Семь ключей к эффективному сотрудничеству

Попробуйте провести неформальный опрос среди членов команд и их лидеров. Попросите их проголосовать за то, какие из факторов эффективности важнее: семь факторов продуктивности или семь факторов позитивности. Подсчитав голоса, вы, скорее всего, обнаружите, что факторы продуктивности существенно опережают факторы позитивности. Последние часто называют «мягкими» или «гибкими». Считается, что неплохо быть позитивной командой, но не это имеет решающее значение для достижения высоких результатов. Тем не менее, когда люди вспоминают лучшую команду в своей жизни, они обязательно и с большим энтузиазмом говорят о влиянии семи факторов позитивности. Именно эти факторы остаются в памяти как атрибуты лучшей команды.

Сейчас мы наблюдаем рост внимания к вопросам вовлеченности сотрудников. Это очевидный признак того, что организации приходят к пониманию ценности благоприятной рабочей атмосферы. Речь идет о такой атмосфере, когда работа что-то привносит в жизнь сотрудников, а не просто отнимает у них силы и время. В этом есть глубокий смысл. Мы — люди, а не винтики в большой машине; взаимоотношения очень важны. И даже более того: в экономике, основанной на знаниях, работа выполняется только там, где налажены взаимоотношения. Менталитет в этом вопросе постепенно меняется, но многие команды просто не знают, как создать устойчивую культуру взаимной поддержки.

Доверие, Уважение, Дух товарищества, Коммуникации, Конструктивное взаимодействие, Разнообразие, Оптимизм

Эта глава послужит путеводителем в мир позитивности. На нашем пути мы сделаем семь остановок, по числу основных факторов, каждый из которых способен существенно продвинуть команду вперед. За каждым из этих факторов стоят примеры успешных команд. Команды, имеющие высокие показатели в этой сфере, повышают эффективность совместной работы и добиваются устойчиво высоких результатов.

Семь факторов позитивности базируются на изучении такого явления, как благодарность, эмоциональном интеллекте, позитивной психологии и официальных исследованиях поведения команд. Аналогично факторам продуктивности, каждый из них оказывает свое особое влияние на эффективность сотрудничества, в то же время являясь частью целого. Семь факторов позитивности можно сравнить с нитями семи цветов, которые, переплетаясь друг с другом, образуют устойчивую командную ткань.

1. Доверие

Каждый открыто высказывает свое мнение. Члены команды могут рассчитывать друг на друга. Управление командой не основано на страхе.

Доверие — это воздух командной культуры. В одних командах дышится легко и привольно, в других — впору надевать противогаз. Когда уровень доверия низок, то и атмосфера пропитана подозрительностью и страхом. Выносливость таких команд крайне низка, они неспособны в нужный момент совершить рывок.

Доверие создается отношениями; его формирование — это долгосрочный процесс. Оно вырастает на почве выполненных обещаний, поддерживается успешными разрешениями разногласий, когда каждый знает, что его услышали и признали независимо от результата. Для того чтобы поведение формировало атмосферу доверия, люди должны чувствовать себя в безопасности. Без этого члены команды неохотно будут брать на себя риски, необходимые для повышения доверия. Люди всегда оценивают степень безопасности среды, перед тем как начать разговор или совершить действие, направленные на то, чтобы еще больше укрепить доверие.

Верно и обратное. Страх репрессий приводит к тому, что между членами команды вырабатывается негласное соглашение действовать осмотрительно, «не раскачивать лодку». Это неизбежно снижает вовлеченность в процесс и уровень доверия. В результате господствуют осторожность и бдительность, ничего более. Закрытые сообщества и тайные разговоры еще больше подрывают доверие.

Будем говорить прямо. Доверие для команд важно не только в силу его социальной значимости. В командах с высоким уровнем доверия быстрее разрешаются проблемы, разбираются конфликты, мозговой штурм проходит более свободно. Члены таких команд активнее участвуют в процессе и испытывают меньше колебаний, предлагая свое решение. Укрепление доверия также значимо с точки зрения бизнеса. Команды с низким уровнем доверия вынуждены платить высокую цену — процессы в них идут медленнее, что недопустимо в современном мире, где без должной скорости и гибкости невозможно получить конкурентные преимущества.

Существует два основных способа построить доверительные отношения в команде. Оба способа работают. Один из них довольно прост, но его часто игнорируют; другой — значительно сложнее. Начнем с простого.

Между членами команды, которые поддерживают друг с другом личное общение, устанавливаются более глубокие отношения. Когда люди взаимодействуют только по служебным обязанностям, они, по сути, сводятся к функциям. Когда же люди узнают друг о друге что-то более личное, в их отношениях появляется человеческое измерение. Они начинают проявлять больше внимания и уважения к своим коллегам — факт, который нельзя игнорировать. Если в рамках рабочего процесса уделять время тому, чтобы люди узнали больше друг о друге, обменялись опытом, поделились успехами, неудачами или проблемами, доверие от этого будет только укрепляться. Это особенно важно делать в только что организованных командах и в командах, претерпевших реорганизацию. Естественный процесс знакомства членов команды друг с другом обычно проходит медленно, и если его искусственно ускорить, то это может создать преимущества уже на этапе формирования команды. Создание и поддержка культуры доверия — сложная задача. При этом поиск путей для налаживания более тесных отношений между членами команды является простым и эффективным способом укрепить доверие.

Второй способ — спровоцировать разногласия или конфликт и успешно разрешить их. Какой именно способ выбрать, зависит от того, насколько безопасна среда в команде для принятия на себя указанных рисков. Это особенно важно, когда дискуссия достигает накала. Трения способны укрепить связи. Если членам команды удается сосредоточиться на вопросе, не переходя на личности, они вступают на новую территорию повышенной уязвимости в своих отношениях. Образно говоря, они преодолевают некий барьер, за которым открывается широкое неисследованное поле доверия. Доверие — это мера безопасности отношений и их надежности; разногласия проверяют на прочность эти границы и ведут к укреплению доверия.

Характерные черты поведения членов команд с высоким уровнем доверия

1. Высказываются прямо, открыты и честны. Их мнение основано на личном опыте. Они говорят только о том, что знают. Такая прозрачность несет в себе потенциал для преобразований.
2. Буквально стремятся быть уязвимыми. Они идут на риск ради улучшения взаимосвязи и коммуникации.
3. Надежны. Вы знаете, что можете положиться на них. Если человек честен перед самим собой, это высоко ценят в команде.
4. Ничего не утаивают и, что еще важнее, остаются открытыми даже когда ситуация развивается не в их пользу.
5. Стремятся к укреплению доверия. Делают в этом направлении первый шаг.
6. Обеспечивают безопасность других. Они замечают, когда другому грозит опасность, и заявляют об этом.
7. Отдают себе отчет о последствиях своих слов и действий.
8. Прилагают усилия по восстановлению доверия, если оно нарушено.

Недостаток доверия в итоге может вылиться в падение эффективности команды в целом и каждого ее члена в отдельности, причем масштаб такого ущерба трудно заранее оценить. «Доверие — слабое место в нашей команде». Такая ситуация повсеместна, наши данные подтверждают это. Бывает, что культура доверия формируется в команде сама собой; но в большинстве случаев ее нужно тщательно создавать. Для этого требуется решимость, план действий и терпение. Нельзя собрать совещание и сказать: «Все, с понедельника мы доверяем друг другу».

То же самое касается и различных мероприятий по созданию команды: они могут производить мощный эффект, но не приводят непосредственно к формированию культуры доверия. Такие мероприятия способствуют получению командного опыта, и после них часто возникают разговоры о том, как обстоят дела с доверием в данной команде. Эти разговоры могут послужить отправной точкой, но настоящим фактором эффективности доверие становится лишь тогда, когда переходит в разряд естественного командного поведения. Проявленное доверие красноречивее любых громких слов о нем.

Вопросы для начала беседы

• Обсудите поведенческие характеристики высокоэффективных команд. Пусть команда выберет одну характеристику, о которой может сказать: «Вот с этим у нас хорошо». Как именно она проявляется? Что это дает команде?
• Затем предложите команде выбрать другую характеристику, о которой она может сказать: «Вот над этим явно стоит поработать». Каков будет результат этой работы? Что команда может сделать, какую-то одну конкретную вещь, чтобы улучшить эту характеристику?
• Что могло бы обеспечить достаточную безопасность команде при обсуждении сложных вопросов?
• Какие методы повышения доверия в команде вы уже знаете?

Советы по работе с командой

• Найдите и обсудите примеры того, как доверие формируется путем лучшего узнавания друг друга. Затем — примеры того, как это происходит в конфликтах и разногласиях. Облеките примеры в форму историй. Какие уроки можно из них извлечь? Как можно применить эти уроки к команде прямо сейчас?
• Начинайте командные собрания с простой процедуры — кратких персональных отчетов. Это может быть отчет, связанный с работой, — например, сообщение о профессиональном достижении за прошлую неделю; или же с чем-то более личным — скажем, рассказ о каком-то удивительном событии.
• Одним из безопасных способов укрепления доверия является акцент на надежности. Если люди не готовы делиться чем-то личным, не хотят включаться в споры, постарайтесь сформировать отношение к команде как к месту, где все доверяют друг другу и искренне готовы помочь.

2. Уважение

В команде царит атмосфера взаимного уважения и искренней радости по поводу успехов каждого из членов. Здесь не приемлют презрения и враждебности. Команда поддерживает своих членов и помогает им вносить свой вклад в общее дело.

Часто уважение не проявляется внешне так же ярко, как доверие. Нужно внимательно присмотреться к тому, какой тип взаимодействия люди выбирают в отношениях друг с другом, прислушаться к их диалогам, обратить внимание на слова, которые они употребляют, и на интонации. Характер этих разговоров, степень проявленного внимания к собеседнику — все это индикаторы наличия или отсутствия уважения в коллективе. Уважение может проявляться и невербально, как ощущение признания другого. Оно завоевывается как результат высоких стандартов качества работы, принципиальности и компетентности.

Уважение — это не слепая готовность уступать другому безо всякой причины, хотя часто именно так оно и проявляется в действии. Уважение — это когда один член команды учитывает мнение другого, поскольку признает его способности и вклад в общее дело. Выражая признательность, мы не только проявляем уважение, но и завоевываем его в команде.

Уважение — это нечто большее, чем хорошие манеры и вежливость, хотя без этого проявлять уважение было бы сложно. Уважение определяет фундамент взаимодействия. Он может быть прочным и служить подмогой в работе, а может представлять собой хаотичный набор подпорок. Есть хороший способ понять, что такое уважение и как оно влияет на команду: просто представьте себе, как будет выглядеть команда без него. Каково это, когда в команде отсутствует взаимное уважение? Каждый ощущает, что его недооценивают, что с ним не считаются, что его мнение ни на что не влияет. Иногда отсутствие уважения превращает члена команды в «человека-невидимку», иногда, напротив, помещает его в центр всеобщего внимания, но так или иначе человек как бы выпадает из команды. Отсутствие уважения может принимать как форму пренебрежения, так и форму покровительства.

Оно может проявляться и в том, как люди разговаривают друг с другом, в их тоне, в словах, которые они выбирают. Для демонстрации неуважения тоже есть множество невербальных сигналов. Мы наблюдали, как в одной команде два человека постоянно перебрасывались взглядами в то время, как их коллега делал презентацию. При этом они почти незаметно закатывали глаза, что было уже очевидным признаком неуважения.

Уважение в команде неразрывно связано со статусом и рангом человека. Оно определяется культурой, местными традициями, иногда особенностями конкретной команды. Более высокий статус может иметь человек с лучшим образованием, званием, опытом, старший по возрасту, дольше проработавший в компании. Иногда это вопрос пола, расы, так или иначе понимаемых культурных различий. Этот список можно продолжать долго.

Чаще всего уважение испытывают друг к другу члены таких команд, где доверие устанавливается путем взаимодействия. Как и кому демонстрировать уважение, в очень большой степени зависит от культурных особенностей. В разных культурах принято по-разному выражать уважение, даже по-разному относиться к нему. Знать эти различия очень важно в географически распределенных командах, а также в командах, где работают люди из разных культур.

Уважение по-разному понимается и выражается не только в отношениях людей из разных культур, но и в отношениях бизнес-единиц. Возможно, вы наблюдали или сами становились участниками неприятных сцен, например, между отделом продаж и производственниками. «Да вы вообще с другой планеты и неспособны нас понять!»

Неуважение углубляет разрыв, и это напрямую отражается на результатах. Порой разногласия приводят к обиде, а она, в свою очередь, к выяснению отношений. Давайте признаем, что такое случается и что это плохо влияет на работоспособность команды. Остается только наблюдать, как люди блокируют ресурсы, создают коммуникативные сбои, ведут себя пассивно-агрессивно, выказывают презрение и норовят остаться в выигрыше любой ценой. Все это отнимает время, снижает потенциал и формирует среду, которая лишает людей душевных сил.

Особенно уязвимы команды, участвующие в процессах слияния и поглощения, а также реорганизации. То и дело возникает непонимание в вопросах положения и статуса, и нужно время, чтобы их урегулировать. В таких ситуациях очень хорошо проявляются преимущества командного коучинга — он может радикально ускорить процесс интеграции и выработки новой командной культуры.

Но что на практике означает «проявлять уважение»? Вот несколько рекомендаций для членов команд, которые помогут создать сильную культуру взаимного уважения.

• Уважение должно быть проявлено. Не стесняйтесь свободно выражать людям признательность.
• Проявление уважения начинается с того, что человек откладывает в сторону свои суждения и проявляет искреннее любопытство. Это дает возможность взглянуть на другого по-новому, шире. Научиться чему-то можно только оставаясь открытым.
• Ищите возможности для объединения, а не для конфронтации; исходите из того, что каждый уже работает с полной отдачей. В первую очередь задавайте себе вопрос: «В чем наши мнения совпадают?» — и отталкивайтесь в своих действиях от этого.
• Попробуйте допустить, что хотя бы изредка, но вы можете ошибаться. Не бойтесь оказанного на вас влияния, оно бывает благотворным.
• Подвергайте сомнению устоявшиеся убеждения, особенно свои собственные.

Искренняя позитивность — мощный фундамент, на котором строится команда. Она не исключает разногласий даже в острой форме. Можно занимать принципиальную позицию, по-разному смотреть на вещи и при этом взаимодействовать, сохраняя уважение друг к другу.

Вопросы для начала беседы

• В чем наглядно проявляется уважение в вашей команде? Назовите какой-нибудь способ, к которому у вас принято прибегать. Что вы делаете, когда его недостаточно?
• В чем разница между уважением и доверием?
• Какие существуют неформальные способы выразить признательность тому или иному члену команды?
• Каковы индикаторы статуса человека в команде? Какое влияние они оказывают?

Советы по работе с командой

• Дайте членам команды возможность продемонстрировать благодарность и признание заслуг друг друга.
• В некоторых командах бывает проще начать обсуждение этой темы, предложив рассказать об уважении в других командах, где участникам беседы доводилось работать. Можно поделиться размышлениями, каков был эффект в случае присутствия уважения и в случае его отсутствия. Примеры того, как уважение влияет на эффективность команды, приближают к реальности ваши рассуждения на эту тему, .

3. Дух товарищества

У людей есть сильное чувство принадлежности к команде. Члены команды приветствуют персональные достижения друг друга. Команда — это территория эмпатии, юмора и добродушия. Социальный аспект становится основой морального состояние и командного духа.

Упустить из виду значение духа товарищества очень легко. Эта характеристика слишком «мягкая», слишком неопределенная. Когда мы начинаем говорить о духе товарищества с командой, то зачастую реакция — во всяком случае, реакция отдельных людей — выражается словами: «Работа нужна, чтобы работать, а не заводить друзей». Тем не менее, если обратиться к опыту лучших команд, в числе их характеристик обязательно всплывает упоминание о том, что люди переживали в них чувство сопричастности «чему-то большему». Командный дух был почти осязаем, каждый испытывал гордость за другого и за всю команду. Новейшие исследования в области нейробиологии говорят о том, что взаимодействие и взаимовыручка действительно могут служить для человека источником энергии.

Оказалось, что установка на взаимодействие и сотрудничество заложена в самой природе человека. Когда люди ощущают себя частью команды, они испытывают легкость, а приток крови к мозговым центрам принятия решений улучшается. Напротив, изгнание из группы и даже просто страх такого изгнания активируют реакцию «бей или беги», при которой кровь отливает от участков мозга, задействованных в мыслительном процессе. Когнитивные способности снижаются до 70%. Команды, в которых люди не испытывают чувства сопричастности, мягко говоря, хуже соображают. И это, надо сказать, заметно.

Исследования показывают также, что у людей в наиболее выдающихся командах наблюдается высокий уровень окситоцина — гормона, который организм вырабатывает для стимуляции социальных связей. Он вызывает повышение эмпатии, великодушия и доверия, что ведет к согласованности и сотрудничеству. Окситоцин называют еще «гормоном любви» — он вырабатывается у матерей и младенцев, чтобы укрепить их связь друг с другом. На эту тему написано много популярной литературы. Для нас же самое важное — связь между высокой эффективностью и кайфом, который ловят от своего труда члены передовых команд. Он совершенно реален. Он помогает укреплять взаимное уважение, помогает людям идентифицировать себя с командой, подкрепляет то восхищение, с которым каждый относится к другому. Все это в итоге позволяет добиться максимальной отдачи.

Дух товарищества часто проявляется как неформальная, легкая манера общения и юмор, постоянно присутствующий в разговорах. Но эта манера не имеет ничего общего с развлечениями, работа — не вечеринка в пабе. Просто таким образом вырабатывается понимание общей задачи и умонастроение совместности. Каждый предельно лоялен по отношению к команде, каждый настроен добиться в первую очередь командного успеха, и только потом — персонального. Люди гордятся тем, чего они достигают вместе. Члены команды сами поднимают себе планку. Каждый хочет быть максимально полезен другим.

Это стремление быть полезным проявляется двумя способами. Первый, более очевидный способ состоит в активном сотрудничестве, оказании помощи и умении попросить о ней. Другой способ лежит в эмоциональной сфере — каждый болеет за другого, при необходимости готов его морально поддержать, разделить с ним стресс, радость, озабоченность или разочарование.

Дух товарищества создает поле положительной энергии, благоприятный климат в команде. Людям попросту становится приятно ходить на работу. А когда вокруг начинает «штормить», все встают плечом к плечу, чтобы противостоять ударам. Таков характер крепких команд.

Все чаще команды рассматриваются как средство повышения эффективности всей организации, поэтому умение эффективно сотрудничать становится для команд обязательным. В лидерах оказываются именно те команды, где силен дух товарищества — ведь вместо того чтобы обвинять и критиковать друг друга, здесь решают проблемы.

Эти команды более креативны и продуктивны. Каждый в них чувствует свою вовлеченность. Поддерживается высокий уровень коммуникации. У такой команды есть своего рода запас прочности на трудные времена — это желание сотрудников работать на ее благо. Опыт приносит удовольствие сам по себе. Члены команды привязаны к ней и не стремятся уйти, поэтому лучшие остаются здесь надолго, что, в свою очередь, привлекает новых сотрудников.

Исследования показывают, что товарищеские отношения в коллективе — это ключевое условие вовлеченности сотрудников. Так, в Институте Гэллапа выяснили, что тесные дружеские связи с коллегами повышают степень удовлетворенности работой на 50%. Когда все вокруг давит на людей, дружба становится благодатным оазисом спокойствия, дает передышку. Это возможность сбросить ношу, поговорить запросто о семье или личных интересах, поделиться радостью или заботой — всем, что составляет жизнь человека. Дух товарищества создает для этого пространство. С товарищами можно быть тем, кто ты есть, без маски, а это позволяет выстроить более естественную культуру команды.

Как-то мы работали с командой региональных вице-президентов одной финансовой организации. Эти люди вместе поднимались по карьерной лестнице и за годы совместной работы успели узнать друг друга. Особенно высоко они оценили командный коучинг как способ восстановить личные связи и задумались, как наладить общение вне коучинговых сессий. В итоге они решили по пятницам в обед проводить совместный «счастливый час», просто для того, чтобы собраться, поделиться друг с другом историями из жизни, пообщаться без галстуков, но с условием, что каждый сможет открыто попросить помощи товарищей в какой-либо особенно сложной ситуации, а они в ответ поделятся своим опытом и помогут решить проблему.

Правда ли, что товарищеского духа не бывает слишком много? Увы, это классический случай, когда преимущество может легко превратиться в слабость. Чрезмерное внимание к взаимоотношениям может вылиться в стадное мышление, когда голоса несогласных замалчиваются. Принятие решений становится зависимым от консенсуса, решения часто пересматриваются. Команда усиленно избегает разногласий, они загоняются «под ковер», и в результате энергия и время уходят на кулуарные разговоры и создание группировок. Команда старается, чтобы каждый был услышан, каждый принял участие в обсуждении, чтобы ничьи чувства не были задеты. И постепенно взаимоотношения становятся важнее, чем бизнес, .

Сохранять дух товарищества — это не просто быть друзьями или обожать друг друга. Это, конечно, неплохо, но совсем не обязательно. Дух товарищества — это в первую очередь принадлежность к команде и идентификация себя с ней. Этого можно добиться и не выходя за рамки рабочего контекста: люди понимают и принимают задачи, стоящие перед командой, и уважают опыт своих коллег. Члены команды осознают, что у людей могут быть разные стили работы, разный опыт и образование и что эти различия способны сделать команду только сильнее, . Дух товарищества выковывается в совместной работе над сложной задачей. Лучшие истории о том, при каких обстоятельствах произошло сплочение команды, — это всегда рассказы о совместном преодолении. Возможно, вы и сами можете поделиться подобным опытом.

Перед распределенными командами с удаленными сотрудниками в отношении этого фактора стоит особенно сложная задача. Дух товарищества для них точно так же важен, но для его поддержания требуются дополнительные усилия. Когда члены команды взаимодействуют в основном посредством высокотехнологичных средств связи, взаимоотношения скорее будут иметь функциональный, производственный характер, в них не будет личного измерения. Но все же существует немало способов укрепления отношений между людьми, работающими далеко друг от друга, .

Вопросы для начала беседы

• Какие события или мероприятия помогли укрепить отношения между сотрудниками вашей локальной команды? Насколько ценным был этот опыт?
• Если ваша команда виртуальна, то какие пять действий можно предпринять, чтобы создать более тесные отношения в формате видеоконференций?
• Какие неформальные примеры проявления духа товарищества в повседневной работе вы можете привести?
• В какие моменты вам доводилось ощущать дух товарищества, работая в этой команде?
• Каким образом новые члены интегрируются в команду?

Советы по работе с командой

• Предложите членам команды составить список наиболее сложных ситуаций, с которыми сталкивалась команда. В рамках этого списка выявите примеры сотрудничества, взаимной поддержки и просьб о помощи. Какова была роль товарищества в этих конкретных ситуациях? Каков оказался долгосрочный эффект?
• Многие команды целенаправленно участвуют в волонтерских проектах для формирования духа товарищества и чувства совместности. Можно выйти на субботник по расчистке городского парка, поучаствовать в благотворительном забеге или сборе средств. Какой волонтерский проект наиболее подошел бы вашей команде?

4. Коммуникация

Прямое и эффективное общение ценится очень высоко. Члены команды прежде всего сами внимательно слушают коллег. Эффективная коммуникация удовлетворяет потребность в точности, скорости и необходимой информации. В команде принято говорить начистоту, здесь нет места политесу, сплетням и замалчиванию проблем.

В условиях современного бизнеса, с его растущими темпами, необходимо постоянно оставаться на связи и быть в курсе происходящего. Это становится все сложнее. Команды несут тяжелую нагрузку: им нужно выдавать результат и при этом ускорять все аспекты совместной работы. Находясь под таким давлением, раздраженные члены команд нередко вопрошают: «Кто-нибудь вообще способен успеть все это сделать?» Они вынуждены выискивать крупицы смысла в остатках информации, сохранившихся после общения в процессе работы. Стремление к ясности и стабильности сталкивается с неопределенностью и высокой скоростью перемен окружающего мира.

Большинство команд хотят, чтобы их общение стало лучше, но при этом часто путают «лучше» и «больше». «Больше» в данном вопросе не значит «лучше». Невозможно выдержать лавину электронных писем, текстовых сообщений, видеоконференций и совещаний как очных, так и виртуальных. Поэтому цель формулируется так: нужна полезная и эффективная коммуникация.

Спросите любую команду, важно ли эффективное общение для ее работы, и вы услышите: «Это же очевидно». Но для того, чтобы действительно оценить, насколько большое значение хорошая коммуникация имеет для команды, стоит на мгновение представить обратное. Наверняка вы работали хотя бы в одной команде, где коммуникации были организованы из рук вон плохо. Вместо четкости — посторонние разговоры, когда приходится самому догадываться, что из всего этого действительно важно. Вместо открытости и совместной работы — разброд и шатания. Распознать важную информацию среди слухов и сплетен не так-то просто. Все это оказывает давление на людей, которое ведет к стрессу, а стресс порождает страх. В этом непроглядном тумане информация распространяется окольными путями, часто ее получение бывает затруднено, она поступает с запозданием и интерпретируется неправильно. Такая атмосфера становится все более и более токсичной. Компания платит за это высокую цену: ошибки, непонимание, раздражение, испорченные отношения с клиентами, обвинения и оправдания. В результате неблагоприятные условия подрывают эффективность команды.

Эффективная коммуникация

Ключевым определением делового общения в команде является эффективность. На практике это означает, что ее должны отличать четыре свойства.

Своевременность. В наши дни скорость для бизнеса исключительно важна. Информация, предоставленная слишком поздно, бесполезна. Точно так же информация, поступившая слишком рано либо без соответствующего контекста, создает непонимание и вызывает больше вопросов, чем ответов.

Релевантность. Часто деловое общение служит источником раздражения, поскольку несет избыточную или невнятную информацию. Зачем мне это знать? Я должен что-то сделать с этим? Или это просто информация к сведению? К чему она относится и что от меня вообще хотят? Стремление предоставлять как можно больше данных, чтобы избежать недопонимания, часто производит противоположный эффект. Иногда это происходит, потому что сообщающей стороне просто лень дифференцировать информацию, иногда кто-то хочет таким образом спихнуть на другого свои проблемы. В любом случае, коммуникация, лишенная релевантности, никогда не сможет стать эффективной.

Достаточность. Мы уже говорили о том, что, когда дело касается информации, «больше» не значит «лучше». Коммуникация должна пройти своего рода тест на оптимальность. Какой именно объем информации является достаточным, определяется в том числе целесообразностью. Проще говоря, средство коммуникации должно быть эффективным: порой требуется подробное электронное письмо, порой достаточно короткого сообщения в чате.

Ответственность. Всегда следует понимать цель делового общения и помнить о его влиянии. На практике именно осознание воздействия определяет содержание и форму послания. Любые важные изменения в рабочем процессе или кадровые перестановки требуют освещения сопутствующего контекста и особого внимания. Если отправитель предвидит вопросы, которые могут возникнуть, он может лучше составить сообщение. Перед тем как отправить по электронной почте сообщение следующего содержания: «Всем сотрудникам явиться в зал заседаний в 15:00», просто потрудитесь представить, какой эффект оно может произвести. Как минимум вызовет вопросы, а у кого-то и всплеск адреналина.

Ответственная и эффективная коммуникация — это способность излагать вещи прямо, оставаясь в границах вежливости. Команды часто заявляют: «Мы будем говорить открыто и честно», но потом забывают про это. Вместо прямоты начинают преобладать излишняя деликатность и расплывчатость. Члены команды тратят время, организуя перерывы на чай, чтобы сообщить коллегам то, что можно было написать в письме. Они расходуют свои душевные силы, пытаясь разобраться в том, кто станет их союзником, а кто нет. В высокоэффективных командах избегают общения посредством слухов и сплетен.

И наконец, важно помнить, что ответственная коммуникация не ограничивается отправлением сообщения, а продолжается до тех пор, пока оно не будет получено и понято получателем. Отправить сообщение — еще не коммуникация, это просто отправка сообщения. Важнейшее качество эффективной команды — умение слушать. А слушать — это не просто воспринимать колебания воздуха. Слушать — значит проявлять интерес, быть открытым, стремиться к пониманию, вникать в смысл сказанного и взаимодействовать с собеседником.

Почему коммуникация так важна для команд

К бизнес-эффектам отлаженного делового общения можно отнести:

• повышение производительности;
• более эффективное принятие решений и разрешение проблем;
• улучшение взаимоотношений;
• снижение стресса, уменьшение числа конфликтов;
• ощущение свободного потока.

Можно сказать, что команда продвигается по своему пути посредством коммуникации. Это центральный аспект повышения эффективности команды. Общение важно для формирования и поддержания культуры доверия. Уважение всегда транслируется коллегам, точно так же, как и его отсутствие. Коммуникация позволяет понять задачи и добиться согласованной работы. Кроме того, она обеспечивает подотчетность в команде, а это важный фактор продуктивности.

Именно в силу того, что коммуникация является неотъемлемой составляющей эффективности, ее часто считают чем-то само собой разумеющимся. Да, всю свою жизнь мы находимся в состоянии общения, но это не значит, что оно стало нашим навыком по умолчанию. Чем больше команда сознательно уделяет внимание деловому общению, его формам и содержанию, тем более эффективной будет эта команда.

Своевременная, релевантная, достаточная и ответственная коммуникация — вот та движущаяся мишень, которую нужно поразить, чтобы поднять эффективность команды. Эта задача требует внимания и способности адаптироваться к меняющимся условиям.

Вопросы для начала беседы

• На каких основных принципах строится коммуникация в вашей команде? Каковы негласные допущения?
• Что нужно изменить, чтобы добиться идеальной коммуникации в вашей команде? Каковы могли бы быть новые правила поведения?
• Какие конкретные договоренности и протоколы, связанные с общением, нужно продвигать в вашей команде для повышения эффективности?

Советы по работе с командой

• Приведите примеры неформального общения в команде. Предположите на мгновение, что появилось достаточно веское основание для горизонтального распространения информации в команде. В чем оно могло бы заключаться? Какими средствами можно добиться этого?
• Половина делового общения — это умение слушать. Оцените по шкале от 1 до 10, насколько хорошо в команде развит навык слушания. Что могло бы улучшить этот показатель? Какие он способен дать преимущества?
• Выберите какую-то одну область, где в команде постоянно возникают проблемы с коммуникацией. Возможно, причина заключается в недостатке информации или в проблемах с ее доставкой, а может быть, она поступает несвоевременно. Выявите болевую точку, определите первопричину, проведите мозговой штурм и найдите способы улучшить коммуникацию.

5. Конструктивное взаимодействие

Члены команды настроены на конструктивное взаимодействие друг с другом. Они избегают осуждений и оправданий, никто ни на кого не указывает пальцем. В команде хорошо налажена обратная связь. Конфликты воспринимают как возможности для анализа и роста, в них видят источники новых идей.

Хотим уточнить сразу: фактор конструктивного взаимодействия в модели повышения эффективности команды относится не только к разрешению конфликтов. Речь идет о создании условий для конструктивного взаимодействия членов команды. В наиболее широком смысле оно предполагает постоянное внимание к любому акту взаимодействия, включая трудные обсуждения, чтобы оставаться открытым, целенаправленным и в итоге приносить пользу всем сторонам.

Хороший пример — способность поддерживать эффективную обратную связь. Это важный командный навык, хотя по нашему многолетнему опыту изучения команд они не склонны уделять ему внимание, даже признавая его значимость. Наиболее частая причина этого — нехватка времени. Поставленные задачи приходится выполнять в условиях спешки, поэтому легко упустить обратную связь из виду. Тем более что этот вопрос часто вызывает дискомфорт, поскольку отсутствует ясный и принятый всеми протокол. Но даже если таковой и существует, команды все равно уделяют обратной связи меньше внимания, чем она заслуживает.

Получение или предоставление информации все время откладывается на потом, что сопровождается ростом эмоционального напряжения. Неудивительно, что, когда человеку наконец начинают что-то говорить по поводу его работы, он легко может взорваться от негодования. Как правило, к этому времени вместо опыта конструктивного взаимодействия команда успевает накопить изрядный опыт деструктивных конфликтов.

Важно при этом не пытаться избегать конфликтов, гасить их или придавать им благопристойный вид. Задача состоит в том, чтобы эффективно направлять эмоциональную энергию, ту убежденность, ту смелость, которые люди часто демонстрируют в ходе конфликта. Просто вспоминайте, что сейчас будет трясти, так же как вы делаете это в самолете при посадке, спокойно убирая столик, приводя спинку кресла в вертикальное положение и пристегивая ремень безопасности. Конфликт в команде — это та еще турбулентность. Но если ваш пункт назначения — высокоэффективная команда, то время от времени эти неприятные зоны придется проходить. Бизнес-климат каждый день преподносит нам и не такие атмосферные явления, ясные дни случаются гораздо реже. Оглянитесь, какая погода сегодня в сфере вашего бизнеса?

К сожалению, слишком многие команды стараются избегать зон турбулентности, тратят время и горючее на то, чтобы облететь их. В определенном смысле эту тактику можно понять. Все испытывали на себе отрицательные стороны конфликтов. Плыть по штормящему морю опасно — можно легко потерять управление. У всех есть какие-нибудь воспоминания об этой травмирующей теме, у кого-то, возможно, так и не зажили раны, полученные в результате неразрешенных конфликтов. Умом мы понимаем, что серьезный разговор, разнообразие мнений, четкие аргументы должны быть нормальным явлением в командах. Но все боятся, что разногласия будут нарастать, перейдут на личности, что возникнет конфронтация и все развалится навсегда. Этот экзистенциальный страх внушает чувство обреченности и мешает совместной работе команды.

Поэтому люди отступают для того, чтобы сохранить мир. Они обходят острые вопросы. Но «мир любой ценой» обходится такой команде непозволительно дорого. Они лишают себя возможности найти золотой самородок в бурном потоке конфликта. Расхождение во мнениях, несогласие и противостояние неизбежны в любой команде, поэтому нужно научиться извлекать из них пользу. Конфликты возникают там, где люди беспокоятся о результате. Ведь каждый хочет работать в команде, где люди увлечены своей работой. Безразличие подобно смерти.

Мы уверены, что особенность выдающихся команд заключается в их умении извлекать положительную энергию из конфликтов, не допуская взрывов. Способность к конструктивному взаимодействию отражает уровень компетентности команды. Это способность извлечь максимальную пользу и взаимодействия, которое складывается в напряженных переговорах или обсуждениях, направить их в сторону конструктивности. В конфликтах команды учатся этому, пробуют разные варианты, находят удачные решения, в том числе новаторские. Не нужно заливать пожар конфликта. Нужно смело пройти сквозь огонь, чтобы команда закалилась и стала сильнее.

Конфликты делятся на два типа.

1. Функциональный конфликт — это расхождение во мнениях относительно задач, методов, идей. Такой конфликт еще называют когнитивным, .
2. Конфликт отношений — это спор о ценностях с переходом на личности, спор о том, кто прав, кто виноват. Иногда его называют аффективным или дисфункциональным. Такой конфликт сфокусирован на членах команды, поэтому он быстро разгорается до уровня нападок, обвинений, подстрекательства, а это как раз то, что больше всего пугает людей в самой возможности конфликта, .

Пример функционального конфликта

Все в команде убеждены, что текущие сроки завершения проекта нереалистичны, и одинаково понимают причины этого. Но мнения по поводу того, как снова войти в график, существенно разнятся. Члены команды придерживаются разных взглядов на то, какие действия и в каком порядке предпринимать. Каждый настаивает на своем.

Пример конфликта отношений

При том же базовом сценарии члены команды склонны обвинять друг друга в том, что дела приобрели плачевный оборот. Люди бесконечно муссируют старые проблемы, вспоминают прежние проекты, закончившиеся не в срок, указывают на недостаточный опыт своих коллег, обсуждают, кто бы мог исправить положение.

В случае функционального конфликта даже сложный разговор в итоге пойдет на пользу команде. В случае конфликта отношений люди переключаются на личные интересы и фокусируются на вопросах, не имеющих отношения к командной работе.

Атмосфера обсуждения служит четким индикатором, к какому типу относится вспыхнувший конфликт. В обоих случаях стороны могут горячиться, демонстрировать убежденность, но в процессе функционального конфликта всегда ощущается его открытость — здесь как бы приглашают поучаствовать всех. Каждый чувствует себя свободнее, а борьба ведется за общекомандные цели. Команда движется вперед в едином порыве, даже если путь тернист. Собственно, никто и не обещал, что будет легко. В конце концов, это конфликт, а конфликты никому не доставляют удовольствия.

Конфликт отношений — это конфликт отторжения, а не приглашения. Все чувствуют себя замкнуто, зажато, подавленно и беззащитно; в воздухе разлита опасность и носятся разрушительные силы. Ни у кого нет даже намека на ощущение, что все это приведет к какому-то разумному результату, .

Как действовать в случае конфликта

Вот несколько универсальных шагов, из которых состоит процесс разрешения конфликтов.

Шаг 1. Реагируйте как можно раньше. Пожар может разгореться от уголька. В команде просто возникает легкая нервозность в результате элементарного недопонимания, разницы в ожиданиях или в исходных предположениях. Многим приходилось бывать в такой ситуации: действия коллеги вызывают раздражение, досаду, но у вас слишком много дел, чтобы вовремя обсудить это. Раздражение нарастает, потом происходит вспышка и вы набрасываетесь на него с обвинениями. Что может это предотвратить? Правильный вопрос. Для каждой ситуации он разный, но, если члены команды допускают, чтобы угли конфликта продолжали тлеть, огонь будет становиться все сильнее. Конечно, не все конфликты предполагают тот или иной период скрытого горения.

Шаг 2. Проявляйте волю и заинтересованность. Берите инициативу в свои руки и не опускайте их, даже в случае дискомфорта. Этот шаг, возможно, самый важный из всех шести. То, что человек берет инициативу в свои руки, для членов команды служит демонстрацией его стремления к конструктивному разговору; это также четкий сигнал команде, что общие усилия разрешить конфликт в конструктивном ключе будут вознаграждены.

Шаг 3. Ищите точки соприкосновения. Рассматривайте альтернативные или даже противоположные вашему мнения. Если предположить, что в таких мнениях есть хоть крупица смысла, нужно понять, в чем он заключается. Ищите общий фундамент, даже если кажется, что на нем и двоим негде разместиться. А найдя, защищайте этот крохотный плацдарм.

Шаг 4. Прислушивайтесь к иным точкам зрения. Попробуйте «влезть в шкуру» другого человека. Члены команды должны уметь, образно говоря, меняться местами за столом переговоров и говорить от имени другого, излагать его точку зрения. Такой опыт может многому научить. Развивайте эмпатию.

Шаг 5. Слушайте и старайтесь понять услышанное. Практикуйте активное слушание. Подводите итог сказанному — это естественным образом замедлит ход разговора и позволит снизить градус обсуждения. Кроме того, это тоже развивает эмпатию.

Шаг 6. Постоянно ищите решения проблемы. Будьте великодушны и проявляйте расположение. Рассматривайте чуждые вам, нестандартные идеи. Это позволит расширить диапазон возможностей.

Эти шаги будет легче сделать, если члены команды начнут:

• слушать других не меньше, чем говорить сами;
• задавать вопросы так же часто, как утверждать свое мнение: нужно задавать открытые вопросы и стараться прояснить все, что хоть немного непонятно;
• время от времени подтверждать слова других и давать им хорошую оценку.

Важное замечание: манера разрешения конфликтов может различаться в разных культурах. При этом существуют глубоко укоренившиеся особенности поведения в конфликтных ситуациях, которые считаются само собой разумеющимися, — предполагается, что об этом все знают. И коуч обязан знать местные правила. Работа с конфликтами представляет особую сложность в мультикультурных командах, члены которых придерживаются своих традиций. В таком случае особенно важно выявить эти особенности и обсудить с командой вопрос, какими правилами она хочет руководствоваться.

Мы работали с одной командой, в которой царило особенное дружелюбие. Ее члены работали вместе как команда уже несколько лет. Они считали полезным обсудить возникшие разногласия — беда была лишь в том, что такого давно не случалось. Во всяком случае, так они утверждали. Но тем не менее команда хотела получать те плюсы, которые дают конфликты, поэтому ее члены учредили для совещаний роль «адвоката дьявола». Каждый исполнял ее по очереди, при этом никто не знал, кому достался жребий в этот раз. Благодаря такому оригинальному подходу при обсуждениях всегда звучал голос озабоченности и сомнения, что заставляло более тщательно подходить к предложениям и обоснованиям. Поскольку идея такой роли принадлежала всей команде, каждый понимал, что возмутитель спокойствия говорит от их же имени, он не настроен ни против команды, ни против какого-то конкретного человека. В результате обсуждения становились намного живее.

Преимущества конструктивного взаимодействия

Конфликты не всегда можно разрешить, но ими можно управлять. В этом состоит главная идея работы с конфликтами в команде. Даже если уровень доверия между членами команды невысок, всегда можно довериться процессу. В итоге будет выработан внимательный, учитывающий все нюансы подход к конфликту, а это стоит того, чтобы выдержать болтанку в зоне турбулентности. Ведь с использованием этого подхода разрешаются острые проблемы, формируется атмосфера надежности, доверия, создаются возможности для согласованной работы. Отныне каждый член команды становится ее полноценным участником, может предлагать свои идеи, проявлять энтузиазм, указывать на ошибки.

Конфликты неизбежны. Вопрос лишь в том, как команде извлечь из них максимальную пользу. И каким образом сделать эффективное управление конфликтами своим преимуществом, которым команда могла бы справедливо гордиться?

Вопросы для начала беседы

• Каковы негласные договоренности в команде относительно поведения при возникающих конфликтах?
• Какие вопросы считаются табу?
• Вспомните ситуацию, когда команда или какой-то ее член эффективно разрешили сложную ситуацию, вызванную разногласиями. Что помогло добиться успеха? Какие рекомендации из этого опыта можно извлечь, чтобы применять их в дальнейшем?

Советы по работе с командой

• Хорошей отправной точкой для команд, которые собираются выработать новые нормы поведения, может стать поиск ответа на два вопроса. Какова ваша точка зрения на конфликт? Какие предубеждения против конфликтов у вас имеются?
• Область, в которой команды могут эффективно опробовать конструктивное взаимодействие, — организация обратной связи, ее предоставление и получение. Выделите время на то, чтобы выработать нормы и соглашения по процессу обмена информацией, а затем создайте структуру и систему контроля для их практической реализации.
• Команды, в которых уже научились различать здоровые, функциональные споры и токсичные конфликты отношений, могут извлечь пользу, если выберут стоп-слово или жест, означающий: «Мы подошли к границе, которую лучше не пересекать». Такое слово или жест сигнализируют команде, что пора сбросить градус конфликта и вернуться к более безопасному и продуктивному разговору. Так, например, британские футбольные фанаты используют для этого выражение «желтая карточка» или жест арбитра, которым он заканчивает матч.

6. Разнообразие

Команда придерживается широких взглядов, здесь ценят многообразие идей, опыта, точек зрения, подходов, стилей жизни, а также уникальные особенности каждой личности. Разнообразие считается жизненно важным свойством команды.

Одним из основных потенциалов команды является возможность наращивания эффективности за счет разнообразия состава. Если в команде ценят разнообразие, поддерживают его проявления, то командный потенциал повышается, так как каждый член получает возможность внести свой уникальный вклад в общее дело, . Существует целый ряд очевидных преимуществ разнообразия, в числе которых расширение опыта и знаний, формирование пространства креативного мышления за счет различных точек зрения, обогащение спектра идей и возможных решений. Хорошо управляемое разнообразие может почти гарантированно обеспечить желаемые результаты. Исследования снимают любые сомнения по этому поводу.

Но просто набрать в команду непохожих людей — еще не значит получить преимущество. Есть тенденция уделять большое внимание самому факту разнообразного состава команд и куда меньше — компетентности команды в целом. Некоторые команды по этому показателю заметно лучше других. Для того чтобы факт разнообразия стал фактором эффективности, необходимо глубокое понимание его значения и того, как именно заставить его «работать». Поговорим об этом более предметно.

Организации склонны воспринимать разнообразие как некое видимое качество, как разность полов, рас, национальностей, возрастов и физических возможностей. Это важно, и это ставит перед руководством свои непростые задачи. Но на уровне команды это только надводная часть айсберга. Большинство аспектов, по которым могут различаться члены команды, скрыты под водой. Вот лишь некоторые из них:

• образование;
• опыт;
• послужной список;
• ценности;
• роли (формальные и неформальные, то есть то, как каждый человек проявляет себя в своей роли; не бывает двух одинаковых руководителей, инженеров или дизайнеров);
• стиль общения;
• стиль принятия решений;
• различие в способах обработки информации и разрешения конфликтов.

В большинстве случаев мы не представляем себе этих невидимых различий до тех пор, пока они не проявят себя во взаимодействии членов команды. Иногда это происходит весьма неожиданно, ко всеобщему удивлению. Но как при таком разнообразии, которое к тому же практически не осознается, обеспечить совместную работу? Понимать возможности разнообразия — значит отдавать себе отчет в наличии двух мощных сил. Одна из них — желание принадлежать группе, быть с себе подобными. Это безопасно и создает ощущение комфорта. Однако если акцентировать это желание слишком сильно, люди могут почувствовать на себе давление: требование соответствовать чему-то, скрывать или камуфлировать различия. В результате мы получаем команды, в которых все улыбаются и поддакивают, а говорят и поступают так, как, им кажется, думают другие. Там, где чувству принадлежности уделяют слишком много внимания, оно перерастает в ассимиляцию.

Вторая сила — это стремление казаться уникальным, тем, кого ценят за то, какой он есть. Чрезмерное потакание этому стремлению ведет к конфликтам и изоляции, а команда перестает действовать как единое целое.

Ключом к тому, чтобы заставить обе силы работать на конечный результат, является умение достичь их социального баланса, уравновесить стремления к принадлежности и к уникальности. Речь идет о гораздо более сложных вещах, нежели поощрение различий. Цель состоит в том, чтобы создать пространство, в котором любые мнения не просто приветствуются, но где их ждут, стимулируют и поощряют. В этом пространстве комфортно всем: мечтателям и прагматикам, «быстрым разумом Невтонам» и сторонникам обстоятельных размышлений, любителям порядка и их антиподам. Нужно не просто признавать наличие разнообразия. Недостаточно сказать: «Ну что ж, ладно, если без этого никак». Вопрос состоит не в том, чтобы идти на уступки требованиям времени, а в том, чтобы активно поддерживать, поощрять и признавать важность разнообразия. Ценить разнообразие — значит ценить уникальность каждого и понимать, что именно в этом заключается жизненная сила команды.

Термин «разнообразие» описывает некий факт. То, как он проявляет себя в действии, называется «инклюзивностью». Именно в ней скрыт секрет выдающихся команд, которые заставляют разнообразие работать. В результате формируется культура инклюзивности, где каждый чувствует свою принадлежность команде, потому что он включен в нее со всеми своими отличительными особенностями. Когда инклюзивность становится ключом к чувству принадлежности, возникает баланс обоих стремлений: принадлежать группе и быть уникальным. Если это происходит, команда получает возможность использовать потенциал, скрытый в разнообразии. Различия — это необходимая приправа в рецепте блестящей команды. Лучшие из команд никогда не бывают похожи на однородное пюре; скорее, они напоминают салат из множества ингредиентов.

Вопросы для начала беседы

• В чем проявляется признание важности разнообразия в вашей команде? Приведите примеры. Объясните на этих примерах значение разных вкладов в общее дело. Старайтесь делать это как можно конкретнее.
• Определите квадрант, который занимает ваша команда на рис. 2 в диапазоне от полного принятия разнообразия до отчуждения и изоляции ее членов.
• Какие из скрытых сил разнообразия действуют в вашей команде? Взгляните на принятие решений как на арену для дискуссии о характере разнообразия.

Советы по работе с командой

• Предложите членам команды обращать внимание на разговоры в кулуарах. При этом они не должны подстраиваться под каждое мнение, придавая ему право голоса или вето. Достаточно просто внимательно слушать и давать людям понять, что их слышат, а их мнение важно.
• В некоторых командах сознательно просят озвучивать непопулярные мнения на совещаниях. «Что не прозвучало? Какие вопросы мы не обсудили? Есть ли точки зрения, которые не были высказаны?» Чаще задавайте подобные вопросы — они подкрепляют уверенность в том, что в команде поощряется инклюзивность. Результаты могут вас приятно удивить.
• Попробуйте сыграть в игру «Что сказал бы (сказала бы) _______, если бы был (была) здесь?». На место пропуска можно подставить имя любого человека, мнение которого вам известно. Это может быть реальный человек, работающий в организации, например ее генеральный директор или глава отдела исследований и разработок, а может быть любой вымышленный или исторический персонаж — от Белоснежки до Наполеона.

7. Оптимизм

Команда разделяет общую цель, которая служит источником вдохновения. Все с энтузиазмом смотрят вперед и высоко ценят друг друга. Здесь нет места цинизму, пессимизму, беспомощности. Здесь не принято почивать на лаврах.

Из семи качеств позитивности оптимизм, пожалуй, поддерживать труднее всего. Вы рискуете оказаться в окружении легкомысленных или излишне эмоциональных людей. Вы рискуете сами прослыть человеком не вполне адекватным. Всегда найдется кто-то, полагающий оптимизм уделом бездельников, которые готовы заниматься чем угодно, лишь бы не работать. «Избавьте меня от этого оптимизма, от этих ваших улыбочек и радостных интонаций. Я тут делом занимаюсь, некогда мне лозунги декламировать». Но оптимизм — это вовсе не попытка уйти от реальности или делать хорошую мину при плохой игре. Быть оптимистом — не значит сохранять бодрый тон, когда дела идут под откос. Речь идет о той силе, которая позволяет идти даже в полной темноте, веря в способность команды справиться со всем, что ей встретится на пути.

Исходной предпосылкой для оптимизма служит простая истина: мы лучше делаем то, во что верим. И мы ищем аргументы, подтверждающие нашу уверенность. Это справедливо как для команд, так и для каждого человека в отдельности. Обычно люди готовы сослаться на массу обстоятельств, оправдывая свою беспомощность. Но то же самое работает и в обратном случае. Если вы верите в то, что делаете, ваши шансы на победу значительно выше. Тот внутренний голос, который говорит вам: «Я и не такое преодолевал», — это голос победителя. У команды, образно говоря, тоже есть такой голос. Вспомните свою самую лучшую команду, и вы поймете, что это правда.

Один из четырех руководящих принципов нашей работы с командами гласит: «У вашей команды есть все, чтобы добиться успеха». Вы можете сказать, что это просто декларация, призванная внушить оптимизм, и будете правы, но в то же время в ней скрыта глубокая правда. Таково наше убеждение. Если коучи или командные лидеры изначально не верят в это, спустя какое-то время они начнут искать оправдания неудачам команды.

Рейтинг значимости семи факторов позитивности может многое сказать о команде (см. рис. 6). Здесь приведен пример для команд категорий «Высокая продуктивность — Высокая позитивность» и «Низкая продуктивность — Низкая позитивность». Обращает на себя внимание, что в командах первого типа особенно выделяются три фактора: конструктивное взаимодействие, доверие и оптимизм. Высокоэффективные команды умеют работать с разногласиями, поддерживать высокий уровень доверия и уверенность в собственных силах.

Оптимизм — это образ мысли. Он нечто большее, чем детский восторг при виде воздушных шариков и мороженого. Оптимизм закладывает основу для уверенности и приверженности. Оптимизм — это то, что сопровождает нас и в солнечные дни, и в непогоду. Более того, именно во время шторма оптимизм определяет, сможет ли человек выстоять или сдастся. Оптимизм — это нацеленность на будущее и упорное движение к нему. Оптимизм — это то, что помогает среди бурлящих волн вглядываться в горизонт в поисках земли и новых возможностей. Команды, в которых царит оптимизм, устойчивы, проактивны и креативны. Здесь всегда верят: «Мы найдем выход».

Оптимизм — это одновременно признак состояния команды и «энергетического поля», которым она обладает. Оптимизм вырастает из успеха, часто как результат командной борьбы с трудностями, в которой команда одержала верх. Команды, добившиеся успеха, более оптимистично смотрят на грядущие испытания. Это не гарантия успеха, но значительное повышение его вероятности.

Подобный взгляд на оптимизм — это вовсе не проявление самого оптимизма, а объективная реальность. Исследования показывают, что люди, имеющие оптимистичный настрой, более продуктивны и чувствуют большую вовлеченность. Оптимистичные команды склонны смело встречать трудности, веря, что смогут с ними справиться. В таких командах меньше конфликтов и больше согласия. Отношения, мораль, культура — все эти компоненты, будучи позитивными, ведут к лучшим результатам в бизнесе.

Хорошая новость состоит в том, что научиться поддерживать в себе оптимистичный настрой легче легкого — достаточно просто принять такое решение и следовать ему. Оптимистичные команды убеждены в своей способности добиться успеха, но при этом их оптимизм не является привычкой выдавать желаемое за действительное. Он уходит корнями в уже достигнутые успехи. Убежденность — это хорошо и важно, но ее недостаточно. Успешные действия, пусть это даже будут небольшие шаги, подкрепляют оптимизм и веру в свои силы. Убежденность питает так называемые самосбывающиеся пророчества, поэтому следует тщательно пересматривать свои убеждения. Команды, где полагают, что их положение безвыходное, непременно ждет полоса неудач и поражений, и каждое из них будет только усиливать чувство безысходности. Команды, которые верят в свои возможности, изобретательность и устойчивость, становятся еще более изобретательными и устойчивыми.

Вопросы для начала беседы

• Какие преимущества, важные с точки зрения бизнеса, приобретают команды, в которых царит оптимизм? (Этот вопрос призван показать не только ожидаемые командой преимущества, но и выявить ее представления об оптимизме.)
• Что может помочь вашей команде стать более оптимистичной? Как это будет проявляться?
• Как в команде оценивают влияние позитивного настроя на работу? А как влияет на работу сама эта оценка?

Советы по работе с командой

• Вспомните несколько недавних случаев, когда перед командой стояли действительно трудные задачи. Лучше всего сосредоточиться на тех из них, когда в результате неожиданных изменений ситуация, казалось, вышла из-под контроля. Каким был уровень оптимизма, когда команда принялась разрешать эту ситуацию? Что изменилось со временем? Такое же упражнение можно проделать на примере команд, в которых ранее работали члены нынешней команды.

Краткие итоги

Все семь факторов позитивности уникальны, и все они взаимозависимы. Улучшение в одной сфере естественным образом влияет на другие. Например, улучшение коммуникации ведет к росту доверия; сдвиг в командной культуре в сторону уверенности и повышения оптимизма уменьшает число конфликтов; придание ценности разнообразию и инклюзивность положительно сказываются на взаимном уважении. Эти семь факторов показывают текущее состояние команды. Они также являются областями, в которых команда должна становиться все более компетентной. Когда команды совершенствуются в этих направлениях, они начинают действовать и учиться на собственном опыте. Со временем такое эффективное и вовлеченное взаимодействие делает команду «мускулистой», что напрямую сказывается на результатах бизнеса.

Отправить