетом определенных обстоятельств, например, когда близится срок сдачи проекта, все разумные люди («ну, то есть такие, как я») должны подходить к работе одинаково серьезно. Это означает, что если ты и я работаем совместно над проектом, то я ожидаю от тебя то, что вижу правильным для себя. Когда же вдруг выясняется, что ты — человек с другими ожиданиями, возникают замешательство, разногласия и соответствующая эмоциональная реакция.
Значительное число конфликтов в командах являются ненамеренными столкновениями невысказанных предположений и ожиданий. Это незримые ловушки для членов команды. Когда ожидания неясны и предположения не высказаны, очень трудно добиться согласованной работы. Кроме того, почти невозможно обеспечить контроль над членами команды, если они по-разному понимают смысл заданий и имеют непроговоренные ожидания относительно того, как будет идти совместная работа. Неудивительно, что все может пойти наперекосяк.
Проблема команд отчасти состоит в том, что, когда возникает неразбериха, каждый член команды прежде всего бросается объясняться или оправдываться. Разговор переходит на выяснение того, кто прав, кто виноват, а не на поиски недостающих звеньев рабочего процесса. Такие обсуждения быстро превращаются в обмен обвинениями, а это замкнутый цикл, который вряд ли разрешит проблему, разве что укрепит каждую из сторон в своем мнении. Задача коуча — постоянно ловить одним ухом невысказанные предположения и несогласованные ожидания, а другим — следить за ходом разговора.
Сколько слушать и сколько говорить?
Еще один важный канал информации, который должен отслеживать коуч, — это то, сколько каждый в команде слушает других и сколько говорит сам. Очевидно, что манера разговора — вещь индивидуальная. Кто-то просто привык больше говорить, чем слушать, к тому же на разные темы откликаются разные члены команды.
Задача коуча — «ухватить» привычный для команды баланс разговора. Коуч должен следить за соотношением вопросов и ответов, тем, что иногда называют юридическими терминами «следствие» и «защита». Быть «адвокатом» — значит занимать определенную позицию, вносить предложения или высказывать свое мнение. «Вести следствие» — значит задавать вопросы, желательно проявляя искреннее любопытство, чтобы услышать обоснование позиций и лучше понять различные точки зрения. Важный момент: «следствие» — это не «допрос», оно не ставит задачи добиться конкретного «признания», иначе бы оно было «защитой», замаскированной под «следствие». В нашем случае «следствие» задает открытые вопросы и приглашает к обсуждению, .
Члены команды в основном привыкли выступать в роли «адвокатов», отстаивая свою позицию или вариант решения проблемы. Такое поведение поощряется и вознаграждается организациями. К сожалению, когда существует несколько точек зрения или противоречащих друг другу предложений, большинство людей начинают все яростней отстаивать свою позицию. Из-за этого разговор теряет гибкость, вопросы превращаются в перекрестный допрос, а позиции участников — в неприступные крепости. Баланс беседы окончательно смещается в сторону «защиты», а возможности для обучения, согласования и нахождения общих точек тают на глазах. Известно, что в высокоэффективных командах в этом аспекте соблюдается иной баланс: в большинстве случаев участники предпочитают слушать и задавать вопросы, а не оказывать словесный прессинг.
Баланс, о котором идет речь, может быть улучшен, только если человек начинает осознавать его, в том числе человек, находящийся в кресле коуча. Для нас это возможность настроить свои собственные тенденции. Основная задача работы коуча — организация насыщенной, продуктивной дискуссии в команде. Проанализируйте то, как вы сами вмешиваетесь в процесс. Сколько вы слушаете и спрашиваете, а сколько говорите сами. Не существует какого-то идеального соотношения, к которому должен стремиться коуч. Ситуация в каждой команде и каждом конкретном разговоре диктует разную степень участия. Искусство коуча состоит в нахождении оптимального баланса. Вы можете его настроить, осознав воздействие, которое оказываете. Обращайте внимание на то, достаточно ли вашего вмешательства, чтобы команда не сходила с намеченного пути? Возможно, наступил момент для директивного стиля или, напротив, пора отступить, чтобы команда могла расширить пространство своего разговора?
Поощряйте участие команды
Если коуч замечает, что основной объем общения происходит между ним и командой, а не между членами команды, это может быть важным сигналом: время обратить внимание участников друг на друга. В главе 5 мы упоминали, что иногда члены команды предпочитают разговаривать с коучем, нежели друг с другом. Разговор с коучем безопаснее и комфортнее, чем потенциально жесткий разговор с другими членами команды.
Верно также и то, что иногда команды стремятся объяснить, почему дела идут так, а не иначе. Они занимают оборонительную позицию, поскольку воспринимают сам факт проведения командного коучинга как знак того, что их команда испытывает трудности, а ее работа не соответствует стандартам. Команде может показаться, что ее оценивают. В некоторой степени такое восприятие даже стимулирует коучинговый процесс, но, когда подобный разговор выходит за рамки, он перестает давать положительный эффект. Если бо́льшая часть разговоров происходит между коучем и командой, нужно перестроить динамику и добиться того, чтобы ее члены разговаривали преимущественно друг с другом.
Обращайте внимание на предвестники перемен
Коуч — это агент перемен. Нам известно, что команды как системы часто сопротивляются переменам по целому ряду вполне понятных причин. В результате процесса коучинга члены команды должны освоить новое поведение. Это требует практики. Это рушит привычные, предсказуемые шаблоны. Члены команды жалуются: «У меня нет времени на это». Сталкиваясь с дискомфортом и сопротивлением, коучи должны внимательно слушать в поисках признаков динамики или готовности. Коуч должен знать, что иногда команде нужен небольшой шаг вперед, чтобы появился импульс к настоящим переменам. Ведь желание перемен — это частота, на которую нужно настроиться. Вы должны ощутить появление порывов. Иногда эти предвестники бывают еле заметны, но даже в этом случае они говорят о том, что в команде подспудно зреет желание что-то изменить, получить новый командный опыт.
Этот процесс напоминает кипение воды. Сначала где-то в глубине образуется первый пузырек. Возможно, кто-то из команды скажет: «Похоже, мое предложение единственное, но мне кажется, должен быть способ получше». Возможно, если вы будете достаточно внимательны, язык тела членов команды даст вам возможность узнать о назревших переменах, или же вы услышите чье-то смелое заявление. Настройте свой приемник на эту частоту, ловите на ней сигналы — пусть даже самые слабые, — показывающие, что команда готова двигаться в направлении перемен. Пузырек поднимается к поверхности, за ним еще и еще. Конечно, команда еще не готова к серьезным переменам, но что-то внутри нее уже волнуется, предвещая бурление. Замечая первые пузырьки и называя их, коуч дает команде понять, что в ее недрах зреет желание перемен.
Порывы могут принимать разные формы. Например, это может быть желание немедленно начать действовать или, напротив, взять паузу и отметить достижение; это может быть желание взяться сразу за все или сосредоточиться на каком-то трудном вопросе. Команда получает импульс, который подталкивает ее в нужном направлении. Любопытство коуча должно выражаться в следующих вопросах: «Каким будет это направление?» и «Как оно сможет поддержать команду?».
Вслушивайтесь в скрытые частоты
Продолжая аналогию с настройкой радиоприемника, можно сказать, что в разговоре есть каналы вещания, которые работают на устойчивых радиочастотах — найти их не составит труда. В то же время есть некоторое количество каналов, разобрать сигналы которых невозможно, если не настроиться на них очень тщательно. Команды выработали свои уникальные способы вести разговоры. Базовые правила угнездились глубоко и прочно. Каждый знает, как себя вести, и знает, где проходят границы для того или иного поведения. Все знакомо и хорошо отработано. Когда вы настраиваетесь на команду, вы должны искать необычную частоту: «Таковы ваши обычные разговоры. А каких разговоров вы не ведете?»
Вот примеры поиска скрытых частот.
- Мы все услышали, что было сказано. А чего сказано не было?
- Известно, на какие темы команде привычно и удобно говорить. А какие темы являются табу?
- Вы проделали серьезную работу, выявляя слабые стороны плана. И, похоже, это типично для команды. А какие сильные стороны есть у этой ситуации?
- Я обратил внимание, что в команде очень осторожно относятся к обмену мнениями, особенно если их можно отнести к числу непопулярных. Что случится, если позволить всем высказывать все, что они хотят?
Разговор — это не только слова
Сам по себе разговор — это важный диапазон частот, на которые должен настроиться командный коуч. Но есть и другой, не менее важный частотный диапазон — физическая среда, в которой происходит разговор, и явления, которые его сопровождают. Сюда относится и язык тела участников, и предметы, с которыми они вступают в контакт.
Мы помним, что цель коуча — добиться продуктивной, вовлеченной беседы. Организация пространства, в котором она происходит, напрямую влияет на ее качество. Несколько лет назад мы работали с командой руководителей производственной компании. Первая сессия должна была состояться в январе на территории клиента. Это был заводской спортзал, и на выходные там отключали отопление. Все так замерзли, что не могли ни на чем толком сосредоточиться. К середине дня ситуацию усугубили шум и вибрация, которые наполнили зал — этажом ниже начала работать производственная линия. Условия были, мягко говоря, далеки от идеала, необходимого для углубленной беседы.
Но даже традиционный конференц-зал или зал совета директоров с огромным столом, прикрученным болтами к полу, создают свои препятствия для открытой беседы. Переговорный стол превращается во что-то вроде щита, которым люди отгораживаются друг от друга. Когда люди занимают привычные места в зале для совещаний, это как бы подчеркивает индивидуальный ранг каждого и его положение и преуменьшает ощущение единства команды.
Организация пространства, в котором происходит разговор, имеет значение. Обстановка может поддерживать беседу или служить препятствием для ее развития. Мы рекомендуем для важной встречи с командой расставить стулья полукругом и отказаться от столов. Следует запретить ноутбуки, планшеты и мобильные телефоны. Открытое пространство создает ощущение своего рода уязвимости, что способствует более глубокому разговору.
Язык тела — это еще один очень серьезный источник сигналов. Вы заметили, что кто-то из членов команды сидит, откинувшись на спинку кресла и скрестив руки на груди? О чем это говорит? Или видите, что другой человек постоянно бросает взгляд на часы и постукивает ногой по полу. Сигналом для коуча служит даже то, где человек предпочитает сидеть. Вот пример. Две команды были слиты в одну в результате реорганизации. Командного коуча пригласили помочь процессу их интеграции. Новообразованная команда демонстрирует явные признаки стресса; в течение рабочего дня люди открыто конкурируют между собой, вступают в конфронтацию и никак не желают сотрудничать.
На первой сессии все расселись так, чтобы быть рядом с членами прежних команд; между двумя группами даже образовалось свободное место. Настроиться на волну этой команды было исключительно легко. В разговоре в течение утренней беседы постоянно звучали слова «мы» и «они», что только усиливало разобщение. После обеда коучи попросили участников сессии пересесть так, чтобы рядом оказался кто-то новый. Проблема от этого никуда не делась, но тон обсуждения сменился на более доброжелательный, инклюзивный.
Искусство настройки
Людям свойственно обращать внимание на то, что лежит на поверхности, на что-то видимое, что-то, что точно существует. Говорить о таких вещах легко. Но они — только вершина айсберга, небольшая часть из того, что происходит в команде. Подводные течения и приливы оказывают мощное влияние и на команду, и на события, которые мы фиксируем на поверхности беседы. Источники этих событий находятся внутри, глубоко под поверхностью. Мастерство настройки дает коучу особый объектив, с помощью которого можно видеть в глубину. Это умение расслышать важное в шуме, даже когда сигналы чрезвычайно слабы, умение слышать звуки из глубины и сообщать о них дает важную информацию, необходимую команде в процессе работы над собой.
Навыки командного коучинга: Настройка
Прояснение
Это способность внести ясность, когда в разговоре возникает замешательство, неуверенность или очевидное непонимание.
Замешательство нередко возникает в разговоре один на один, и это естественно. В разговоре с командой такая возможность увеличивается многократно. Порой бывает забавно наблюдать команду, которая совершенно запуталась в ходе разговора, повторяет одни и те же слова, все громче и громче, а непонимание только усиливается. В действительности самое распространенное препятствие для эффективного разговора — банальное непонимание. Люди включаются в разговор и продолжают его, исходя из своих интерпретаций и опыта. Так же как и навык слушания, прояснение помогает извлечь предубеждения на поверхность, так чтобы их можно было изучить и рассеять. Прояснение также улучшает коммуникацию, поскольку демонстрирует важность взаимопонимания, . Коучи используют этот навык для того, чтобы ясность появилась у команды, а заодно и у самого коуча. Коуч может также заметить, что члены команды, образно говоря, блуждают в тумане, и пробудить в них желание выйти на открытое пространство. Прояснение позволяет взять на себя ответственность за коммуникацию.
Начать можно со следующих фраз.
«Позвольте мне рассказать, как я понял ваши слова».
«Я слышу три разные темы. Или это три точки зрения на одну и ту же тему? Давайте отсеем лишнее».
«Мне кажется, мы запутались. Давайте подумаем, можно ли сформулировать точнее, о чем идет речь».
Этот навык требует на время отказаться от правила задавать по возможности только открытые вопросы. Для понимания часто больше подходят вопросы закрытые, такие, на которые можно ответить «да» или «нет». Например: «Вы имеете в виду…?», «Вы говорите, что…?» или «Такое впечатление, что мы сменили тему. Это нормально?».
Активное слушание
Сфокусированное слушание и умение «откатить» беседу назад к тому моменту, когда вы услышали или увидели нечто важное.
Иногда в разговоре люди начинают с чрезвычайным энтузиазмом отстаивать свою позицию по конкретному вопросу или относительно процесса и перестают слушать других. Они с жаром излагают свою точку зрения, переводят дух и вновь повторяют практически то же самое по кругу. Активное слушание разрывает этот шаблон и дает простой инструмент для достижения взаимного понимания. В ходе сессии оно способно остановить метание стрел и начать мирный разговор.
При активном слушании слушающая сторона полностью присутствует в разговоре. Она погружена в него. Это слушание на нескольких уровнях, когда одновременно воспринимаются слова, интонации, колебания энергии, язык тела и непроизнесенное вслух. «Активная» сторона делится с командой тем, что слышит и видит. Задача состоит в том, чтобы добиться максимального соответствия понимания — как содержания беседы, так и того опыта, который извлекается из нее. Прояснение, направленное в первую очередь на содержание разговора, на то, что было сказано, подразумевает более инклюзивное активное слушание.
«Позвольте мне воспроизвести то, что я услышал». Эта фраза сродни нажатию кнопки «пауза», за которым следует перемотка назад. Воспроизведение предполагает повторение не только контента, но и контекста, ведь это две стороны одной монеты. Коуч делится своими наблюдениями о замеченных им эффектах, об энергии, эмоциональном фоне и языке тела. Смысл реплик коуча — констатация, а не интерпретация, поэтому лучше всего максимально точно повторять слова, которыми говорили члены команды. Так же как и прояснение, активное слушание — это навык, который командный коуч может использовать как для блага команды, так и для себя лично. Кроме того, члены команды могут применять этот навык в отношении друг друга.
Разные полюса
Целенаправленное слушание противоположной точки зрения для того, чтобы охватить проблему целиком.
Коуч должен иметь представление о противоположностях, контрастах, он должен представлять себе оба полюса оси мнений. Вот самый распространенный пример. Когда вы слушаете команду, вы сосредоточены на том, что произносится. Но умение видеть разные полюса возникает из интереса к тому, что не было произнесено. И это касается не только содержания беседы. Чего члены команды избегают в разговоре? Где границы, за которые они не заходят? Что их останавливает? Какие темы здесь табу? Какой разговор так и не состоялся?
Полярность часто выявляется вопросами наподобие «Что мы здесь видим?». На полюс может указывать какая-то постоянно повторяющаяся тема, занятие оборонительной позиции или стремление все рационализировать. Вы можете ощущать полярность как энергию или эмоцию. Полярность можно выявить и другим вопросом: «А чего мы здесь не видим?» Важно понимать, что вы не пытаетесь найти нечто конкретное, что, по вашему мнению, должно здесь проявиться. Вы просто чувствуете, что чего-то не хватает. Например, в разговоре, в котором члены команды обсуждают повторяющиеся из раза в раз проблемы с основным подрядчиком, было бы логично услышать нотки фрустрации или хотя бы желание понять, как решить вопрос. Но ничего подобного вы не слышите, и это заставляет задуматься.
Вот другие примеры полярных вопросов.
Имя для энергетического поля
Нужно найти слово или описать атмосферу, которую создает разговор или командное настроение.
Ежесекундно вокруг нас присутствует невидимая аура. Это своего рода силовое поле, которое формируется в результате того, что происходит с командой, даже когда все молчат. Чаще всего оно является результатом динамики развития командного разговора. Энергетическое поле подобно подводным течениям, которые не видны на поверхности, но их можно определить. В большинстве случаев члены команды сконцентрированы на сути обсуждаемого и на собственных позициях. Они находятся внутри силового поля. Члены команды могут ощущать его, но не осознают полностью. Это поле может быть острым и резким или мягким как шелк. Оно может вызывать тяжелые чувства или, наоборот, ощущение легкости. Когда вы указываете команде на него или просите описать, вы извлекаете это поле на поверхность. Когда члены команды начинают отдавать себе отчет в его существовании, они могут получить ценную информацию о том, как взаимодействуют между собой.
Интонация разговора оказывает эффект сама по себе. Вот пример. Обратите внимание, как много существует способов задать два простых вопроса: «О чем вы думали?!» и «Когда вы поняли, что план не сработает?». В каждом случае у слов может быть эмоциональная окраска, которая сообщит собеседнику уникальную информацию. Вы можете писать примечания для себя, своего рода сценарий. «Он бросил мимоходом» или «Она сказала с нескрываемой неприязнью». Тон, в который «обернуто» сообщение, контекст, окружающий слова, могут существенно менять смысл сказанного. Как только этот тон сформирован, каждый следующий участник разговора своими словами усиливает эту энергетическую и эмоциональную область. В этом состоит одна из причин, по которой споры разгораются так быстро. Каждый эмоционально заряженный комментарий заставляет противоположную сторону реагировать еще сильнее, .
Простейший способ показать это команде — использовать погодные аналогии. Представим такой сценарий. Команда обсуждает сложную ситуацию, которая только ухудшается — доля рынка компании тает, несмотря на предпринятые действия. Вы почувствовали некое подводное течение еще до начала беседы, и оно стало эмоциональной атмосферой, в которой развивается весь разговор.
Пример беседы
Коуч: Перед обедом мы начали подбирать эпитеты, чтобы описать погоду, которая стоит у нас здесь прямо сейчас. Продолжим?
Члены команды говорят о сгущающихся тучах, грозе на горизонте, поднимающемся ветре, о поисках укрытия.
Коуч: Что из этого связано с проблемой, из-за которой у всех такие мрачные предчувствия?
Этот вопрос дает начало обсуждению того, как проблема влияет на команду. Теперь представьте, что в результате этого обсуждения команда вырабатывает новые идеи, предлагает возможность для вывода нового продукта на рынок и находит источник ресурсов для этой работы.
Коуч: Итак, какая теперь погода? [После нескольких ответов] А что привело к ее изменению?
Метафора/образ
Используйте силу образов, чтобы ухватить суть командного опыта или обсуждения.
Источником метафор может быть не только погода или сфера энергетики. Иногда метафора может охватывать весь командный опыт или направление мысли. Команда может прибегнуть к воображению для того, чтобы описать себя в целом или свои отдельные качества в определенных ситуациях, .
Пример беседы
Коуч: Итак, вы готовы сделать презентацию для руководства. Подберите метафору для этого.
Член команды 1: Бездомный. Нищий, собирающий подаяние.
Член команды 2: Я бы сказал, что мы напоминаем подростка, приехавшего домой на отцовской машине со здоровой вмятиной на капоте.
Член команды 3: ...да, и который при этом собирается попросить денег.
Коуч: А какой образ вы бы хотели воплощать собой в этой презентации?
| Упражнение «Активное слушание» Активное слушание — это практика сосредоточенного внимания. Без активного слушания коммуникация ослабевает, что влияет на отношения и может подорвать способность команды к сотрудничеству. Вот простое упражнение для команды. Разделите ее членов по парам. Если в команде нечетное число человек, пусть один из них присоединится к какой-нибудь паре как слушатель. Пусть каждый член пары выберет себе букву: А или Б. Инструкция для Б. Выберите тему, которая вас очень занимает. Вы должны говорить на эту тему около двух минут. Инструкции для А. Все А должны выйти из комнаты или отойти в одну сторону. Вы можете проинструктировать их сами в коридоре или дать заранее распечатанное задание. Вот его содержание: «Слушайте партнера. Когда вам придет в голову какая-то собственная мысль, поднимите правую руку. Мысль может быть какой угодно. Например, вы обратили внимание на цвет галстука собеседника или на температуру в помещении или задумались о том, что сегодня будет на ужин. Если же ваша мысль — это оценка сказанного партнером, поднимите левую руку». На все это отведите две минуты. Затем пусть члены команды в парах обсудят свои мысли и действия в течение еще нескольких минут, для того чтобы «сбросить пар» после упражнения, а затем вкратце поделятся своими наблюдениями со всей командой. На что это было похоже? Как упражнение повлияло на тех, кто рассказывал (Б)? А как оно повлияло на слушающих (А)? Когда вы наблюдали такой же уровень слушания в обычных разговорах своей команды? Упражнение «Сбор подсказок» Это упражнение прежде всего необходимо самому коучу, но его результатами можно поделиться с командой. Задача заключается в том, чтобы найти подсказки, которые укажут на желание перемен. Природа этих подсказок полностью зависит от конкретной команды. Они могут иметь форму комментариев или же невербальных сигналов. Итак, коуч настраивается и ищет сигналы, которые служат предвестниками самой возможности перемен. Подчеркивая тот или иной сигнал, можно сделать его достаточно очевидным для команды, и тогда люди почувствуют, что теперь просто обязаны что-то изменить. Инструкции. Тренируйтесь в этом умении, планируйте настройку на такие сигналы к конкретной коуч-сессии. Выделите время для этой практики: даже пять минут могут существенно улучшить вашу способность замечать невидимое. После сессии или во время перерыва запишите свои наблюдения о подсказках и их природе. |
