Книга: Потенциал команды: Как добиться максимальной эффективности командной работы
Назад: Глава 1. Модель выдающейся команды
Дальше: Глава 3. Семь ключей к эффективному сотрудничеству
Глава 2

Семь ключей к повышению продуктивности

В предыдущей главе мы заявили, казалось бы, очевидную вещь: «Команды существуют, чтобы добиваться тех или иных результатов». Большинство команд, а тем более организаций, согласятся с нами. Но вот ответ на вопрос, который вытекает из этого утверждения, уже не так очевиден: каковы главные составляющие эффективной командной деятельности и условия, необходимые для получения результата? Этому вопросу и посвящена данная глава, в которой мы:

Измерение продуктивности предполагает наличие у команды сильных сторон, которые играют ключевую роль в решении поставленных перед ней задач. Продуктивности всегда сопутствует яркое ощущение совместной работы. В командах, где оно присутствует, можно часто услышать такие фразы: «Мы ставим перед собой цели», «Мы принимаем решения», «Мы подотчетны друг другу», «Мы выступаем с инициативами». И, несмотря на то что «мы» означает «команда», в этом множественном числе явственно слышится индивидуальная роль каждого участника, его вклад и ответственность.

Командное лидерство, Ресурсы, Принятие решений, Проактивность, Подотчетность, Цели и стратегия, Согласованность

Когда речь заходит о необходимости совершенствоваться как команда, эти семь факторов привлекают к себе особое внимание, поскольку они на виду. Неудовлетворительные результаты видны сразу, и зачастую команда или отдельные ее участники понимают, что нужно сделать, чтобы их улучшить. Эти семь факторов очень важны для команд. Они определяют способность команды справляться с работой. Именно на их развитие направлены многочисленные курсы и тренинги, в которые вкладывается организация, и часто на их основе оценивается работа руководства. Иногда их называют «настоящими» навыками, необходимыми для эффективной работы команды, в противовес soft skills, то есть тем навыкам, которые образуют измерение «Позитивность».

В этой и следующей главах мы рассмотрим 14 факторов, или показателей, эффективности команды (Team Performance Indicators, TPI) и проанализируем вклад каждого в ее работу. Порядок описания факторов не отражает ни их важности, ни их приоритетности. Для наглядности можно рассмотреть полярную диаграмму, на которой эти показатели как бы окружают команду. Вместе они образуют совокупность ее потенциальных преимуществ.

В этой и следующей главах по ходу рассмотрения каждого из перечисленных факторов мы будем предлагать вопросы, которые коучи или лидеры команд могут использовать для начала беседы о том, как эти факторы влияют на повседневную работу команды.

Цель состоит в более глубоком понимании каждого фактора и, что более важно, рассмотрении того, как они проявляются в жизни конкретной команды. Привлечение внимания к какому-либо из этих показателей может вылиться в интересное и глубокое обсуждение. Для этого команда должна задуматься над следующим вопросом: «Что этот фактор значит для нас?»

Далее мы дадим практические советы, что следует сделать, чтобы в команде лучше осознали роль, которую каждый из факторов играет в ее работе. Чем лучше в команде будут понимать влияние факторов продуктивности, тем с большей вероятностью будут предприняты действия, направленные на ее повышение.

Мы начнем с семи показателей измерения «Продуктивность», но не потому, что они важнее показателей измерения «Позитивность», а потому, что в организациях их лучше знают и выше ценят. Высокие показатели продуктивности помогают командам успешно справляться со своими текущими задачами и сохранять темп, необходимый для решения долгосрочных задач и достижения стратегических целей. Каждый фактор представляет собой одну грань целого, и полезно рассмотреть их в отдельности. Это поможет команде прийти к общему пониманию и самих факторов, и того, как они отражаются на ее деятельности. В конце концов то, как команда сама определяет для себя эти факторы, важнее их научных определений. Достичь ясности в этом вопросе означает извлечь на поверхность все предположения, ожидания и возможности, чтобы привести в соответствие понимание факторов коллективом и каждым его членом в отдельности. Обсуждение позволяет лучше понять каждый аспект деятельности команды, а кроме того, укрепляет чувство общности и усиливает мотивацию на рост этого показателя.

1. Командное лидерство

Роль руководителя ясна — он поддерживает команду в целом. Но важно также и командное лидерство, когда члены команды проявляют инициативу, чтобы выполнять роль лидера по мере необходимости. Командное лидерство — это ответственность каждого члена команды, которая поддерживается и поощряется.

Некогда представление о лидерстве было тождественно представлению о том, «кто в доме хозяин». Роль лидера была прозрачна, ведь она вырабатывалась веками. Подобная структура давала известный комфорт. Она была последовательна и предсказуема. Каждый знал свое место.

Эти времена прошли. Представьте себе групповой снимок сотрудников какой-нибудь компании 30-летней давности. Глядя на него, нетрудно понять, что собой представляла типичная команда того времени. Группа серьезных мужчин в темных костюмах, при галстуках, с постными лицами. В большинстве случаев они имели одинаковое образование и один социальный статус. Их руководитель пребывал в своей должности с незапамятных времен. Он — и чаще всего это действительно был «он» — являлся самым опытным специалистом в своей области и имел весомый послужной список. Все решения исходили от этого человека. Он пользовался авторитетом и принимал решения за других. Тогда считалось нормальным передавать все вопросы «наверх», пока они не дойдут до босса.

А теперь представьте себе сегодняшнее фото сотрудников, выложенное в соцсеть. Скорее всего, в их числе будут люди разных полов, возрастов, а часто и совершенно разных культур. Самым опытным в такой команде может оказаться 25-летний гик, притулившийся в углу. Темпы работы многократно возросли, а вместе с ними выросли и требования к скорости реакции команд. Принимать решения нужно быстро, и делать это должен тот, кто находится в наиболее выгодной позиции — то есть ближе всего к внутреннему или внешнему клиенту. Мир становится все менее вертикальным и все более горизонтальным. Жесткие оси власти сменяются гибкими структурами.

Организация команд и характер их работы также меняются. На фото 30-летней давности мы видим коллектив, состав которого, скорее всего, не менялся годами. Впрочем, даже если и менялись отдельные люди, то функции команды в целом оставались неизменными. Один коллектив, один руководитель.

Сейчас один и тот же человек может одновременно входить в несколько команд, а члены одной команды — жить в разных уголках страны или даже планеты, используя для взаимодействия современные технологии. Рабочее пространство представляет собой лабиринт самых разнообразных форм сотрудничества, неизменным для которых остается только одно — жесткий прессинг и работа на результат.

Неудивительно, что меняется и роль командного руководства, которое адаптируется к новому миру. Нельзя сказать, что традиционная иерархия ушла в прошлое, но ее уже недостаточно, чтобы удовлетворять требованиям сегодняшнего дня. Компании не могут рассчитывать на жесткую управленческую структуру, которая еще вчера гарантировала эффективное руководство. Авторитет и принятие решений распыляются по всей организации, среди сотрудников растет ощущение, что лидерство — это ответственность каждого.

В том, что руководство командой является результатом коллективных усилий, а не исключительной компетенцией одного лица, мы убедились несколько лет назад, работая с одной проектной группой. Задачей этой группы было завершение второй фазы проекта серьезной капитальной реконструкции, который уже отставал от графика и превысил бюджет. Перед командой была поставлена почти невыполнимая задача — завершить проект в срок и уложиться в бюджет. Мы присутствовали на первом общем собрании команды и слышали, какие ожидания озвучил менеджер проекта. Все понимали, насколько сложная работа ждет их впереди.

Вот что руководитель группы сказал тогда о решающей роли лидерства: «Каждый из вас выбран, чтобы возглавлять свой участок работ. Если вы будете ждать от меня одобрения того, что сами считаете правильным, у нас ничего не выйдет. Мы просто должны поддерживать друг друга, того, кто в данный момент делает наиболее важную работу».

Мы явственно почувствовали, как все в команде будто распрямились и расправили плечи. Так на них подействовал призыв к командному лидерству. В результате проект был завершен в срок и не вышел за рамки бюджета.

Роль руководителя команды по-прежнему очень и очень важна, но она становится все более многогранной и не такой предсказуемой, как раньше. Для того чтобы управляться со всеми руководящими функциями, требуются новые навыки, в том числе умение действовать в условиях неопределенности и с высокой скоростью. Таковы отличительные признаки команд, преуспевших в командном лидерстве.

Вопросы для начала беседы

Советы по работе с командой

2. Ресурсы

Команда всегда четко знает, сколько ресурсов ей необходимо для достижения целей и что с ними делать. С их помощью она может компетентно решать поставленные задачи. При этом фактор ресурсов в нашей модели касается не столько их количества, сколько способности эффективно управлять тем, что уже есть.

Кажется, эту жалобную песню можно услышать в любой команде, в любой организации, в любом уголке земного шара: «Ресурсы… Нам не хватает ресурсов… У нас так мало ресурсов». Иногда команды намекают на нехватку людей, иногда — на низкий уровень обучения, но, конечно, главный мотив этой песни — недостаток денег, времени и талантов.

Прессинг заставляет команды делать больше меньшими силами. Это настоящая глобальная гонка в жесткой конкурентной среде — гонка, у которой не видно финиша. Постоянное давление создает плодородную почву для разочарований, нездорового соперничества, нерационального накопления. На его фоне процветает разобщенность, рушатся связи, нарастает изоляция. Таковы вкратце условия, подрывающие способность команды добиваться результата. При этом она должна умудряться делать все больше, но меньшими силами. Реальность такова, что есть масса вещей, которые команда просто не в состоянии контролировать. Но если ее внимание направлено на то, чего у нее нет и что она не в силах получить, чувство беспомощности становится всепоглощающим.

Высокоэффективные команды ставят вопрос иначе: на что мы можем повлиять? Если изменить точку зрения, сосредоточиться на том, что можно сделать, а не сокрушаться по поводу того, что сделать нельзя, становятся видны возможности и появляется желание действовать.

Когда команда фокусируется на своем потенциале, а не на оправданиях бездействия, не на том, что «мы беспомощны, поэтому обречены», — возможности появляются как бы сами собой. Команда приходит к более широкому пониманию ресурсов, она находит новые способы управлять ими. В дополнение к материальным ресурсам члены команды начинают думать, как им разделить общую ношу, больше помогать друг другу. За счет этого повышается уровень командной энергии и желание как-то использовать это новое преимущество. Даже если у команды нет возможности получить новые ресурсы, у нее всегда есть возможность проявить изобретательность.

Вопросы для начала беседы

Советы по работе с командой

3. Принятие решений

Команда имеет и умело использует ясные и эффективные процедуры принятия решений для разных ситуаций. Усиление этого фактора означает не только способность решать вопросы оперативно, но и умение обучаться на опыте принятых решений.

Было время, когда решения принимал один человек, сидящий во главе стола совещаний. И кроме него никто не мог этого делать. Такова была неотъемлемая часть его роли; это право руководители получали вместе с должностью. Перемены, которые претерпели команды и рабочий процесс, повлияли и на процедуру принятия решений. За лидером осталось последнее слово в принятии ключевых для всей команды решений — так было и так будет. Но то, кто и как принимает решения в командах в ходе рабочего процесса, заметно изменилось.

Необходимость принимать решения в сжатые сроки становится все более насущной, а ответственность за принятые решения — все более распределенной, поэтому риск ошибок и потери контроля растет экспоненциально. Ключом к эффективному управлению является ясность, которой так часто не хватает в рабочем процессе. Фундаментальные вопросы часто не имеют простых и понятных ответов. Кто принимает решения? Кто поставляет нужную для этих решений информацию? Члены команды должны знать свою роль в общем процессе.

Эффективность принятия решений зависит от разных факторов, в том числе от характера самой задачи и от функций принимающих решения людей. Мы работали с командой региональных вице-президентов, чьи командные решения получили низкую оценку. Когда они увидели свои показатели, сработала защитная реакция: «В основном мы принимаем решения, которые затрагивают всю вертикаль компании. Внутрикомандных решений у нас совсем немного». Но их реакция вызвала следующий коучинговый вопрос: если бы такие решения все-таки принимались максимально качественно, то как могли бы выглядеть последствия этого? Наш вопрос породил очень плодотворную дискуссию. «Какие преимущества нам это даст? Что мы сможем получить в результате?»

В условиях постоянного давления часто возникает сильный соблазн снизить темп, лучше структурировать ситуацию, задействовать больше рычагов управления, что иногда приводит к катастрофическим последствиям. Да, бывают ситуации, когда формализованные процессы придают больше ясности и эффективности; средства управления процессами трудно переоценить. В то же время, нагружая лишними требованиями процедуру принятия решений или формализуя ее слишком жестко, можно создать ненужные сложности, которые станут тормозом в работе команды. Это именно то, что стоит на пути ясности и эффективности.

Команды всегда стремятся выработать более эффективные способы принятия решений, которые экономили бы время и оптимизировали потребность в специалистах. На самом деле существует немало моделей принятия решений и еще больше — их разновидностей. Каждая имеет определенную структуру, которую можно использовать, когда структура действительно нужна. Но надо иметь в виду, что есть определенный конфликт между структурированием, с одной стороны, и гибкостью и подвижностью — с другой. Сегодня чаще, чем когда-либо, команды вынуждены принимать решения и двигаться дальше в условиях неопределенности. Вспомните сравнение фотографий команды 30-летней давности и команды нынешней. В современных командах, например, организованных по матричному принципу, роль лидеров могут играть несколько человек, что создает конфликт приоритетов в среде, где по-прежнему требуется принимать оперативные и эффективные решения.

Высокоэффективные команды понимают важность этого фактора и придерживаются определенных правил, что и выделяет их из числа других. В таких командах уважают желание проверять на практике предположения, подвергать сомнению существующие процессы, выдвигать иные точки зрения и готовы рассматривать любые альтернативы. И после того, как решение принято, команда оставляет разногласия, полностью поддерживая его, и каждый готов подставить плечо коллеге, чтобы помочь воплотить намерение.

Кроме того, выдающиеся команды вкладывают силы и средства в анализ, который помогает им понять, эффективен тот или иной процесс или нет и какие решения только породили проблемы.

Вопросы для начала беседы

Советы по работе с командой

4. Проактивность

Проактивная команда — это команда, которая проявляет инициативу и принимает вызов. Такая команда не просто открыта для перемен, но считает их жизненно важными для себя и организации в целом. Ее можно назвать легкой на подъем и гибкой при рассмотрении возможностей изменений. Реакция на них команды всегда позитивная и творческая. Проактивные команды всегда ищут лучшие способы решения задач.

Для высокоэффективных команд мир — это книга с незаполненными страницами. Но при этом они не игнорируют и не отвергают уже написанных страниц. Эти страницы, которые фиксируют чей-то опыт, бесценны, но их нельзя воспринимать как жесткие указания к будущим действиям. Креативность — вот источник жизненной силы блестящих команд. Они создают новые методы, побуждают людей к нестандартным решениям, постоянно проверяют на здравый смысл общепринятые нормы и старые привычки. Можно сказать, что выдающиеся команды в совершенстве освоили мастерство перемен. Важно также и то, что перемены вызывают у таких команд любопытство, часто они будто играючи включаются в них, вместо того чтобы опасаться и паниковать.

Проактивные команды притягивают новые идеи и разные мнения. Здесь стремятся проверить любую точку зрения, даже самую радикальную, поскольку видят в этом возможность глубже понять тот или иной вопрос и в итоге добиться лучших результатов. Иногда здесь можно услышать, что «проще потом попросить прощения, чем сейчас разрешения». И часто это действительно работает. В проактивных командах создана среда, которая поддерживает творческое начало и действие. Главное в таких командах — открыть путь переменам и новаторству.

Конечно, этим легко злоупотребить. Движение вперед и инициатива должны быть сбалансированы с остальными шестью факторами. Проактивные команды характеризует не только стремление к новизне, но и ответственность в этом вопросе. Они не позволяют своим членам делать все, что тем заблагорассудится. Команда — это не сводный хор солистов. Лучше воспринимать ее как хороший джазовый коллектив, где у каждого есть возможность для соло и импровизации, но только тогда, когда приходит его очередь и остальная группа поддержит темп и основную тему. Импровизация хороша, когда стоит на надежном фундаменте.

В проактивных командах все поддерживают друг друга и открыты переменам. Все стремятся работать на пределе сил и не удовлетворяются простыми ответами. Все сплочены, привержены высоким командным стандартам и заботятся друг о друге. Проактивность как качество команды очень важна, поскольку она стимулирует творческий подход и новаторство, позволяет проверить на прочность привычное и побуждает исследовать территории, простирающиеся за горизонтом известного. Это жизненно важное качество для команды, которая действует в условиях сегодняшнего бизнеса с его бешеным темпом. В таких командах знают, что жизненный цикл хороших идей недолог и становится все короче. Когда высокоэффективная команда реализует очередную идею, то будто находится в штопоре и должна собрать себе самолет, пока не рухнула на землю, а собрав, начать менять его конструкцию и делать это непрерывно в течение всего полета. Это одновременно и воодушевляющий, и пугающий опыт.

Вопросы для начала беседы

Советы по работе с командой

5. Подотчетность

Все члены команды подотчетны друг другу. Роль каждого в команде ясна, и можно проследить от начала до конца, кто и как выполняет свои обязанности. Но дело даже не в персональном контроле. Такая подотчетность становится ключевым элементом поддержки, которую каждый оказывает другим для достижения общей цели.

Подотчетность — это еще один важный фактор эффективности, который по мере адаптации команд к условиям быстро меняющейся, распределенной бизнес-среды из вертикального приобретает все более горизонтальный характер. Такая форма подотчетности требует глубоких перемен в мышлении: все слишком привыкли, что каждого персонально контролирует начальство. До сих пор в центре внимания стояли индивидуальные результаты. Контроль, по существу, был постоянной проверкой: сделал ли человек то, что обещал, или нет? Это порождало избыточное давление и чувство уязвимости. В результате каждый мог начать жаловаться на жизнь, искать себе оправданий, а другим предъявлять претензии.

Такие умонастроения лишь увеличивают дистанцию между членами команды. Кроме того, жесткий вертикальный контроль служит благотворной почвой для оценок. Чего стоит этот человек? Члены команды начинают сравнивать себя с другими, нарастает дух конкуренции, вытесняя собой дух сотрудничества. Пожар может вспыхнуть не сразу, но внутри команды будет тлеть раздор. Люди в таких условиях становятся настороженными, кто-то возводит вокруг себя защитный барьер, кто-то начинает постоянно оправдываться. Все это ведет к изоляции.

Высокоэффективные команды, напротив, считают подотчетность ответственностью каждого перед другими. Это командная ценность, «наша общая эффективность». Разумеется, каждый отвечает за свой участок работ, ведь от этого зависят командные результаты и признание. Но соперничества не возникает, потому что контрольный вопрос не «Что сделал я?», а «Что сделали мы?» и «Что нам необходимо, чтобы работать лучше?».

Подотчетность в команде носит взаимный характер. В ее основе лежит приоритет командных результатов над результатами личными. Важно, что такой взаимный контроль не имеет ничего общего с придирками. Никто не пытается «подловить» другого. Члены команды, как и прежде, стараются выполнять взятые на себя обязательства, а подотчетность просто добавляет гарантии их исполнению. Это командный стандарт взаимопомощи и поддержки друг друга.

Некоторым командам идея такой подотчетности, когда все присматривают друг за другом, может показаться пугающей. И более других таким опасениям подвержены (какая ирония!) команды, состоящие из высшего руководства. Ее члены достигли своего положения благодаря умению добиваться результата. Они отвечают за эффективность своих подчиненных, они привыкли смотреть на мир строго сверху вниз. Такой взгляд часто становится причиной разобщенности. Эти люди незнакомы с горизонтальной ответственностью, когда за тобой приглядывают те, кто сидит рядом за столом совещаний. Здесь часто возникают подковерные стычки, общий мотив которых таков: «Ты не лезешь на мою территорию — я не лезу на твою».

Контроль, сфокусированный на индивидуальных показателях, ведет к изоляции; контроль, сфокусированный на показателях командных, создает ощущение общего дела. В этом случае каждый понимает, что подотчетность нужна для достижения командного результата. Можно ощутить значительный импульс командной энергии, когда внимание участников перенаправляется на общий результат. Устраняется эмоциональная нагрузка, которая часто сопровождает индивидуальный контроль. Когда этот груз снят, пробуждаются три спящих доселе командных качества.

Ответственность. Это качество позволяет людям видеть, что именно необходимо сделать в данный момент. Все, что происходит в команде, взаимосвязано. Если кто-то не справляется со своей частью работы, это так или иначе отразится на коллегах. В высокоэффективных командах принято реагировать на такие ситуации не обвинением, а предложением помощи: «Чем я могу тебе помочь?»

Надежность. Мониторинг и сбор рабочей статистики позволяет быть уверенными друг в друге. Это высвобождает энергию, которая тратится на постоянный контроль, поскольку в команде появляется уверенность, что каждый делает все, что в его силах.

Прозрачность. Это качество означает открытость, а вовсе не оценку и осуждение. Оно означает, что отчеты не содержат искажений, независимо от того, насколько успешными были действия. Подотчетность, лишенная оценочности, становится базой для обучения. Когда уходит эмоциональное напряжение, которое создают оценки, обсуждение отчетов остается в рамках спокойного, вдумчивого рассмотрения. Есть разница между объяснением своих поступков или показателей и их оправданием — объяснение позволяет всей команде чему-то научиться и впоследствии добиться лучших результатов. Командная подотчетность создает атмосферу большей ясности и честности. Именно за это отвечают три перечисленных качества.

Вопросы для начала беседы

Советы по работе с командой

6. Цели и стратегии

Перед командой стоят сложные, но понятные цели; стратегии и приоритеты согласованы между собой. Ясность задач и требуемых результатов работает на укрепление стратегического видения. Команда обладает внутренней устойчивостью и ее непросто сбить с намеченного пути, , .

Стратегия задает направление работ. В рамках этого глобального плана ставятся конкретные цели. Для их достижения определяются задачи: что нужно сделать и к какому сроку. Стратегия дает ответ на вопрос «Для чего мы движемся в этом направлении?». Путь команды к заданной цели сродни путешествию, а для успеха всякого путешествия нужно знать его конечную цель и иметь карту. Стратегия — это и есть карта. Но, как любой путешественник, команда неизбежно сталкивается на своем пути с разными препятствиями. Поэтому ей понадобится еще и топографическая карта местности. Набор задач играет роль путевых указателей и задает опорные точки, показывающие, какая часть пути пройдена и сколько еще осталось. Задачи представляют собой ответы на вопросы «Как мы можем достичь намеченного результата?» и «Как быстро мы приближаемся к намеченной цели?».

Все эти очевидные вещи таят в себе одну проблему: поскольку команды вынуждены действовать в условиях крайне неустойчивого рынка, то процесс выработки стратегии и постановки задач должен быть максимально адаптивным.

Многие слышали о понятии SMART для постановки целей, но если спросить несколько человек, как расшифровывается эта аббревиатура, то, скорее всего, вы получите разные ответы. Например, такой: «SMART-цели — четкие (Specific), измеряемые (Measurable), ориентированные на действие (Actionoriented), реалистичные (Realistic) и с установленными сроками (Timesensitive)».

Безусловно, в этом есть смысл. Однако SMART-цели, претендующие на интеллектуальность, могут оказаться недостаточно умными для сегодняшних команд. Результат покоряется тому, кто решителен и уверен в себе, но при этом проявляет проворство и гибкость, как если бы это был танец с постоянно меняющейся музыкой.

Это одновременно и мотивирует, и внушает тревогу. Необходимо постоянно быть готовым к неожиданным поворотам, уметь адаптироваться и менять цели, перестраиваться на ходу. Такие навыки требуют спокойствия духа при нахождении в центре циклона. Команды сталкиваются с неопределенностью и вынуждены менять направление чаще, чем когда-либо в прошлом. Нельзя сходить с рельсов, но сами рельсы то и дело меняют свое направление. Чрезмерная жесткость может создать избыточную нагрузку, поскольку команда, образно говоря, будет стремиться не только удержаться на рельсах, но и сохранить их направление.

Высокоэффективные команды умеют ориентироваться в такой ситуации. Когда вокруг них что-то меняется, они сохраняют способность быстро реагировать и не поддаются панике при возникновении новых требований. Они умеют менять курс и не отказываться при этом от намеченных целей.

Мы предпочитаем описывать задачи другой аббревиатурой — AIM, что означает по-английски «цель». Вот как она расшифровывается:

A = Adaptable (Адаптивность). При изменении условий команды легко подстраиваются к ним, сохраняя курс на стратегические ориентиры и цели.

I = Interconnected (Взаимосвязанность). В высокоэффективных командах прекрасно понимают, что любое действие всегда имеет последствия. Да, изменения условий требуют внесения изменений в задачи и тактику, но все имеет свои последствия. Задачи формируются не в вакууме. Они образуют плотную сеть, и нужно учитывать возможные последствия.

M = Motivating (Мотивация). Не каждая цель и не каждая задача становятся источником вдохновения, но если поискать, то всегда можно найти то, что сместит членов команды с позиции «Это просто моя работа» на позицию «Это значительно и важно». Когда тактические задачи связаны с глубоким пониманием цели, это сильно обогащает их и служит отличной мотивацией для людей, выполняющих работу.

Вопросы для начала беседы

Советы по работе с командой

7. Согласованность

Все члены команды одинаково понимают общие цели и задачи. В команде высоко ценятся сотрудничество, сплоченность и взаимозависимость. Плечом к плечу команда продвигается в одном направлении.

Важно четко определиться с таким показателем, как согласованность, чтобы не было разночтений. Говоря о согласованности в контексте командного коучинга, мы имеем в виду именно командную согласованность. Это совсем не то, что обычно подразумевают под согласованностью в коучинговой беседе. Здесь внимание уделяется согласованности в организационном плане: каким образом команды, а особенно команды лидеров, согласуют свои действия с основной идеей, с миссией, со стратегией и задачами организации.

Вертикальная согласованность очень важна, это очевидно. Она играет исключительную роль в успешности всей организации и формирует ясное представление о сфере ответственности команд. Постановка командной задачи по созданию вертикальной согласованности может стать предметом обсуждения в рамках коучинговых сессий. Взаимоотношения команды с этой темой лягут в основу вашей беседы. Но помимо вертикальной согласованности необходима также согласованность горизонтальная. Именно эта характеристика является предметом нашего внимания при обсуждении данного фактора.

Опыт показывает, что достижение высокого уровня согласованности — непростая задача, особенно для кросс-функциональных и лидерских команд в силу их значительной зависимости от вертикали. Обязанности и поощрения распределяются в них чаще всего согласно вертикальной структуре. В результате больше внимания уделяется тем рабочим показателям, которые важны с точки зрения вертикальной структуры, и члены команд ориентируются именно на этот аспект, расставляя приоритеты. Все это служит потенциальным барьером для достижения согласованности на уровне самой команды.

Командная согласованность требует принципиально другой точки зрения. В командах, где она есть, каждый воспринимает общий результат как личное достижение. Это не просто уважительное отношение к коллегам и совместному труду, не просто совпадение личных целей с командными. Это последовательная приверженность команде, подчас даже с элементами самопожертвования. Согласованность в команде предполагает некое согласие, но это не совсем то, что мы обычно понимаем под этим словом. Командная согласованность фокусируется на двух аспектах: командном устремлении и пункте назначения. Кем мы являемся как команда? Куда мы движемся? Групповое стремление — это относительно постоянная величина, а пункт назначения, или задачи, — подвижная мишень, которая зависит от обстоятельств.

Согласованность важна и для того, и для другого, но члены команды могут не разделять какого-то одного мнения о том, как попасть в пункт назначения. На самом деле отсутствие согласия по вопросу «как» не означает отсутствия согласованности. Напротив, в этом проявляется сила естественного разнообразия, на которую в том числе опираются выдающиеся команды. Если при обсуждении вопроса о том, как решать те или иные задачи, не возникает согласия, то это вполне нормально для хорошей команды. В то же время единообразие мнений не служит доказательством согласованности. Стоит опасаться поддакивающих голосов и дежурных улыбок; тишина тоже не означает всеобщего согласия.

Согласованность — это единодушный ответ на вопросы «Почему мы являемся командой? Чего мы должны достигнуть как команда?». У каждой команды своя уникальная цель, отличная от ее функций в вертикальной структуре организации, в рамках которой она участвует в решении общих стратегических задач. Уникальную роль команды определяет то, за что она отвечает. Если команда не справляется со своей уникальной миссией, то не будет выполнена и ее функция в рамках вертикали.

Согласованность внутри команды — это сочетание ощущения общего стабильного фундамента и синхронизации подвижных элементов. В движении этих элементов могут случаться рывки и остановки, но члены команды уверены друг в друге. Каждый ощущает свою идентичность как член команды. «Вот кем мы являемся». Эта идентичность проявляется в общих ценностях и приоритетах команды, которые могут иметь свои особенности, но в целом соответствуют ценностям и приоритетам организации.

По большей части несогласованность возникает не вследствие чьей-то беспринципности, а из-за недостаточно тщательного обсуждения вопросов. Обсуждение всегда проливает свет на те различия, которые и мешают достижению согласованности. Базовый процесс, направленный на достижение согласованности, состоит в том, чтобы выявить различия и вытащить на свет предположения и невысказанные ожидания. Каждый член команды может иметь свой уникальный взгляд на согласованность. Процесс ее достижения заключается в том, чтобы узнать мнение каждого, проговорить его и свести в одну точку все перспективы.

Вопросы для начала беседы

Советы по работе с командой

Краткие итоги

Теперь команда знает о семи основных факторах высокой продуктивности. Ее члены могут легко выявлять и анализировать их применительно к своей команде. Это очень важно, поскольку далеко не у всех команд есть достаточный опыт работы с этими факторами, и даже их вынесение на общее обсуждение встречается крайне редко.

Одним из результатов эффективного командного коучинга становится само знание о ключевых факторах продуктивности. Оно дает понимание того, насколько высоки соответствующие показатели в данной команде и что именно нуждается в улучшении. В процессе командного коучинга люди могут не только обсудить состояние, в котором находится их команда, но и понять, что предстоит изменить в будущем.

Назад: Глава 1. Модель выдающейся команды
Дальше: Глава 3. Семь ключей к эффективному сотрудничеству