Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
В этой главе мы рассмотрим ряд тем, которые могли бы написать списком на флипчарте, если бы вели дискуссию, а не писали книгу. Эти дополнения касаются субъекта работы; мы знаем, насколько такая информация важна, поскольку эта тема до сих пор постоянно всплывает в разговорах о командном коучинге и напрямую влияет на практику. Итак, начнем с наиболее часто задаваемого вопроса: «Какого рода команды лучше всего подходят для этой работы? Какие критерии здесь можно применить?»
Начнем с того, что разберем сложившееся убеждение, что командный коучинг — это крайнее средство для неблагополучных команд. Конечно, есть примеры того, когда все другие попытки помочь команде провалились, а командный коучинг вернул ее к жизни. Это убеждение вполне объяснимо, но оно упускает из виду большое количество команд, которые просто работают не в полную силу. Наши исследования показывают, что каждая десятая команда считает себя высокоэффективной до начала коучинга, , . По мере того, как организации все лучше знакомятся с командным коучингом как средством развития команд, список побед этой методологии способствует ее большему распространению. Проще говоря, лучшие кандидаты на коучинг находятся везде, на самых разных уровнях организации. Сказав это, мы все же уточним некоторые критерии, которые помогут в выборе.
Предлагаемая методология может пойти на пользу самым разным командам, даже высокоэффективным. Мы видели примеры этого, работая с многочисленными командами в самых неожиданных сегментах и отраслях, в том числе в научных, некоммерческих и неправительственных структурах по всему миру. Но есть одно условие, которое выделяется при определении лучшего кандидата, — это острое ощущение срочности.
Вот несколько типичных примеров.
Все факторы модели повышения эффективности команды в данном случае требуют переориентации, но самой главной задачей становится достижение согласованности. Жесткая полноценная программа командного коучинга с хорошим контролем создает структуру для этой инициативы. Это касается и любой внутренней реорганизации. Выработка новой структуры руководства и системы отчетности зачастую бывает первым и единственным шагом, который делают организации при формировании новых команд и, как следствие, теряют возможность использовать потенциал команды с самого начала.
Без острого ощущения срочности процесс коучинга будет лишен важной составляющей, которая нужна в процессе любой трансформации. В краткосрочной перспективе изменения в командном взаимодействии могут быть опасны, они отнимают энергию и требуют повышенного внимания. Некоторые изменения по умолчанию требуют выхода из зоны комфорта. Долгосрочная выгода от процесса может маячить где-то на горизонте, в то время как команда вынуждена выживать в напряженной обстановке прямо сейчас. Ощущение срочности в сочетании с твердым намерением добиться результата придает команде необходимые силы.
В нашей системной модели движущей силой команды является ответственность каждого ее члена, а сохранить выбранный курс помогает взаимная подотчетность. Однако, чтобы команда попала в категорию «лучший кандидат для командного коучинга», необходимо кое-что еще — приверженность и поддержка ее руководителя. Все в команде принимают сигналы от этого человека, внимательно следят за его действиями и направлением усилий. То, насколько руководитель включается в процесс, станет стандартом вовлеченности для всех остальных членов команды. Именно с ним они будут соотносить свое поведение. Идеальным вариантом является такая поддержка руководителя, когда он остается сторонником коучинга, невзирая на сиюминутные настроения команды.
Принцип руководящей поддержки важен и в масштабе всей организации. Еще на этапе изучения вы должны четко понять, на какую поддержку с самого верха может рассчитывать командный коучинг. Конечно, бывали исключения, когда команды добивались успеха безо всякой поддержки. Как правило, это были нетерпеливые, энергичные и целеустремленные команды, которым хватало того, что организация им не мешала. Они черпали энергию и настойчивость в собственной исключительности. Но если говорить об основной тенденции, то лучшими кандидатами все же являются те команды, участие которых в коучинге поддерживается руководством.
Мы можем с полной ответственностью заявить, что есть три качества команды, при наличии которых можно ожидать успешных результатов коучинга. Мы испытываем такую уверенность, поскольку это те же самые качества, которые требуются для успешного индивидуального коучинга. Вот они.
Готовность принять изменения и в полной мере участвовать в процессе.
Возможность принять изменения.
Приверженность поставленным целям.
Эти качества непросто определить и измерить в терминах поведения, но их наличие или отсутствие является залогом успеха коучинга. Постепенно в процессе работы с командами коуч, образно говоря, отращивает особую антенну, которой он улавливает эти качества. Насколько верен принцип «У команды есть все, чтобы добиться успеха», настолько же верно и то, что есть команды, которые просто не поддаются коучингу. Они лишены одного или нескольких из этих качеств. Бывают случаи, когда командный коучинг — просто неподходящий процесс для работы с конкретной командой. Например, команде, вовлеченной в какой-то бесконечный конфликт, нужно время для того, чтобы разрешить его и стабилизироваться в качестве команды. Иногда индивидуальный или реляционный коучинг членов команды оказывается хорошим средством, после которого можно работать уже со всей командой. У команды, которую сильно поджимают сроки и которая находится из-за этого под постоянным давлением, может просто не оказаться ресурсов для какой-то другой работы. Тогда нужно дождаться, когда обстоятельства хотя бы отчасти станут более благоприятными. Команде, перед которой стоит конкретная достижимая задача, больше подойдет работа с групповым фасилитатором. Время, чтобы понять, подходит ли команда для коучинга, — это беседы на этапе изучения.
Следом за вопросом о лучших кандидатах логично задать второй: «Как обеспечить успешный процесс после запуска?» Здесь мы перечислим наиболее важные условия для этого.
Шансы на успех определенно возрастают, когда существует прочная основа для доверия между командой и коучем. Как мы уже замечали ранее, в самом начале работы атмосферы доверия может не быть. Независимо от того, насколько люди доверяют коучу в момент начала процесса, постарайтесь рассмотреть контекст, в котором этот процесс вводится в команду. Территория, на которую собирается ступить команда, скорее всего, будет для нее незнакомой, потенциально опасной и некомфортной. Если бы действительно важные разговоры давались легко, если бы они уже были в зоне комфорта, то это означало бы, что команде коучинг просто не нужен. Но когда есть неопределенность, срабатывает рефлекс самозащиты, который ограничивает доверие.
Добавьте к этому тот факт, что еще до начала работы команда видит перед собой человека, который имел разговор за закрытыми дверями с руководителем команды и, возможно, с кем-то из кадровой службы. Эти частные разговоры вызывают настороженность, даже подозрения команды и бросают тень недоверия на саму роль коуча, особенно если команда чувствует, что ее будто рассматривают под микроскопом. «В конце концов, — думают люди, — зачем бы начальству приглашать командного коуча? Не иначе как с нами что-то не так». Конечно, не все члены команды так отреагируют, некоторые с радостью воспользуются представившейся возможностью что-то улучшить. Но они могут испытывать сомнения относительно самого процесса. Понятно, что акцент на формировании доверия важен с самого начала и остается таковым на протяжении всего процесса.
Вот основные требования, которые позволят вам создать атмосферу доверия между вами и командой с целью поддержки ее устойчивого развития.
Будьте открыты. Для того чтобы добиться от команды открытости, начните с себя — станьте моделью такого человека. Будьте искренним. Стремитесь называть своими именами все, что вы ощущаете, и говорить о том, о чем никто больше не говорит. Будьте правдивы. Когда вы говорите команде: «Мы не добьемся успеха в этом процессе, если вы не будете открытыми и искренними в наших обсуждениях», вы можете добавить: «И я знаю, как это бывает нелегко». Команда видит, что может доверять коучу и говорить правду.
Будьте инклюзивны. Работая с командой как с системой, сохраняйте естественный нейтралитет, будьте любопытны без оценок. Коучи понимают, что для получения полной картины нужно учесть все голоса в команде, в том числе и самые тихие, высказывающие непопулярные мнения или мнения, расходящиеся с общепринятыми. Ни у кого нет «правильного» ответа. Каждый добавляет свой фрагмент в мозаику. И речь идет не о том, чтобы добиться консенсуса. Нужно демонстрировать уважение к каждому голосу, к каждому мнению, и вполне нормально иметь свой взгляд, иную точку зрения и иную стратегию действий. Обращая внимание на инклюзивность, команда с большей вероятностью будет оставаться в процессе, зная, что коуч уважает различия. Это определенно повысит доверие к нему.
Будьте готовы перестроить процесс при необходимости. Важно иметь в виду, что курс на развитие команды, проложенный по карте, был актуальным на тот момент, но ведь мы имеем дело с процессом изменений. Активное присутствие — это, в конце концов, еще и умение изменить что-то в ходе процесса. То, чему команда научилась на прошлой неделе, может стимулировать ее изменить направление на этой, поскольку способно улучшить результат. Стремление корректировать курс по ходу процесса демонстрирует вашу ответственность за успех команды. Достаточно просто спросить у команды: «Получаете ли вы то, что вам нужно? Как это работает на команду? Что может улучшить результат?»
Подкрепляйте результаты показателями бизнеса. Единственным по-настоящему важным обоснованием командного коучинга могут быть только измеримые результаты, как командные, так и в рамках всей организации. Именно поэтому мы так настаиваем на том, чтобы в ходе командного коучинга велся постоянный мониторинг прогресса. И вестись он должен по двум направлениям: изменения в командной динамике и их влияние на бизнес-показатели. Мы построили всю нашу методологию на предположении, что высокоэффективные команды показывают отличные результаты в обоих измерениях, продуктивности и позитивности. Эти измерения неразрывно связаны с производительностью команды. Для формирования устойчивой высокоэффективной команды нужно уделять достаточно внимания обоим направлениям.
Мы знаем также, что команды, как правило, придают большее значение, а следовательно, уделяют и больше внимания бизнес-показателям, за которые несут ответственность. Команда скорее получит признание, достигнув высоких KPI, чем улучшив показатели качества коммуникации и доверия. Так будет всегда. Для коуча такое отношение команды к своим результатам означает, что он должен подкреплять достигнутые успехи их влиянием на те или иные бизнес-показатели. Это принесет плоды в виде растущего стремления команды достичь результата.
Мир, в котором работают команды и который они сами формируют, заметно изменился за последние десятилетия, и ни в чем это не проявляется настолько явно, как в распространении виртуальных команд. Доступность современных средств связи, возможность мгновенно соединяться друг с другом, минуя границы и океаны, дали жизнь виртуальным командам, которые работают вместе, находясь далеко друг от друга. Ничего подобного не было еще 10 лет назад. С точки зрения организации создание виртуальных команд имеет целый ряд очевидных преимуществ. Возможность собирать виртуальные команды наделяет организации необходимой гибкостью при подборе кадров, наилучшим образом подходящих для конкретной команды, невзирая на географические ограничения. В том, что касается командного коучинга, отсутствие необходимости ездить в командировки дает существенную экономию средств и, что самое главное, времени — этого бесценного для любой команды ресурса.
Создание виртуальных команд имеет смысл, но оно требует и серьезных усилий. Виртуальные команды, в которых не формируются личные связи, где нет возможности для спонтанных, неформальных встреч, сталкиваются с немалыми проблемами в организации эффективного сотрудничества. Обращаясь к нашей модели эффективности команд, можно сказать, что виртуальные команды лучше подготовлены к тому, чтобы добиваться высоких показателей продуктивности. Это проявляется в функциональных аспектах их деятельности: постановке ясных целей, обеспечении подотчетности, согласованности действий и так далее. При этом инфраструктуре отношений, которая отражается на факторах позитивности, уделяется мало внимания. Для рабочих групп такой баланс, возможно, идеален. Но для того, чтобы достичь высокой эффективности виртуальных команд, к ним должен применяться тот же баланс факторов, что и для традиционных команд, работающих на одной территории.
Быстрое распространение виртуальных команд означает, что коучам придется все в большей степени учитывать трудности, связанные с их спецификой. Первой трудностью являются сами технологии с их обычными проблемами, влияющими на бесперебойную работу средств связи, доступность интернета, уровень сигнала и работоспособность конечного оборудования. Несмотря на досадные сбои, которые то и дело происходят, члены команды сейчас достаточно хорошо знакомы с этими технологиями. Однако при этом сами технологии мало применяются для создания эффективной командной динамики.
Размер команды также вносит свой вклад в специфику работы с виртуальными командами. Собрать вместе от восьми до десяти человек на телеконференцию не так-то просто, и это накладывает некоторые ограничения на вовлеченное взаимодействие людей. Важно также заметить, что географически распределенные команды — это, как правило, еще и мультикультурные команды, что добавляет дополнительный уровень сложности. К тому же, когда команда распределена по миру, становится проблемой удобный для всех график встреч, чтобы люди не только бодрствовали, но и были внимательными.
И все же, вопреки всем этим сложностям, эффективные коуч-сессии в таком формате организовать возможно. Правда процесс потребует специальных договоренностей, особой приверженности и обучения всей команды. Нужно добиться сознательного сдвига в мышлении и отношении к видеосвязи как к повседневному средству обмена информацией и планирования. Люди должны понимать, что речь идет об удаленном сеансе коучинга, который целенаправленно организуется для установления доверия и взаимодействия, а также отработки новых навыков совместной работы на огромных расстояниях.
Итак, допустим, вопрос надежной технологии решен — хотя на практике это далеко не так просто, — и теперь нужно выполнить семь неотъемлемых условий, при соблюдении которых успех коучинга виртуальной команды становится вероятным.
Необходимость уделять больше внимания организационным моментам при работе с виртуальными командами никуда не уйдет. Вопрос в том, как с этим работать так, чтобы добиться максимального раскрытия потенциала команды. Виртуальная коуч-сессия имеет тенденцию к большей глубине и большему охвату, нежели обычное рабочее совещание. Кроме того, больше людей оказываются вовлечены в активное взаимодействие. Именно поэтому для нее нужен свой набор руководящих принципов и особые соглашения. Может потребоваться время, пока команда их освоит и научится эффективно взаимодействовать в этом процессе. Для коуча это значит, что могут понадобиться периодические вмешательства, если беседа будет становиться поверхностной.
В процессе командного коучинга руководителю команды отводится особая и в некотором смысле непростая роль. Чаще всего именно руководитель берет на себя инициативу по поиску ресурсов, чтобы помочь команде. Даже если первоначально предложение о коучинге исходит от кадровой службы или иного органа внутри компании, в центре внимания коуча все равно будет руководитель команды. Первое представление о команде и ее проблемах коуч получает на встрече с ее руководителем, один на один или в присутствии представителя кадровой службы.
Обе стороны получают возможность узнать что-то друг о друге: командный коуч получает информацию о команде, а руководитель формирует для себя представление о командном коучинге. Для руководителя это возможность выработать определенные ожидания и проверить, верны ли его предположения. У многих лидеров слова «командный коуч» вызывают ассоциации со спортом. Модель коучинга в организации во многом похожа на спортивный коучинг, но отличается от него. Коучи спортсменов наделены большим авторитетом, они принимают решения и задают направление работы команды; это ни в коем случае не касается командного коучинга в организациях. Первоначально руководитель команды может испытывать беспокойство, что ему придется уступить или поделиться своей ролью самого авторитетного члена команды с коучем. После знакомства с принципами командного коучинга для организаций он, как правило, избавляется от этого беспокойства.
При работе коуча с командой происходит важный сдвиг в отношении роли руководителя. Для того чтобы сессии были максимально эффективными, важно, чтобы руководитель команды максимально полно участвовал в них именно как член команды, а не только как начальник. Функциональная роль при этом не исчезает, но акцент делается на личности руководителя. Задача состоит в том, чтобы выявить важную роль и вклад каждого члена команды и сформировать такую среду, в которой учитывается каждый голос.
Речь не идет об отказе от должностных обязанностей. Цель сдвига ролевого акцента заключается в том, чтобы сформировать безопасную платформу для открытого, честного обсуждения. Очень важно, чтобы в разговоре один на один с коучем руководитель обязательно понял важность этого сдвига для пользы команды. Начальственное положение почти неминуемо влечет за собой определенное влияние, которое может проявляться как контроль над разговором. В присутствии руководителя члены команды могут стараться избегать острых углов. Очень важно свести такое влияние к минимуму. Разговор команды будет честным ровно настолько, насколько безопасно будут чувствовать себя люди. Чем шире безопасная зона, тем лучше. Руководитель может послужить примером такого поведения и отстаивать его.
Есть еще одна ситуация, в которой важно прояснить особую роль руководителя команды. Это ситуация, когда коуч уже работает с ним индивидуально. Вопрос в том, может ли коуч, работающий с руководителем команды, работать также и с командой? На этот вопрос каждый коуч должен ответить для себя сам, учитывая потенциальные трудности.
Плюс такой ситуации в том, что командный коуч уже имеет некоторое представление о членах команды и ее проблемах. Минус для коуча состоит в том, что, возможно, ему будет трудно соблюсти нейтральное отношение после того, что он узнал от руководителя команды в конфиденциальных беседах. Совмещение работы с руководителем и с командой создает для коуча потенциальный конфликт интересов: «Чьи интересы я сейчас лоббирую?» Если есть даже слабые признаки конфликта интересов, возможен провал всего командного коучинга. К тому же каждый член команды может начать задаваться вопросом: «А о чем они говорят во время своих закрытых бесед? Не обо мне ли?»
Это сомнение порой приводит к тому, что члены команды утрачивают доверие к своему руководителю и к процессу коучинга, начинают воздерживаться от активного участия. Коучинговая модель предполагает, что коуч является убежденным защитником интересов подопечного. Если коуч работает одновременно с лидером и с командой, он неизбежно попадает в ситуацию внутреннего выбора. «Каково мое приоритетное обязательство?»
Похожая ситуация возникает, когда коуч работает с отдельными членами команды и со всей командой. Здесь должны быть проведены очень четкие границы, которые следует неукоснительно соблюдать, и заключены такие же четкие соглашения с членами команды относительно конфиденциальности. Последние должны включать в себя обещание со стороны коуча не раскрывать информацию, полученную от других членов команды. Вся эта эквилибристика может показаться крайне сложной, но задача сохранения доверительных и эффективных отношений со всеми вовлеченными сторонами таковой и является.
На основании накопленной нами базы данных мы можем утверждать, что средний размер команды — 10 человек. Кажется, что это мало по сравнению со стандартными группами, проходящими тренинг. Но командный коучинг предполагает эффективную и незамедлительную обработку потока входной информации, постоянно возникающей в ходе разговора. Сохранение вовлеченности, управление процессом, понимание существа дела и всех подводных течений динамики команды представляет чрезвычайно сложную задачу.
Когда численность команды достигает 12 человек или больше, работа в одиночку становится изматывающей для коуча, к тому же снижается эффективность процесса для команды. Повышается риск того, что коуч потеряет нить разговора. Коуча может что-то отвлечь, он может слишком сосредоточиться на словах какого-то одного человека или поддаться раздражению, если члены команды недостаточно ответственно относятся к процессу. Из-за этого коуч упускает возникающие в ходе беседы моменты и идеи, которые можно использовать на благо команды.
Именно поэтому при работе с крупными командами либо такими, которые отличаются сложной динамикой или решают непростые задачи, имеет смысл работать в паре. Организации вкладывают значительные средства в такие команды, и совместный коучинг помогает обеспечить максимальную отдачу от этих инвестиций.
Речь не идет о работе по очереди: сначала ты, потом я. Это именно совместный коучинг. Оба коуча активно вовлечены; они представляют собой дуэт. Можно говорить о двух парах глаз и двух парах ушей, в результате чего удваивается внимание и опыт. Пока один коуч берет на себя лидирующую роль в какой-то конкретный момент разговора, второй сканирует команду, смотрит на реакцию людей — одобрение, несогласие или нежелание участвовать — либо фиксирует ключевые моменты на доске. Коучи делят ответственность, они взаимозависимы, они организуют бесшовный процесс согласованного парного коучинга.
Кроме того, два коуча представляют собой модель командной работы, причем не метафорически, а буквально. Команда наблюдает лучшее воплощение командного взаимодействия. Если один временно выпадает из процесса, оказывается растерян или «зацикливается» на чем-то, другой коуч берет ведущую роль на себя, пока его товарищ восстанавливается и возвращается в разговор. Это базовая модель эффективной работы команды — использование навыков сотрудничества, соблюдение прозрачности, слушание, смешивание, согласованность, опора друг на друга, даже когда возникают разногласия.
Парный коучинг — это танец двоих, который становится легче, интуитивнее и эффективнее, чем дольше эти двое работают вместе. Максимальную отдачу эти отношения приносят, если коучи разделяют общие ценности и имеют общие взгляды на свою работу. Это не означает два одинаковых стиля работы; на самом деле партнерство контрастных стилей может дать дополнительный прирост эффективности в командном коучинге. Интроверт — экстраверт. Быстрый темп — медленный темп. Активная энергия — спокойная энергия. При такой широте диапазона коучи дают больше простора для реализации предпочтений членов команды. Например, высокоэнергетический экстраверт, работающий соло, скорее всего, не сможет поддерживать связь с какой-то частью команды. Если же его дополняет полная противоположность, они могут успешно вовлечь в работу всю команду.
Лучшие примеры совместного коучинга — это удачные тандемы двух человек, действующих как один коуч. Достижение такого уровня воздействия и гибкости начинается с осознанной совместной работы по согласованию, проектированию и построению команды из двух коучей. Обычно это предполагает откровенную беседу по следующим вопросам: «В чем ты можешь на меня рассчитывать? Где я часто отвлекаюсь? Что мне нужно от тебя, когда это происходит? В чем я силен? Как мы будем давать обратную связь во время работы?»
Эффект от парного коучинга растет экспоненциально с точки зрения воздействия на команду и более быстрого процесса ее развития.
Инструменты индивидуальной оценки в коучинге дают важную дополнительную информацию о системе представлений членов команды. Да, команда — это единое целое, но в то же время каждый ее член — самостоятельная единица со своим опытом и своими взглядами. Индивидуальные оценки помогают членам команды понять собственные предпочтения, а также то, как их индивидуальность влияет на рабочие отношения в команде. Например, как принимаются решения, как люди участвуют в обсуждении спорных вопросов и как они уклоняются от этого обсуждения, как и кому предоставляют обратную связь, как обрабатывают информацию. То, что является для одного разумным подходом, для другого лишено смысла.
В высокоэффективных командах различные точки зрения, стили и методы совместной работы высоко ценятся. «Тут у меня слепое пятно, а ты видишь то, что я не могу разглядеть. Я рад, что ты работаешь со мной в одной команде». Различия делают команду сильнее, наделяют ее бо́льшими ресурсами.
Существуют десятки инструментов индивидуальной оценки, которые можно использовать для достижения большей ясности и понимания между членами команды. Некоторые дают обобщенное, широкое представление; некоторые предназначены для определенных целей. Например, для того, чтобы продемонстрировать различные стили коммуникации, то, как люди разрешают спорные вопросы, как принимаются решения. Индивидуальные оценки дают членам команды возможность осознать мотивы, лежащие в основе поведения. Благодаря этим инструментам люди лучше понимают собственный стиль работы и взаимодействия, а у членов команды складывается представление о том, как они связаны друг с другом. Это представление помогает понять, почему два человека могут без проблем работать вместе и почему иногда между ними возникают отношения соперничества. Новые знания оказывают положительный эффект на рабочие отношения. Однако следует иметь в виду: для некоторых членов команды результаты таких оценок могут превратиться в обоснование поведения, не имеющего ничего общего с сотрудничеством. Человек как бы получает аргумент в пользу своего мнения: «Да, я такой. И вам придется это принять».
Некоторые инструменты оценки позволяют построить график на базе индивидуальных профилей. Люди могут посмотреть на разнообразие позиций в команде, на вес и силу каждого на основании оценок, выработанных инструментом. Важно помнить, что это всегда будут индивидуальные профили, показывающие взаимоотношения между членами команды как самостоятельными единицами. Это не портрет команды, а коллаж из отдельных портретов. Кроме того, эта картинка статична — она не показывает изменений во взаимоотношениях и эффективности с течением времени. Индивидуальные стили вряд ли изменятся за полгода коучинга, несмотря на лучшее понимание того, как люди взаимодействуют и сотрудничают и как делать это более эффективно. Напротив, системная оценка команды дает не только базовую картину, но и позволяет оценить ее прогресс со временем.
До сих пор мы фокусировались на самой команде, более или менее изолированной, но в реальности команды действуют как часть сети других команд и вступают в отношения с заинтересованными сторонами. Повышение эффективности команды потребует большего, чем концентрация внимания на самой команде. Эффективность команды, которая так важна для организации, зависит от улучшения отношений с заинтересованными сторонами. Эти отношения поможет улучшить пробужденная осознанность и новые модели поведения, которые способствовали развитию самой команды, .
Команда встроена в сеть взаимоотношений и не может осуществлять свои функции, если ее члены не видят дальше командных границ. Отчеты и взаимоотношения с клиентами представляют собой пульсирующую критически важную информацию, используя которую команда может добиться еще больших успехов. Для этого нужно очень внимательно и осознанно подходить к отношениям с заинтересованными сторонами. Обратная связь, которую команда получает в процессе этого общения, — это голос реального внешнего мира и лучшая из возможных проверок реальности командных достижений.
Это еще одна область, про которую в командах иногда говорят: «Да, идея хороша, но где взять время?» Однако реальность такова, что хорошие отношения с заинтересованными сторонами любого статуса обеспечивают большую плавность всех процессов, вскрытие потенциальных проблем до того, как они приобретают характер катастрофы, повышение качества работы, а также позволяют сформировать «резерв доброй воли» на случай сложных ситуаций, которые неизбежно возникают.
Как выстраивать более эффективные отношения с заинтересованными сторонами — отдельная и очень важная тема. Один из способов — воспроизвести практику командного развития в масштабе отношений с заинтересованными сторонами. Например, речь может идти о сознательном конструировании альянса, раскрытии предположений и ожиданий, прояснении ролей, поиске шаблонов и способах улучшить коммуникацию. То, что члены команды узнают о внутригрупповом поведении для повышения командной эффективности, применимо и к поведению межгрупповому.
Подобно тому, как команда является микросистемой, окруженной заинтересованными сторонами, она также встроена в макросистему организации. Культура организации — начиная от ее ценностей, ощущения идентичности или бренда, видения, миссии и заканчивая общепринятыми правилами межличностного поведения — действует постоянно, формируя некое невидимое поле. Ни одна команда не существует в изоляции; она образует часть общего ландшафта, который включает в себя культурные нормы организации. Команду можно уподобить городу, который находится в том или ином штате или провинции, которая, в свою очередь, входит в состав государства. В государстве есть официальный язык и местные диалекты, ритуалы общения, распространенные убеждения, которые подчас приобретают почти религиозный характер и статус истины.
Макросистема оказывает огромное влияние, до такой степени сильное, что команды подчас чувствуют себя беспомощными что-то изменить в направлении, которое противоречит культурным ожиданиям макросистемы. Представьте на мгновение, каково это — быть единственным в команде сторонником перемен: тот, кто рискнет выйти с инициативой, окажется в лучшем случае непопулярным. При смене масштаба до уровня макросистемы эта динамика повторяется. Команда рискует оказаться в положении маргинала, если выберет дорогу, не соответствующую представлениям о том, «как здесь делаются дела». Этот вызов заключается в том, чтобы быть не таким, как все.
Очевидно, что шансы на успех отдельной команды существенно повышаются, если она получает поддержку с самого верха, и эта поддержка заметна не только в команде, но и в организации в целом. Когда это происходит и все видят, что работу команды высоко ценят, даже если она не согласуется с общепринятыми взглядами, мы имеем дело с исключительно полезной практикой для всей организации, которая становится символом стратегической приверженности устойчивому развитию.
Войти с помощью соц. сетей: