Книга: Потенциал команды: Как добиться максимальной эффективности командной работы
Назад: Глава 4. Основы командного коучинга
Дальше: Часть II. Пять неотъемлемых компетенций для эффективной работы с командами
Глава 5

А теперь воспроизведите эту модель — командный коучинг в действии

Итак, мы знаем, что делает команды выдающимися, — это 14 факторов позитивности и продуктивности. Теперь вопрос сводится к тому, как преобразовать наши знания в действия. Прекрасные команды остаются в нашей памяти по многим причинам: из-за ощущений, которые рождала совместная работа, из-за духа товарищества, благодаря достижениям, совместному преодолению трудностей, особой радости (и это не редкость), а также дружбе, которая остается на долгие годы. Такие команды не случайно называют экстраординарными — их действительно мало, . Слишком мало. Большинство команд не реализуют свой потенциал, и организации справедливо обеспокоены этим зазором между тем, как команды работают, и тем, как они могли бы работать.

Существует и другой аспект, который вызывает тревогу организаций: все выдающиеся команды сформировались случайно, а случайность нельзя положить в основу серьезной бизнес-стратегии. Поэтому организации ищут надежный и последовательный способ повысить производительность.

То, что мы предлагаем, — это воспроизводимый процесс, который может обеспечить рост эффективности команд, повышение их показателей продуктивности и позитивности. Этот процесс поддерживает команды в рамках организации. Практика, при которой организация вмешивается в дела то одной, то другой недостаточно эффективной команды и устанавливает приоритеты, не может претендовать на роль перспективной бизнес-стратегии. Если 90% всех команд не реализуют полностью свой потенциал, очевидно, что в масштабе организации существует потребность в системном процессе, от которого выиграют все команды.

Инициатива, которую мы описываем, — это процесс преобразований. Для того чтобы команда совершенствовала навык совместной работы своих членов, они должны осваивать и практиковать новые формы взаимоотношений. Именно поэтому модель коучинга, включающая поддержку и контроль, как нельзя лучше подходит для этой цели. В коучинге мы понимаем, что для существенных и устойчивых изменений требуется время. Разовые мероприятия вроде выездного тимбилдинга или семинара по навыкам общения бывают полезными — они дают людям понимание и общую идею, — но мы постоянно слышим от организаций, что за этим не следует реальных изменений. Без постоянной поддержки люди быстро возвращаются к старому. Требуется время, чтобы человек научился вести себя по-новому. Все мы сталкивались с этим на собственном опыте, когда пытались изменить свои привычки или освоить какой-то навык. Это дело не быстрое. Конечно, было бы здорово, существуй на свете такая таблетка: съел — и готово. Но ее почему-то нет.

Основные различия между индивидуальным и командным коучингом

Прежде чем мы углубимся в детали процесса, важно понять контекст, в котором ведется работа. Один из способов сделать это — сравнить опыт более привычного индивидуального коучинга с тем, что происходит в ходе коучинга командного. Мы увидим, что наряду с общими фундаментальными признаками имеются и существенные различия, которые влияют на взаимодействие коуча и подопечного.

И то и другое — коучинг

Коучинг стал уже привычным инструментом личного и профессионального развития. По мере роста интереса к командному коучингу возникает естественный вопрос: «В чем состоят его особенности и что они значат с точки зрения эффективной реализации процесса?» На самом деле индивидуальный и командный коучинг объединяет очень многое. Основные компетенции и навыки будут хорошо знакомы коучу, который решил перейти от индивидуального коучинга к командному. И в том и в другом случае можно пользоваться одним словарем с некоторыми корректировками и уточнениями, поскольку работа ведется не с глазу на глаз, а с группой. Более подробно специфика командного коучинга, включая компетенции и навыки, описана в главах 6–10, содержание которых основано на нашем более чем 20-летнем опыте коучинга — как индивидуального, так и командного.

Различия видны уже на старте

Одно из принципиальных различий между индивидуальным коучингом и командным заключается в отношении подопечных к процессу. Отдельные люди, как правило, с самого начала демонстрируют большую приверженность процессу, даже если потом она идет на спад. Подопечный стремится к определенным переменам или конкретной цели, он сам вовлекает коуча в эту работу. Ценность коучинга ощутима и носит персональный характер.

При работе с командой, напротив, велика вероятность целого набора мнений и реакций на перспективу командного коучинга. Это и восторженные члены команды, готовые сразу начать, и равнодушные, и настроенные скептически. Кто-то полон желания, кто-то активно сопротивляется, а кто-то занимает позицию «поживем — увидим». Могут возникнуть вопросы относительно причин командного коучинга — некоторые участники заподозрят, что за этим что-то кроется. Наверняка будут заданы вопросы по поводу самого процесса. Многим командам начинает казаться, что их оценивают, а это сразу включает самозащиту. Каждый раз коуч начинает работу с командой, которая представляет собой пеструю палитру мнений и отношений. В лучшем случае можно рассчитывать на определенное доброжелательство, но не на активное желание работать со стороны всей команды. Мы знаем, что доверие и хорошее отношение являются ключом к эффективному коучингу. При работе с командой потребуется время, чтобы их заслужить. В самом начале коуч может даже не различать переходный порог от смешанных чувств к более согласованной и увлеченной работе. Однако со временем сам процесс коучинга создаст эти отношения.

Фокусировка

Различия есть и в том, что находится в центре внимания каждой из форм коучинга. Индивидуальный коучинг исходит из представления подопечного о будущем, его главная задача — помочь тому достичь желаемого. Подопечному нужен трамплин, чтобы начать движение к цели, причем эта цель носит сугубо персональный характер. При работе с командами больше внимания уделяется критически важным, не допускающим проволочек вопросам, которые отражаются на эффективности группы. Командный коучинг сосредоточен на настоящем, его энергия носит более деловой характер. Как говорится, «бизнес есть бизнес».

Среда коучинга

Для эффективной работы как с одним подопечным, так и с командой коуч должен создать безопасную среду, поддерживающую изменения, — она поможет подопечным или членам команды раскрыться, что открывает дорогу к установлению контакта и более глубоким разговорам. Коучу, работающему с индивидуальным клиентом, нужно учитывать особенности взаимоотношений с одним человеком. Конструкция альянса между ним и подопечным проста и ясна.

При работе с командой взаимоотношения развиваются сразу на нескольких уровнях. Самый очевидный из них — взаимоотношения между коучем и командой. На этом уровне необходимо сформулировать ожидания, выявить скрытые предубеждения и прояснить роли. Другой уровень — это взаимоотношения между членами команды. Безопасная среда при работе с командой призвана дать ее членам ощущение свободы и защищенности во время непростых разговоров. С практической точки зрения это означает наличие командных соглашений, которые гарантируют безопасную среду, а также поддержание актуальности этих соглашений.

Еще один уровень — отношения, которые устанавливаются между коучем и лидером команды. Очень часто именно лидер команды инициирует прохождение командного коучинга и предоставляет первые сведения. Командный коуч в определенной степени подконтролен командному лидеру и, в более широком смысле, организации. Взаимоотношения коуча с лидером отличаются от его взаимоотношений с командой. Целенаправленное строительство этих сложных взаимоотношений играет ключевую роль в успехе командного коучинга.

Структура беседы

В индивидуальной работе подопечные разговаривают непосредственно с коучем независимо от того, как организована сессия — как очное взаимодействие или как виртуальное. При системной работе с командой коуч, конечно, тоже настраивается на отдельные голоса, но благодаря им и своему умению вслушиваться в скрытое под поверхностью разговора, он слышит как бы голос команды.

По любому рассматриваемому вопросу существуют точка зрения команды и мнения ее членов. В процессе беседы коучи вслушиваются и наблюдают за взаимодействием людей в команде в поисках динамики, которая проявляется в повторяющихся шаблонах — ведь это именно то, что влияет на эффективность команды.

Необходимо уточнить: слышать голос команды — не значит добиваться консенсуса. Иногда условная музыка, которую исполняет командный оркестр, представляет собой какофонию беспорядочных звуков. Задача коуча в этой ситуации состоит не в том, чтобы сделать музыку более благозвучной — этим должна заниматься сама команда, если сочтет необходимым для достижения своих целей. Задача коуча — выявить все разнообразие партий, которые составляют эту уникальную командную гармонию. При работе с командами необходимо дать проявиться всем голосам, даже непопулярным, «забитым» более сильными партиями. Коуч должен поощрять каждое выступление и подчеркивать разнообразие группы. Для него это возможность проявить любопытство от имени команды: каково это, если у команды есть два одинаково удачных и при этом принципиально различных способа решить тот или иной вопрос?

Как происходит влияние

Разговор с подопечным имеет частный характер, он ведется за закрытыми дверями, один на один. Это просто и эффективно. За вопросом коуча непременно следует ответ подопечного. Один вопрос — один ответ. При работе с командой разговор ведется открыто, может принимать острые формы и дает участникам возможность почувствовать себя уязвимыми. Именно поэтому такое большое внимание уделяется созданию и соблюдению соглашений относительно командной беседы — это обеспечивает психологическую безопасность, необходимую для открытой, честной и продуктивной полемики. Командная работа означает важный и неизбежный сдвиг от диалога к общему обсуждению. Вопросы коуча должны инициировать обсуждение в команде. Окончательная цель — добиться продуктивного разговора, в который активно вовлечены все члены команды, поскольку именно в этом и заключается командная работа. Коуч должен внимательно отслеживать ситуации, когда члены команды начинают говорить преимущественно с ним, пытаясь что-то объяснить или донести свою точку зрения, вместо того чтобы общаться друг с другом. Это означает, что пришло время направить поток в другое русло. Иногда для этого достаточно просто сказать: «Расскажите своим коллегам, что, по-вашему, они должны знать». Важно понимать: иногда членам команды проще и удобнее разговаривать с коучем, чем друг с другом.

Повышенная сложность и постоянные изменения

Еще одно ключевое отличие командного коучинга заключается в сложности происходящего. В команде из 10 человек будет 10 точек зрения, 10 различных повесток, характеров, ожиданий, приоритетов и стилей общения.

Выглядит это следующим образом. Коуч настроен на содержание основного вопроса — некоей важной затяжной проблемы, которую команда никак не может решить. В то же самое время он внимательно следит за повесткой текущей сессии, которая и так уже длится на 20 минут дольше запланированного. Коуч отмечает действия команды, подлежащие его контролю, и одновременно наблюдает за атмосферой обсуждения в целом, например ощущая отсутствие прогресса или сопротивление, а также замечает, что двое присутствующих завели не относящийся к делу разговор. Его внимание одновременно должно быть направлено на множество объектов. Коуч должен постоянно принимать решения, когда и как вмешаться в происходящее, чтобы не упустить момент для придания нового импульса процессу. Даже в этом коротком параграфе уместилось множество задач, которые коуч должен делать одновременно, а реальная коуч-сессия может поставить их еще больше. Нет готовых ответов, готовых рецептов, как себя вести в том или ином случае. Хорошо то, что, какую бы линию поведения коуч ни выбрал, он получает мгновенную реакцию и может тут же понять, что сработало, в каком направлении можно продолжать, а в каком не стоит. Коуч всегда танцует в настоящем — такова природа любого коучинга — и командного, и индивидуального. Но в работе с командой коуч танцует под музыку команды, которая в лучшем случае постоянно меняется, а иногда и вовсе становится похожа на какофонию. Поэтому командный коучинг — это танец, требующий исключительной подготовки и ловкости от танцора.

Обзор процесса командного коучинга

Процесс эффективного командного коучинга можно подразделить на три этапа.

Этап первый: Изучение и оценка

Определите, в каком состоянии находится команда, путем ее изучения и оценки; вовлеките команду в процесс расстановки приоритетов, планирования действий и установления подотчетности.

Этап второй: Непрерывный коучинг

График сессий должен быть направлен на достижение наибольшего эффекта от командной работы. В рамках непрерывного коучинга создайте структуру для эффективного поддержания изменений и обучения.

Этап третий: Завершение и последующие шаги

В конце этого первого путешествия в командный коучинг следует обернуться и взглянуть на пройденный путь, оценить результаты и то положение, в котором команда находится сейчас. После этого она может смотреть в будущее и планировать дальнейшие шаги.

Пояснение. Описанный ниже процесс имеет большой «послужной список» команд, которые благодаря ему повысили свою эффективность. Мы точно знаем, что этот метод работает, поэтому рекомендуем его. Мы также знаем, какие изменения должны быть внесены для адаптации процесса к каждой конкретной команде. Здесь изложено общее руководство, оно допускает сотни отклонений и вариаций. Это не пошаговый кулинарный рецепт хорошего коучинга. Скорее это разметка дороги, но коуч и команда могут перемещаться по ней как угодно и при необходимости даже съезжать на бездорожье.

Этап первый: Изучение и оценка

Определите, в каком состоянии находится команда, путем ее изучения и оценки; вовлеките команду в процесс расстановки приоритетов, планирования действий и установления подотчетности.

Изучение

Процесс командного коучинга начинается с разговора, направленного на изучение ситуации. Нужно понять, в каком состоянии находится команда, и выявить потенциальные темы для коучинга. Обычно этот разговор проходит в рамках встречи коуча с руководителем команды, иногда с представителем HR-отдела. Цель разговора — определить, насколько согласуются потребности команды и то, что может дать ей процесс коучинга. Если такое соответствие есть, по итогам изучения нужно выработать предложения по проекту командного коучинга или определенный меморандум о взаимопонимании, в котором сформулированы цель, процесс и ожидаемые результаты. На этом раннем этапе изучения закладывается фундамент, поэтому очень важно убедиться, что стороны достигли общего понимания предстоящего процесса, поскольку это скажется на оценке его результатов.

Далее этап изучения может включать в себя индивидуальные интервью с членами команды или групповое интервью со всей командой. Это обеспечивает большую инклюзивность и широкую базу для понимания текущей ситуации, а также дает коучу возможность непосредственно наблюдать динамику команды в действии. Согласно нашему опыту, такие интервью чаще включаются в число мероприятий этапа оценки после того, как проекту командного коучинга выделяется бюджет и он получает зеленый свет.

Этап изучения включает в себя сбор базовой информации о составе команды, о текущих обстоятельствах, связанных с ней и не входящих в число вопросов, ради решения которых организуется процесс. Но изучение — это не только сбор информации. Часто этот этап предполагает обучение тому, как происходит процесс, в том числе прояснение ролей командного коуча, команды и ее руководителя, а также позволяет установить, какие интересы организации будут затронуты.

Еще один важный аспект бесед на этапе изучения — акцент на выявлении скрытых предубеждений и ожиданий. Это особенно важно в тех случаях, когда руководитель команды или ее спонсор еще не участвовали в процессе командного коучинга. Но это полезно и при наличии у них такого опыта, поскольку помогает установить, что было наиболее и наименее эффективным в прошлый раз.

Изучение преследует две фундаментальные цели: первая — понять, в чем команда испытывает необходимость, вторая — убедиться, что командный коучинг подходит для намеченных целей.

В чем команда испытывает необходимость?

По нашим данным, существуют тысячи причин для запуска проекта повышения командной эффективности. Приведем лишь некоторые, наиболее частые из них:

Каким бы обстоятельным и прямым ни был разговор с руководителем, он не даст полной картины, если остальные члены команды не примут в нем участие, а такое, к сожалению, случается часто. Несмотря на то, что соглашение о проведении командного коучинга заключается с руководителем, коуч не должен ограничиваться его точкой зрения на проблему. Безусловно, она важна, но при этом всегда будет обусловлена опытом руководящей роли и соответствующими ожиданиями в отношении командной эффективности. Изучение должно помочь найти отправную точку. Большую глубину и ясность дадут беседы на следующей, более инклюзивной стадии оценки.

Подходит ли коучинг для намеченных целей?

Прежде чем давать ответ на этот вопрос, следует ответить на два других.

Оценка

Как только достигнуто соглашение относительно потребностей команды и соответствия коучинга этим потребностям, наступает следующий этап, который предполагает оценку того, в каком положении команда находится сейчас. Это позволяет выявить сильные стороны команды и области, которые возможно улучшить. Задача коучинга — помочь команде переместиться из пункта А (того положения, в котором она находится сейчас) в пункт Б (то положение, в котором она бы хотела находиться). Отсюда возникает очевидный вопрос: что из себя представляет этот пункт А? С чего мы начинаем? Способов найти ответ на этот вопрос существует несколько, .

Один из них — провести личные интервью с членами команды или, для большей эффективности, одно групповое с командой в полном составе. Ответы людей во время собеседований один на один, скорее всего, будут более прямыми — просто в силу их закрытого характера. Личные отношения, которые неизбежно возникают при таком формате, позволяют сформировать определенный уровень доверия на самом раннем этапе работы. Это закладывает надежный фундамент, на котором впоследствии можно выстроить здание будущего процесса.

Однако в личных интервью есть и недостатки. Индивидуальное общение требует времени и иногда превращается для членов команды в возможность «спустить пар» и пожаловаться. Способность коуча соблюдать нейтралитет и проявлять любопытство в этом случае может подвергнуться серьезному испытанию, поскольку этот формат носит более личный характер. Кроме того, собеседование может подтолкнуть коуча к самостоятельной интерпретации ответов и выработке направления командных изменений.

Альтернативой может стать инструмент анонимной оценки команды. Он позволяет зафиксировать вклад каждого и формирует портрет команды, который позволяет судить о ее сильных сторонах и о направлениях, требующих обучения и развития. Говоря начистоту, компания Team Coaching International была основана авторами с целью разработать процесс оценки команд, позволяющий удобно и быстро сформировать исчерпывающее представление и приступить непосредственно к коучингу.

Наш онлайн-инструмент под названием TCI Team Diagnostic использует модель повышения эффективности команды, описанной в этой книге. Пункты, по которым члены команды оценивают ее, формируют картину коллективного представления: «Наша команда имеет четкие цели», «В нашей команде стараются избегать конфликтов» и т.д. Результатом оценки становится графическое представление, демонстрирующее силу команды по каждому из 14 факторов эффективности. Более подробно инструменты оценки описаны в Приложении 3. Стоит отметить, что многие коучи, наряду с использованием инструментов, таких как TCI Team Diagnostic, проводят также интервью для установления личного контакта с командой. Они считают, что это закладывает основу их отношений с командой, ведь к моменту начала работы коуч уже не является для нее кем-то посторонним.

Начало работы

Запуск процесса командного коучинга — это важнейший момент, чтобы создать прочную основу для всей будущей работы. Лучше всего посвятить первую встречу с командой выяснению контекста проекта, прояснению ролей и определению ожиданий. Эта встреча дает возможность руководителю заявить о важности командного коучинга для этой конкретной команды и подтвердить свое одобрение. В случае работы с виртуальной командой эта встреча должна занять час-полтора. Если же члены команды присутствуют лично, понадобится выделить как минимум пару часов либо сделать встречу частью мероприятия, рассчитанного на полдня или даже на целый день.

В идеале такая сессия должна проходить, когда на руках уже будут результаты оценки, но на деле ее часто приходится проводить еще до того, как оценка бывает завершена. Идеальный сценарий не всегда бывает осуществим. Из-за недостатка времени, в условиях жесткого прессинга единственной возможностью коуча ввести команду в процесс становится электронная почта, а это бесконечно далеко от идеала. Конечно, само участие в командном коучинге — это уже значительное вложение ресурсов со стороны команды и организации. Но в силу того, что эта первая сессия и введение в процесс исключительно важны для успеха всей дальнейшей работы, мы призываем руководство уделить ей как можно больше времени и средств. Тогда отдача от инвестиций будет максимальной.

Формирование рабочих отношений

Повестка первой сессии зависит от того, что выяснилось на ознакомительной встрече с командой. В рамках этой повестки коуч может повторно проговорить важный для команды контекст и сделать краткий обзор ожиданий для разных ролей.

Процесс может включать в себя уточнение характера взаимоотношений между коучем и командой, прояснение роли ее руководителя и, возможно, обсуждение с командой того, как будет отслеживаться прогресс и в какой форме руководству организации будет предоставляться отчетность, если таковая предполагается. Главная задача этой сессии — установить руководящие принципы взаимодействия членов команды. Мы часто говорим, что мерилом успеха нашей работы является качество и открытость общения между членами команды. Именно при таких условиях происходит настоящая работа.

Раскрытие результатов оценки

Итак, мы готовы начать процесс, который определит реальное положение команды, ее «пункт А». Зачастую, когда команду просят дать честную самооценку совместной работы, люди обращают внимание на то, что не работает, и упускают из виду то, что работает. Другой вполне понятный момент, когда члены команды хранят молчание, пока пытаются прощупать, насколько для них безопасно говорить открыто. Молчание может быть также связано с тем, что люди ждут, когда первым выскажется руководитель.

Очевидно, что важно выявить те области, подлежащие улучшению, на которые указывает команда. Точно так же важно, чтобы команда осознала, что уже работает, и это нужно не только для формирования высокой самооценки. То, в чем команда уже сильна, может послужить стартовой площадкой для развития проблемных областей. Например, в процессе оценки команда может набрать низкий балл или просто быть недовольна своей коммуникацией, но при этом все признают, что сильной стороной команды является подотчетность. Объединив эту информацию, мы получим возможность наметить цели и методы, предназначенные для совершенствования командного протокола, связанного с коммуникацией, при этом члены команды будут опираться на то, что им уже хорошо удается, — контролировать друг друга в ходе улучшения этой ключевой области.

Процесс раскрытия результатов оценки производит два важных эффекта. Во-первых, он стимулирует вовлеченную, открытую, честную и плодотворную дискуссию между членами команды о ее динамике, влияющей на достижение результатов. Это не какие-то общие рассуждения на отвлеченную тему типа «как важно доверие в команде». В данном случае дискуссия максимально конкретно направлена на ситуации и поведение команды и позволяет увидеть, среди прочего, в чем проявляется доверие, где его не хватает и почему и какие обстоятельства его подрывают.

Во-вторых, в ходе обсуждения результатов оценки появляется понимание шаблонов командного взаимодействия. Ведь то, как ведет себя команда в этом обсуждении, фактически отражает ее поведение при обсуждении любых других вопросов. Командная динамика проявляется открыто, ее можно наблюдать в действии. Благодаря этому коуч получает очень важное для себя представление о команде, но оно важно также и для самой команды, поскольку она начинает видеть с необычайной ясностью свои привычные способы взаимодействия. После этого команде проще решить, что именно она хочет изменить.

В ходе обсуждения результатов оценки формируется естественный импульс, под воздействием которого команда переходит от фиксации стандартных шаблонов в своей работе, влияющих на эффективность, к желанию сделать что-то именно там, где требуется целенаправленное вмешательство. Основная цель этого обсуждения — лучше понять динамику команды, то, как она отражается на определенных областях ее деятельности, и выявить важные проблемы. Команда, которая хочет улучшить процесс принятия решений, должна опираться не на желание повысить свою значимость в организации, а исходить из того, что недостаточно эффективный процесс принятия решений мешает работе в целом. Обсуждение результатов оценки дает команде конкретную информацию о том, где возникают сбои в принятии решений и почему.

Составление плана действий

От всестороннего изучения возможностей мы естественным образом переходим к определению целей и составлению плана действий, . Получить представление о динамике команды, особенно если эта динамика влияет на ее основные приоритеты, конечно, важно, но этого недостаточно. В модели коучинга мы всегда предполагаем переход от слов к делу.

План действий задает повестку для будущих перемен. Его можно сравнить с картой предстоящего путешествия. Дорога, которая лежит перед командой, имеет две полосы движения. Одна полоса — это работа команды, те бизнес-результаты, за которые она отвечает. Вторая полоса — работа в команде, или командная динамика. Когда команда отправляется в путь, она должна знать свои сильные качества, которые привнесет в процесс. Этап оценки позволяет воткнуть в карту первый флажок, который означает: мы здесь, поскольку такое положение определено нашими результатами по 14 критериям эффективности. Теперь же самое время посмотреть на дорогу, определить, куда нужно прийти в будущем, и разработать план похода к этому пункту назначения.

Очень важно слушать членов команды, когда они описывают реальные условия и напрямую делятся своим опытом друг с другом. Это самое сердце коучинга — полноценный, честный разговор, в который вовлечена вся команда. Такой процесс может выглядеть весьма хаотичным. Момент, когда члены команды наконец решают, что они находятся в достаточной безопасности, и начинают делиться наболевшим, может выглядеть как настоящий катарсис. Людей «прорывает» на откровенность, они наперебой говорят о своих нуждах и стремлениях, о том, о чем долго молчали или в лучшем случае что обсуждали только в частных беседах. Коуч вместе с командой формирует среду, в которой можно безопасно высказываться и где члены команды чувствуют, что их видят и слышат. Эта среда будет служить команде на протяжении всего процесса.

Этап второй: Непрерывный коучинг

График сессий должен быть направлен на достижение наибольшего эффекта от командной работы. В рамках непрерывного коучинга создайте структуру для эффективного поддержания изменений и обучения. Развивайте подотчетность.

На пути команды к эффективности именно на этом этапе хорошие идеи и намерения превращаются в реальные действия, которые может увидеть каждый. Систематические коуч-сессии с командой обеспечивают надежную структуру, которая поддерживает перемены. Эти сессии помогают команде оставаться на пути к выбранным целям и не терять вовлеченности.

Структура и частота сессий может различаться в зависимости от потребностей и возможностей команды. Большинство команд выбирают ежемесячные встречи на один или три часа в течение продолжительного периода — от четырех до восьми месяцев. Четыре месяца — это минимальный срок, чтобы освоить новое поведение. Некоторые команды предпочитают встречаться дольше и чаще; многим коучам нравятся продолжительные, но более редкие встречи, хотя практика показывает, что, если между сессиями проходит много времени, теряется импульс, практики забываются и люди погружаются назад, в трясину повседневности. Для сохранения импульса в развитии команды самое важное — строго придерживаться понятного и предсказуемого графика.

Очные встречи, конечно, предпочтительнее, но они не всегда возможны, если команда географически распределена. Тогда оптимальный вариант — видеоконференция. Успешные виртуальные сессии с командой определенно требуют дополнительного обучения членов команды. Для проведения действительно эффективной коуч-сессии в виртуальном формате требуется определенный настрой ума. Это особый опыт с совершенно иными, более твердыми намерениями, нежели обычная видеоконференция. Виртуальная сессия командного коучинга задает куда более высокий уровень присутствия и вовлеченности, чем большинство удаленных совещаний, с которыми знакомы участники.

Акцент на действии и обучении

Для того чтобы регулярные сессии были значимы для команды и через это позволяли поддерживать вовлеченность ее членов, чрезвычайно важно, чтобы они четко соответствовали каждодневным задачам и ситуациям, с которыми сталкивается команда. Работа на этих сессиях должна привести к видимым изменениям: наглядному улучшению бизнес-результатов и появлению устойчивой командной среды.

Усилия, направленные на отработку новых навыков и поведения, обретают ценность лишь тогда, когда приводят к заметному результату. Если цель команды — улучшить коммуникацию, для этого нужна понятная веская причина. Главный вопрос состоит в том, какой ощутимый результат даст работа в том или ином направлении (например, над совершенствованием коммуникации)? Для того чтобы добиться улучшений, члены команды должны перестроить свое взаимодействие. Импульс, необходимый для этого, дает само по себе достижение определенных результатов, а также постоянная сосредоточенность на том, чему команда обучается в процессе. Не каждая новая инициатива будет работать; обучение, которое не влияет на результаты команды, не так уж и важно. Томас Эдисон мог назвать тысячи способов, как не нужно делать лампу накаливания. И сами действия, и их последующее изучение играют важную роль в формировании новых сильных сторон команды.

Один из лучших способов сочетать действие и обучение — постоянно вовлекать людей в обсуждение, сосредоточенное вокруг важных и насущных для команды вопросов. Ваша роль как коуча состоит в том, чтобы отслеживать общение в команде и обращать внимание людей на то, что вы замечаете в их общении, а также просить их воспроизвести те или иные моменты. Это позволит команде свежим взглядом посмотреть на механику собственного взаимодействия и понять, как работает тот или иной его аспект и что при этом происходит. Благодаря этому обеспечивается поддержка при освоении нового поведения. Для команды это идеальная ситуация, когда ее члены выполняют важную, своевременную и актуальную работу и при этом отрабатывают новые навыки совместной деятельности. Это не ролевые игры на тему тех или иных сторон взаимодействия; это погружение в кипящую магму реальных проблем и опыт их разрешения.

Пример коуч-сессии: акцент на действии и обучении

Команда: Команда высших руководителей. Организация, предоставляющая финансовые услуги. Поддержка ИТ-операций.

Тема: Когда «на передовой» возникают проблемы, менеджеры и руководители «отправляют» их наверх для решения на более высоком уровне. Руководящему составу нужно уполномочить (и обучить, в случае необходимости) решать определенные проблемы тех, кто непосредственно с ними сталкивается.

Проблема: Практика делегирования решения проблем руководству является частью культуры организации.

Процесс: Команда собирается на ежемесячную коуч-сессию. В повестку дня включено обсуждение этого важного момента при участии коуча. Роль командного коуча состоит в мониторинге процессов и взаимодействия внутри команды. Коуч может вмешиваться в обсуждение время от времени, чтобы обратить внимание на определенные шаблоны и роли. В заключение коуч проводит краткую беседу с командой о том, на что они обратили внимание и что узнали такого, что можно было бы внедрить в повседневное командное взаимодействие.

Ключевой поворотный момент: В этой команде принято говорить свободно, разногласия допускаются. Члены команды чувствуют, что могут занимать твердую позицию. Тем не менее коуч замечает, что всякий раз, когда разговор подходит к проблемной теме или требуется предпринять какое-то действие в этом направлении, группа стремится переложить ответственность на своего руководителя. Это живое воплощение того, что происходит во всей организации; при этом проблема, которую пытается решить команда, связана как раз с этим самым устойчивым поведением, модель которого она воспроизводит. Это порождает следующий вопрос коуча к команде: «Что, кроме привычки, не дает вам проявить инициативу и взять на себя ответственность за решение того или иного вопроса? Вы или апеллируете к вышестоящей инстанции, или просто отмалчиваетесь. Но что может предложить непосредственно ваша команда?»

Отслеживание прогресса

Наверняка вам доводилось встречать в той или иной формулировке такую истину: «То, что можно измерить, можно и улучшить». Наметить четкие цели и сформировать план действий для их достижения — это необходимые шаги. Но важно также постоянно отмечать пройденный путь на карте, чтобы гарантированно следовать намеченному курсу. На практике это означает, что нужны средства оценки достигнутого. В нашем подходе к улучшению работы команды эти улучшения измеряются по двум параллельным направлениям: бизнес-результатам и командной динамике.

Вы спросите, каким образом измерить успех? В первом случае ответ очевиден — это конечные результаты и KPI, уже принятые командой. Хотя для некоторых команд выработка конкретных и поддающихся измерению метрик может оказаться и в новинку. Тогда вам придется провести беседу на тему «Каков вклад команды в результаты работы организации и как можно его измерить?».

Не менее важно для команды и то, чтобы она имела возможность измерить прогресс в вопросах сотрудничества и формирования устойчивой рабочей среды. Этот прогресс командной динамики можно измерять разными способами. Например, после очередного совещания члены команды могут оценить процесс принятия решений по шкале от 1 до 10. Среднее арифметическое будет оценкой для всей команды, и, если это значение не равно 10, коуч может задать вопрос: «Что нужно сделать, чтобы команда принимала решения на десятку?»

Отслеживание по карте имеет еще один плюс — оно дает команде информацию о том, когда пора менять курс. Первоначальный план задает направление и общую схему действий, но по мере того, как команда продвигается по пути своего обучения, предполагаемый результат будет обретать новые черты и могут потребоваться корректировки маршрута. Ценность отслеживания прогресса состоит еще и в том, что оно дает пищу для дискуссий: «Что нам говорят результаты этих измерений? Чему нас это может научить? Мы измеряем действительно то, что нужно?»

Этап третий: Завершение и последующие шаги

В конце этого первого путешествия в командный коучинг следует обернуться и взглянуть на пройденный путь, оценить результаты и то положение, в котором команда находится сейчас. После этого она может смотреть в будущее и планировать дальнейшие шаги.

Список пройденного

Спустя несколько месяцев после ознакомительной сессии команда прибывает в намеченный пункт. Этот завершающий этап не менее важен, чем хорошо подготовленный и успешный старт.

Бросить взгляд назад необходимо, чтобы увидеть богатый урожай, который дало обучение. Что из полученных знаний поможет команде двигаться дальше вперед?

Оценка результатов

Мы глубоко убеждены, что оценка результатов процесса должна осуществляться в том же формате, что и оценка первоначальная, которая проводилась на первом этапе работы. Это позволит наиболее эффективно оценить прогресс, которого добилась команда. Даже если некоторые из факторов эффективности не удалось поднять на должный уровень, — сравнив их, можно обсудить, почему так получилось. Результаты дают коучу и команде возможность тщательно изучить полученный опыт для более глубокого обучения. Оценка подводит черту всему процессу. И она же становится стартовой отметкой для дальнейшего развития.

Последующие шаги

Успех командного коучинга зависит от готовности всех участников к работе в течение многих месяцев и желания затрагивать некоторые весьма острые вопросы, особенно касающиеся динамики команды. Это может быть непросто. Но наградой за усилия станет создание команды, способной к эффективной совместной работе. Да, есть исключения. Время от времени результаты отдельных команд свидетельствуют о минимальном прогрессе. Но большинство команд, прошедших весь коучинг вплоть до завершающего этапа, могут гордиться своими достижениями. Перед тем, как приступать к выработке нового плана действий, стоит сделать паузу, чтобы закрепить успех и полученные знания, свыкнуться с прогрессом и новым лицом команды.

Теперь пришло время опереться на полученный опыт и знания для постановки новых целей. Движение вперед может потребовать дополнительного командного коучинга либо принять форму самостоятельного обучения. Одна из целей продвижения вперед, с точки зрения коуча, состоит в том, чтобы перейти на новый уровень понимания и улучшить компетенции команды в сфере совместной работы. Коучинг не преследует цели установить долгосрочную зависимость от коуча.

Дальнейшие шаги могут включать также определенную форму регулярных проверок с участием командного коуча для сохранения импульса или решения новых возникших вопросов. Некоторые команды проводят ежегодный анализ своей эффективности. Если команда еще не запросила отзывы заинтересованных сторон, то самое время получить их в качестве материалов для завершения процесса коучинга и перехода к последующим шагам. Отзывы дают дополнительные данные для уточнения курса дальнейших изменений.

Этап завершения дает команде возможность отрефлексировать весь процесс, понять, что нового она узнала и как это помогает ей двигаться вперед. Рефлексия и завершающий разговор помогают отделить эффективные методы от неэффективных, а также уточнить собственную идентичность команды и ее цели. Команда должна знать, что нужно взять с собой в следующее путешествие, а с чем стоит расстаться. Это время для того, чтобы составить новую карту: «Куда мы хотим двигаться дальше?», «Как нам добиться большей подотчетности?».


Пример процесса командного коучинга

Отрасль: Медицина/фармацевтика

Команда: Команда менеджеров из 10 человек

Ситуация: В результате реорганизации в компании, две команды были объединены в одну. Прежде команды страдали от недостаточно развитой взаимной коммуникации и между ними не отмечалось доверия. При этом была насущная необходимость ускорить интеграцию, оставить разногласия позади и сформировать лицо новой команды для повышения эффективности.

Процесс: Был использован инструмент TCI Team Diagnostic. Он позволил получить базовые сведения о команде. Был создан план действий. Затем реализована семимесячная программа коучинга с четырьмя ежемесячными коучинговыми сессиями. Были проведены некоторые кадровые перестановки. Последующая оценка позволила выявить прогресс и выработать план последующих действий.

Результаты:

Факторы продуктивности:

Согласованность: +62%

Проактивность: +49%

Подотчетность: +34%

Факторы позитивности:

Доверие: +73%

Оптимизм +59%

Конструктивное взаимодействие +55%


Краткие итоги

Эту главу мы начали с вопроса «Как распространить преимущества сильных команд на все остальные?». Ответ предполагает изменение поведения, обучение и практику. Идеальной поддержкой такого процесса является модель командного коучинга. Она представляет собой структуру, ориентированную на достижение целей, улучшение бизнес-результатов и повышение готовности членов команды к эффективному сотрудничеству. Формирование новых сильных сторон и выработка новых способностей не просто гарантирует, что команда добьется первоначально намеченных результатов, но и создает более гибкие, креативные и самодостаточные команды.

Мы обозначили три этапа процесса командного коучинга. Этот процесс уже хорошо зарекомендовал себя, проверен в реальной работе и последовательно обеспечивает результат в командах любого типа.

Для командных коучей

Для руководителей команд

Назад: Глава 4. Основы командного коучинга
Дальше: Часть II. Пять неотъемлемых компетенций для эффективной работы с командами