Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Модель командной эффективности задает отчетливую цель: усиление факторов высокой продуктивности и высокой позитивности. В этой главе мы заложим фундамент, на котором можно выстроить здание успешного командного коучинга. Мы увидим, что отличает командный коучинг от других групповых практик, рассмотрим определение команды и проясним роли различных участников процесса командного коучинга. В заключение главы мы рассмотрим основные принципы, которые формируют систему эффективного командного коучинга.
Тимбилдинг. Групповая фасилитация. Групповой коучинг. Командный коучинг. Эти четыре формы групповой работы имеют точки пересечения, но у каждой свое особое назначение и свой собственный метод. Методологии каждой из этих форм посвящены целые книги. Здесь мы приводим краткий обзор, призванный показать их различия и сходства.
Под тимбилдингом обычно понимают разовые мероприятия. Их задача — дать сотрудникам возможность научиться чему-либо в ходе практического эксперимента. Члены команды получают некоторый практический опыт, после чего проходит беседа, которая позволяет выявить, чему этот опыт их научил. Тимбилдинговые мероприятия могут принимать самые разнообразные формы, но чаще они сопряжены с какой-то физической активностью. С точки зрения обучения и развития лучшие мероприятия в тимбилдинге — те, которые сосредоточены на одном конкретном аспекте командной динамики. Иными словами, должно быть четко намечено, чему предполагается научиться в результате того или иного мероприятия. Например, это может быть развитие навыков доверия, осознание ценности четких планов и задач, получение негативного опыта, когда роли, ответственность или лидерство носят размытый характер. Или это может быть игровая среда для того, чтобы сотрудники испытали на себе преимущества взаимной поддержки и сотрудничества.
Многие командные лидеры поднялись по служебной лестнице, участвуя в тимбилдинговых мероприятиях — выездных или однодневных программах развития. Неудивительно, что, руководя своими коллективами, они видят потребность в более согласованной и эффективной работе, ищут возможности для совершенствования, опираясь на собственный опыт. Для них это естественный выбор. В то же время воодушевляющий эффект после таких мероприятий, даже будучи очень сильным, быстро угасает под давлением темпов повседневной работы. Необходим процесс интеграции полученного опыта, в противном случае эти мероприятия разве что оставят в памяти приятные впечатления и не скажутся на командном взаимодействии. Но когда мероприятия ничего не меняют, члены команды начинают разделять точку зрения, что это лишь потеря времени, которое и без того на вес золота в обстановке, когда нужен результат.
Традиционная групповая фасилитация — это специальная методология, предназначенная для того, чтобы помочь команде проработать конкретную проблему и найти ее решение. Задача фасилитатора — выполнять роль нейтрального посредника от лица процесса. К навыкам фасилитатора относятся умение мотивировать к участию в процессе и продвигать его вперед, следя за тем, чтобы процесс не застаивался и вел к согласованному результату.
Фасилитация, как правило, направлена на какую-то одну конкретную цель, даже если процесс занимает более одной сессии. Внимание группы сосредоточено на том, чтобы прийти к какому-то одному решению. Опытный фасилитатор активно побуждает всех участвовать в обсуждении и управляет его ходом.
У этого процесса есть и дополнительные плюсы. Опыт скоординированной работы команды над одним вопросом постепенно перерастает в опыт совместной работы для достижения общей цели в принципе. Например, в процессе групповой фасилитации становится ясно, насколько члены команды умеют слушать друг друга и как они ведут себя в сложных дискуссиях, но это лишь сопутствующий эффект.
Для того чтобы понять различие между групповым и командным коучингом, следует посмотреть на характер участия в этом процессе подопечных. В групповом коучинге работа фактически происходит с индивидуальным клиентом, только клиентов присутствует сразу несколько. Да, у них есть общий интерес в достижении личных целей, занятие может быть посвящено какой-то общей теме, например развитию лидерских качеств, но участники группы не связаны между собой. Присутствующие на сессии не испытывают чувства принадлежности к группе. Групповой коучинг — это эффективный способ работы с отдельными подопечными в среде, где появляется фактор взаимной поддержки.
Сессии группового коучинга обычно проходят по согласованному со всеми участниками расписанию. При этом каждый имеет свою собственную цель. В некоторых случаях групповой коучинг может включать в себя взаимный коучинг, когда участники объединяются в пары для дополнительных коучинговых бесед один на один.
Задача командного коучинга — повышение эффективности работы команды. В ходе сессий решаются конкретные вопросы, проблемы, достигаются заранее поставленные цели. Акцент делается на том, чему участники научились как команда. В центре внимания командного коучинга находится динамика всей команды. Именно команда получает новые навыки, становится более эффективной и креативной.
Сессии командного коучинга проходят в заранее намеченное время и могут включать в себя элементы тимбилдинга или отработку соответствующих навыков командной работы. Кроме того, в рамках сессии коуч может прибегать к групповой фасилитации, когда необходимо решить конкретный вопрос, стоящий перед командой. Командный коучинг — это идеальный способ извлечь максимум пользы из экспериментов. Хорошо организованные и проведенные тимбилдинговые мероприятия могут оказать существенное влияние на команду и ее членов. Эти мероприятия добавляют в обучение эмоциональные аспекты и телесный опыт, то есть затрагивают такие струны, которые редко задействуются в процессе традиционного обучения или в повседневных разговорах. Командный коучинг служит основой интеграции опыта, полученного в рамках тимбилдинга, в командное поведение — так эти форматы взаимодополняют друг друга. Командный коучинг представляет собой каркас, на котором строится весь процесс обучения и который дает команде возможность отработать полученные знания.
Все четыре формата задействуют одинаковые навыки: слушание, понимание групповой динамики, умение одновременно контролировать процесс и сохранять гибкость. В каждом необходимо всегда помнить о цели, обеспечивать безопасную атмосферу, ставить перед подопечными сложные задачи и поддерживать их. Если же говорить о различиях, то они состоят в том, на что именно коуч должен направить свое внимание.
Вернемся к сравнению групповых снимков: карточки из старого альбома, сделанной несколько десятилетий назад, и фото современной команды. Иерархическая вертикальная модель подчинения сверху вниз считалась нормой, ее было достаточно для поддержания требуемого рабочего ритма. Да, команды все еще проходят классические этапы развития, сформулированные Брюсом Такманом в его модели формирования команд еще в 1965 году, более 55 лет назад, когда были все основания ожидать, что их состав не будет меняться годами. Поэтому стадии формирования, конфронтации, нормирования и выполнения были более или менее предсказуемы. И сейчас команды проходят через эти стадии, но со скоростью, характерной для сегодняшнего дня, поэтому может показаться, что они, скорее, происходят одновременно, нежели одна за другой.
На нашем старом фото мы видим неделимую команду в полном составе, поскольку такова была единственная модель команды, ее стандартный формат. В те времена никто даже и не думал, что может быть иначе. Но оглянитесь вокруг, почитайте, что пишут о командах сегодня, и вы найдете массу информации о кросс-функциональных, виртуальных, матричных, сетевых, распределенных командах, об аджайл-командах — и это далеко не полный список. Инновации неизбежно влияют и на саму структуру команды. Это влияние, пришедшее из меняющегося мира цепочек поставки, глобализации и технологий, влияние, обусловленное потребностью в постоянном улучшении результатов и ускорении темпов работы.
Соответственно каждый аспект того, что мы традиционно привыкли считать определением команды, тоже изменился и адаптировался к новым условиям. Эти изменения произошли на всех уровнях. Прежде совещания команд обычно проходили в конференц-зале и занимали не меньше часа. Сейчас приняты 15-минутные обсуждения в форме стендап-выступлений или же еженедельные сеансы связи членов команды, разбросанной по разным часовым поясам. В этих сеансах люди принимают участие с самых разных устройств: лаптопов, настольных компьютеров и смартфонов. Роль просторных залов совещаний теперь играют системы беспроводной связи. Добро пожаловать в новый командный мир!
В начале этого раздела мы поставили себе целью дать определение команды. Но правда заключается в том, что слова «команда» уже не хватает, чтобы описать все разнообразие сегодняшних организационных форм. Команды постоянно адаптируются к сдвигам стратегических целей, реструктуризируются под потребности рынка. Меняется и состав команд, включая руководителей.
Наши данные показывают, что в среднестатистической команде сегодня работают не более 10 человек. Команды руководителей высшего звена обычно бывают меньше, от шести до восьми человек в среднем. Проектные команды, напротив, больше — около 14 человек, но они включают в себя членов, роли которых видоизменяются по мере развития проекта. Если изучить соответствующую литературу или провести опрос в различных командах, можно убедиться, что консенсуса по поводу их оптимальной численности нет. Мы даже не будем пытаться сформулировать определение команды, поскольку считаем это бессмысленным занятием. Главное в работе с командами — понимание процессов, а вовсе не их формальные обозначения.
Приведем несколько примеров, иллюстрирующих эту мысль. Как-то в ходе ознакомительного разговора руководитель одной команды сообщил, что ее численность может стать препятствием для проведения коуч-сессий. В ответ на наш вопрос, насколько велика команда, мы услышали: «Сто двадцать человек». «Вы серьезно?!» — воскликнули мы в один голос. Это был шок, даже после многих лет работы с командами. Впрочем, мы не стали переубеждать этого человека, а просто расспросили о его задачах. Стало ясно, что он пользуется бюрократическим словарем для определения команды, и мы решили изучить местный диалект, а не насаждать до поры до времени свой. Очевидно, что никого в этой организации не смущало, что коллектив из 120 человек называют командой.
По нашему опыту, если команда превышает численность 12–15 человек, уже следует задуматься о вложенной структуре — такой, когда внутри себя команда дробится на меньшие команды. Говоря о командах больше указанной численности, мы обычно называли их «метакомандами» с тем, чтобы разграничить масштаб. Но и метакоманды могут демонстрировать неотъемлемые качества обычной команды: чувство идентичности, общую цель, взаимозависимость и совместную ответственность за результат. Они также могут получить преимущества, добиваясь улучшения 14 факторов продуктивности и позитивности. Очевидно, что по сравнению с относительно тесными отношениями, которые возникают в процессе коучинга команды руководителей, в которую входят не больше восьми человек, коучинг метакоманды должен быть совсем иным с точки зрения организационных вопросов и взаимодействия.
Второй пример — это команда, которую мы называем «трансграничной». Это слово описывает состояние, при котором команда бывает разбита, как правило, на два лагеря, представляющих разные организации или, например, два подразделения одной организации. Одна из проблем, присущих таким командам, заключается в том, что в них могут быть — и в действительности очень часто бывают — конкурирующие системы приоритетов. Фундаментальные различия становятся причиной действий, которые приводят к поражению команды, вместо того чтобы стать ее преимуществом.
Классический пример можно найти в сфере рекламы, где над проектом совместно работают представители креативного и финансового отделов агентства и представители клиента — специалисты по продукту и маркетингу. Разумеется, у них есть общая цель и зависимость друг от друга, но очень часто культурные различия и собственные приоритеты каждой из сторон подрывают способность всей команды к эффективной работе. Это еще один пример того, когда больше внимания должно быть уделено процессу и пониманию его условий и меньше — определению командных форм.
Итак, мы принимаем факт многообразия командных форм, и это позволяет нам не искать определений, а сразу перейти к практическому руководству. Но чтобы соответствовать духу командного коучинга, мы должны установить четкое различие между динамикой команды и динамикой рабочей группы.
Вместо того чтобы определять эти формы как взаимоисключающие, точнее было бы рассматривать рабочие группы и команды как некоторую шкалу, на одном конце которой находятся первые, а на другом — вторые. При этом не должно быть никаких «плюсов» и «минусов», никаких оценок, что лучше, а что хуже. Определяющим должен стать вопрос: соответствует ли эта форма целям и потребностям, для которых она создана? Выбор должен зависеть в большей степени от решаемой задачи, нежели от какого-то определения.
Главное различие между рабочими группами и командами выявляется уже при взгляде на поставленную перед ними цель как ответ на вопрос: требует ли достижение данной цели взаимной зависимости членов коллектива или результат можно получить, если все будут работать независимо друг от друга? Результат рабочей группы составляется из индивидуальных результатов участников. Результат команды — это итог объединенных усилий, который дополняют усилия каждого из ее членов.
Если представить себе, что задачей рабочей группы является написание книги, то, скорее всего, каждый самостоятельно напишет по главе и результатом станет сумма их усилий. Группа консультантов являет собой один из примеров, когда оправдана именно такая форма совместной работы.
Результат работы команды можно сравнить с выступлением оркестра. В оркестре есть отдельные группы инструментов, но выступает он как единое целое. Каждый инструмент вносит свою неповторимую партию, у некоторых групп инструментов есть своя тема, но главное — это согласованность, разделяемое каждым исполнителем чувство единства с целым и общая задача. Проектная команда — это, возможно, лучший из примеров команд, поскольку каждый отождествляет себя с коллективом, у которого есть общая цель и, что критически важно, все сотрудники зависят друг от друга. Без этого невозможно было бы завершить ни один проект.
Есть и другие способы различить две эти формы.
Постановка задач. В рабочей группе внимание уделяется в первую очередь индивидуальным целям — таков уровень ее ответственности. У членов команды тоже есть индивидуальные задачи, но обязательным условием является ощущение общей цели. Каждый чувствует себя причастным к командному результату, внося в него свой посильный вклад.
Подотчетность. В рабочей группе каждый отвечает за себя. В команде, наряду с индивидуальной подотчетностью, существует и общая ответственность за достижение целей. В некоторых организациях в дополнение к индивидуальным используют командные показатели KPI.
Цели совещаний. Большинство совещаний в рабочей группе — это персональные отчеты и согласования планов и сроков. На командных совещаниях происходит обмен информацией, ведутся обсуждения, осуществляются совместные действия; здесь принимаются коллегиальные решения, урегулируются общие проблемы; члены команды могут иметь разногласия по поводу целей и способов их достижения.
Контроль/Лидерство. В рабочей группе управление организовано как вертикаль между лидером/менеджером и ее отдельными членами. Взаимодействие по горизонтали минимально и транзакционно. В командах же сосуществуют и горизонтальный, и вертикальный принципы. Активное взаимодействие членов является нормой в командах с высокой эффективностью.
Теперь, разобравшись в особенностях, важно ответить на следующие вопросы. Подходит ли данная форма коллектива для той или иной задачи? Какая из форм будет работать лучше? Каковы преимущества рабочей группы/команды?
Многие команды, объединяющие руководителей высшего звена, действуют как кросс-функциональные рабочие группы. Каждый член такой группы работает независимо от других, что почти неизбежно, ведь руководитель должен уделять все внимание своей вертикальной ответственности и команде, которую он возглавляет. Сильная взаимозависимость в этом случае не обязательна, но она дает определенные преимущества, которыми не следует пренебрегать. Более тесное сотрудничество создает потенциал для повышения эффективности за счет наработанных другими практик, разнообразия навыков, перспектив и представлений, что вкупе делает команду сильнее.
Следует отметить, что в некоторых руководящих командах подчас действует негласное соглашение о невмешательстве. Каждый защищает свою территорию, статус или ранг, который дает его должность в компании. Все стремятся избегать пересечения интересов, а сотрудничество воспринимается как утрата контроля или своего особого стиля руководства.
Нет какого-то одного шаблона, который давал бы верный ответ на вопрос, какая из этих форм лучше. Как мы уже сказали, существует некая шкала, на которой со временем каждая команда находит себе место.
Инициативы, связанные с повышением эффективности, будут успешнее, если в них примут участие ключевые члены команд. Это очевидно. Менее очевидно — кто именно должен принять участие. Все годы работы с командами мы не переставали удивляться тому, как часто в списки участников командного коучинга не включались люди, которые были уверены, что должны там быть, и наоборот, попадание в такой список становилось для некоторых полной неожиданностью.
Определить, кто должен участвовать в процессе развития команды, — это вовсе не значит наугад расставить галочки в штатном расписании. Для того чтобы выявить нужных людей, мы предлагаем ответить на несколько вопросов.
Кого нужно пригласить к участию в процессе обучения и развития для того, чтобы команда выполнила свою миссию?
Какие навыки потребуются, когда команда столкнется с необходимостью значительных изменений, и кто такими навыками обладает?
Кто в команде играет роль коммуникационных узлов, необходимых для ее оптимального функционирования, то есть не только для завершения текущего проекта или разрешения конкретного вопроса, но для поддержания эффективности и повышения производительности в будущем?
В качестве примера приведем ситуацию, когда однажды, проработав эти рекомендации с командой руководителей высшего звена, мы поняли, что в списке участников отсутствует одна фамилия — секретаря-референта группы. Этот человек находился в узловой точке, через которую проходили коммуникации, и имел наилучшее представление обо всех повседневных проблемах команды. Его опытное администрирование составляло важный аспект общей работы, которого заметно недоставало на коуч-сессиях.
Роли, ответственность и взаимоотношения образуют инфраструктуру командного коучинга. В силу того, что командный коучинг может оказаться для команды новым опытом, прояснение ролей имеет особую важность, и чем раньше к этому приступить, тем лучше. Так мы сможем построить эффективные рабочие отношения, основанные на общем понимании, честном анализе и заинтересованности.
Роль коуча определяется особым способом работы с командой, который отличается от тех коучинговых отношений, с которыми, возможно, уже знакомы ее члены. Индивидуальный коучинг сейчас широко распространен в организациях. Мнения о его ценности могут различаться, но в любом случае эта форма более привычна. Командный и индивидуальный коучинг объединяют общие атрибуты — повестка, действие, подотчетность и результаты, — которые распространяются на всю команду. Ощущения участников командного коучинга совершенно иные, чем ощущения от индивидуального коучинга, представляющего собой приватный диалог один на один. В командном коучинге участники могут чувствовать себя более уязвимыми, поскольку обсуждения носят открытый характер и проводятся с членами команды.
Коучу в модели коучинга отводится роль, акцентированная прежде всего на вопросах и слушании в противовес убеждению и многословности. Это проявляется в том, как именно коуч задает наводящие вопросы, как наблюдает за командой и побуждает людей реагировать. В силу того, что члены команд лучше знакомы с моделью консультирования (работой с человеком, который анализирует, оценивает и решает проблемы), не исключено, что команда воспримет коуча как кого-то подобного. Им может показаться, что задача коуча — опрашивать команду, анализировать вопросы и предлагать конкретные решения выявленных проблем.
Точно так же, не имея опыта командного коучинга, некоторые команды и лидеры могут предполагать, что у них появился кто-то вроде спортивного тренера. Между этими процессами есть существенная разница. Тренеры в спорте активно управляют командой — определяют стиль игры, решают, кто будет играть, а кто нет, — и выполняют важную функцию обучения команды. Возможность недопонимания роли командного коуча в бизнесе требует проверки мнений на этот счет участников и корректировки их ожиданий на самом раннем этапе работы.
Важно также, чтобы команда понимала, что внимание в ходе сессий будет сосредоточено преимущественно на ее динамике — на том, как происходит взаимодействие. Именно здесь кроется потенциал для повышения эффективности и развития сильных сторон команды.
Следует отметить, что коучинг — это процесс, связанный с изменениями, а любые системы, в том числе и команды, имеют естественную тенденцию к сопротивлению переменам. Это сопротивление нормально, и будут моменты, когда коуч в качестве агента перемен окажется далеко не самой популярной личностью. В этих условиях задача коуча — создать и поддерживать безопасную среду, в которой члены команды смогут вести важные, подчас рискованные и ответственные разговоры.
В командном коучинге в качестве подопечного выступает вся команда. Командный коуч защищает и поддерживает ее в целом, а не отдельных членов, включая лидера. За время цикла сессий члены команды могут поменяться: кто-то уйдет, кто-то придет. Даже лидер может смениться, но задача коуча останется неизменной — эффективное развитие команды.
Говоря максимально просто, командный коучинг предоставляет командам структуру, поддержку и возможности для проведения принципиальных обсуждений, которые ведут к формированию нового, более эффективного поведения и достижению лучших результатов в бизнесе. Коуч служит своего рода катализатором, вклад которого в процесс крайне важен. Его роль — содействовать обучению и поддерживать в команде ответственность за достижение общих результатов.
Модель коучинга предполагает, что основная работа осуществляется в ходе разговоров между членами команды, которые направляются и поддерживаются коучем. Основная роль команды — показать себя, в прямом и переносном смысле, и проявить искренний интерес в командных обсуждениях. Команда отвечает за формирование повестки, параметров обсуждения, принятие решений относительно действий на том или ином этапе и реализацию этих действий на практике.
Одним из преимуществ коучингового подхода является то, что именно команда отвечает за собственные результаты. Когда команда сама инициирует выбор и перемены, она тем самым уже вносит вклад в командный процесс и будущие результаты. Это делает ее одновременно и более изобретательной, и более контролируемой.
Наш подход к командному коучингу строится на системном принципе, поэтому мы признаем за руководителем команды особую роль, основанную на его функции и том, что он является неотъемлемой частью системы. Руководитель имеет полномочия и несет ответственность за принятие окончательных решений, оставаясь в то же время членом команды. Эта двойственность требует поддержания определенного баланса во взаимоотношениях командного коуча, команды и ее руководителя. С одной стороны, должна быть ясность в том, что курс на перемены — это решение и ответственность всей команды, а не распоряжение сверху. С другой — руководитель наделен авторитетом и имеет определенный статус, что будет неизбежно проявляться, особенно в открытых командных обсуждениях. Чувствовать и поддерживать этот баланс должны все участники: и руководитель, и коуч, и члены команды.
Организация получает ряд очевидных преимуществ от командного коучинга. В команду вложены средства, порой значительные, и организация справедливо ожидает отдачи от этих инвестиций. Кроме того, успешные проекты командного коучинга имеют свойство вирусно распространяться в организации, поскольку наглядно оживляют отношения между разными заинтересованными сторонами.
К возможным трудностям можно отнести желание организации получать отчеты о ходе проекта и его результатах, которое необходимо уравновешивать с потребностью команды в конфиденциальности, — это условие максимальной открытости ее членов. Коучинг — индивидуальный и командный — всегда более эффективен под защитной оболочкой конфиденциальности. Мы придерживаемся твердого убеждения, что любые отчеты любым представителям организации, не входящим в команду, допустимы только с согласия всех ее членов. Если члены команды будут обеспокоены возможными для себя последствиями, они замкнутся и результаты процесса окажутся минимальными.
Эффективный командный коучинг опирается на некоторый набор убеждений. Еще до начала работы коуча эти убеждения определяют образ мысли в команде, закладывающий ее ожидания от предстоящей работы. Мы предлагаем четыре основополагающих принципа, которые позволяют заложить надежный фундамент для строительства каркаса будущего процесса.
Это очевидно. У команды есть миссия, определяющая цель ее существования, а организация рассчитывает на некий командный результат. Эта миссия и соответствующие результаты существуют вне зависимости от того, кто какую роль выполняет в команде. Любые изменения, любые командные действия или их отсутствие направлены в итоге на реализацию этой миссии. Команды, которые уделяют больше внимания личным аспектам сотрудников и их взаимоотношениям, нежели своей основной миссии, могут просто позабыть, зачем они вообще существуют.
В ходе командного коучинга внимание многократно будет уделяться отдельным людям, парам, группам, — но всегда в интересах достижения намеченных бизнес-результатов. Впрочем, акцент на результатах вовсе не означает их достижения любой ценой, особенно ценой ущерба для людей, поскольку это снизит устойчивость всей команды и в конечном счете может вылиться в саботаж и препятствовать выполнению миссии. В лучших командах всегда присутствует четкое понимание миссии и твердое намерение ее выполнить.
Ключевое слово здесь «живой». Для сравнения возьмем, например, двигатель автомобиля. Это тоже своего рода организм, система, состоящая из множества независимых компонентов. Слишком часто представление о команде сводится к механистической модели, в которой можно найти неисправные детали, починить или заменить их, и механизм снова будет работать исправно. Мы даже часто используем фразу «работает как часы» в отношении команды. И все бы ничего, но элементами рассматриваемой системы являются люди, а значит, это динамическая система. Такие системы растут, изменяются и адаптируются к меняющимся условиям. Между людьми возникают трения, которые могут послужить источником энергии для команды, если правильно их трансформировать.
Командам присуща некоторая неорганизованность и хаотичность, и это нормально. У каждой команды есть свои ценности, история, свое настоящее и будущее. Спросите любого новичка, присоединившегося к команде неделю-другую назад, каково его мнение о командном характере, и он поделится четким ощущением ее пульса и индивидуальности.
Даже высокоэффективные и устойчивые системы, образованные людьми, нельзя сравнивать с часовым механизмом. Это сравнение слишком схематичное и грубое. К тому же часто такие команды, работающие как часы, оказываются более привержены функциональной четкости, нежели достижению результатов.
Команда — система «живая», и это означает, что ею движут в том числе инстинкты выживания. В этом есть свои плюсы и свои минусы. Стремление к самосохранению может помочь команде остаться на плаву в сложные времена. Но то же самое стремление может стать причиной избыточной самозащиты, консервации неблагополучного состояния системы. Система может способствовать как успеху, так и самоблокировке. Вы и сами наверняка можете вспомнить примеры закрытых командных правил, независимо от того, говорил кто-то о них или нет. Везде есть свои представления о том, как «вести дела», и зачастую, если не следовать этим правилам, рискуешь как минимум стать аутсайдером, а то и вовсе вылететь из команды. Здоровые социальные системы, напротив, всегда развиваются, в них находится место новым идеям, новым проектам, новому видению. Они инклюзивны и животворны.
Для того чтобы пояснить этот принцип, потребуется более широкий контекст. Согласно пирамиде потребностей Абрахама Маслоу, на первом месте стоят физическое выживание и безопасность, и только потом самореализация и успешность. Амбиции членов команды не являются чем-то незыблемым. Даже в рамках коллектива базовым приоритетом человека остается выживание и забота о куске хлеба. Поэтому основанием для третьего принципа служит сам факт того, что люди являются членами команды.
Влияние глобализации, ускоренное цифровыми средствами связи, означает, что члены команд сейчас все реже общаются лицом к лицу. Личное общение заменяют функциональные средства, такие как электронная почта и мессенджеры. Социальная роль кулера для воды — этого офисного «водопоя», у которого сотрудники встречались, чтобы перекинуться парой слов, — быстро уходит в прошлое. Слепая гонка за производительностью и эффективностью за счет взаимоотношений противоречит самой человеческой природе. Чувство принадлежности команде оказалось под угрозой. Но человек — социальное существо; для него находиться в племени (или в команде) так же естественно, как дышать. Миллионы лет эволюции отточили навык совместной работы на достижение общей цели, будь то дичь на ужин, строительство дамб от наводнения или выпуск новых продуктов.
С учетом естественной человеческой потребности принадлежать сообществу очевидно, что человек предпочтет сообщество успешное и высокоэффективное. Это соответствует природному стремлению к инклюзивности, безопасности и желанию внести свой вклад в общее дело. Именно это стремление лежит в основе мотивации в рамках командного коучинга — стремление быть среди лучших. Основная часть работы командных коучей состоит в том, чтобы устранять барьеры и создавать благоприятные условия, в которых каждый человек может реализовать это естественное стремление и таким образом способствовать достижению отличных командных результатов.
Звучит довольно смело. На самом деле этот принцип в большей степени определяет отношение к делу, нежели констатирует факт. Для лучшего понимания предположим обратное: команда уверена, что у нее НЕТ средств, чтобы добиться успеха.
В этом случае с точки зрения операционной деятельности мы будем постоянно замечать недостаток тех или иных ресурсов, проявления беспомощности, свидетельства того, что команда не в состоянии выполнять поставленные задачи, и все эти наблюдения, накапливаясь, все больше будут препятствовать решению проблемы. «Вот видите? Опять двадцать пять». Команда настроена на то, что никогда не преуспеет. Такой настрой сам создает условия, чтобы эти ожидания исполнились.
В то же время, если начать с утверждения, что команда обладает достаточным запасом креативности, изобретательности и имеет все, чтобы преуспеть, мы создадим позитивную, стимулирующую атмосферу и ожидание успеха. Любая трудность на пути теперь превращается в новую возможность, позволяя творчески реагировать на нее, а не становится очередным свидетельством беспомощности команды.
Да, это дерзкая позиция — считать, что у команды имеются все средства для достижения успеха и творческий потенциал, чтобы найти свой путь. Но когда команда принимает это утверждение как символ веры, люди начинают видеть самих себя в ином свете. Так поощряется и вознаграждается естественная человеческая тяга к творчеству, так команда берет инициативу в свои руки. Когда ее члены преисполняются этой веры, они становятся более гибкими в своей реакции на изменяющиеся условия и одновременно более устойчивыми перед лицом трудностей. Команда учится эффективному сотрудничеству, и это умение поддерживает ее еще долго после окончания коучингового процесса.
Командный коучинг до сих пор остается относительно новой услугой на рынке. Организациям еще только предстоит освоить эту территорию, и мы видим их желание понять процесс и его потенциальные выгоды. Для специалистов по коучингу это также новая область. Основное предубеждение относительно командного развития можно выразить скептическим восклицанием: «Эка невидаль, команда — она и есть команда!» Ведь все мы так или иначе состоим или состояли в командах. Развитие команды, казалось бы, должно быть сравнительно простым и естественным процессом обучения навыкам, укрепления внутрикомандных связей и улучшения межличностных отношений, но на практике все обстоит несколько сложнее, чем на словах.
Наш опыт последних 10 лет — это история постоянных уточнений, прояснений, выработки понимания и деталей взаимодействия с командами, выявления изначальных ожиданий, которые препятствуют успеху процесса. В этой главе мы заложили прочный фундамент под здание командного коучинга. В следующей главе мы опишем сам процесс, который поддерживает команды на их пути к лучшей версии себя.
Войти с помощью соц. сетей: