Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Пятая ключевая компетенция коуча:
СПОСОБНОСТЬ БЫТЬ ПРЕДАНЫМ КОМАНДЕ, ПОЙТИ ЗА НЕЕ В ОГОНЬ И В ВОДУ
Что значит быть командным коучем? Сам характер работы коуча требует от него приверженности команде и взятым на себя обязательствам. Но, как говорят сами коучи, есть просто приверженность, а есть настоящая преданность.
Командный коучинг — деятельность, которая многого требует от человека. Командный коуч работает в сложной, зачастую хаотичной среде с непредсказуемым сочетанием личных качеств, приоритетов, убеждений и целей. При этом постоянно необходимо делать выбор и реагировать на столь же постоянно меняющуюся обстановку. Для того чтобы справиться с этой нелегкой задачей, коуч должен быть по-настоящему предан своему делу и готов пойти за команду в огонь и в воду. Но этого недостаточно, ответственно относиться к делу должен не только коуч. Для того чтобы произошли действительно значимые изменения, команда также должна проявить преданность их общему делу.
Приверженность процессу — это топливо, которое питает командный коучинг. И в этом заключается одно из важных различий между индивидуальным и командным коучингом. В первом случае можно сказать, что отношения коуча и подопечного собственно и начинаются с приверженности. Бывают, конечно, исключения, но в общем случае подопечный должен перейти своеобразную черту, он должен быть готов работать с коучем, только тогда процесс может достичь цели и человек добьется желаемого. Индивидуальный коучинг — это сознательный выбор пути перемен. В команде, особенно в начале процесса, на этот счет могут быть разные мнения. Такое разнообразие вполне понятно. Для большинства команд командный коучинг — это новая территория, отличная от всего, с чем им приходилось сталкиваться до сих пор. Он, безусловно, отличается от группового тренинга или мероприятий по тимбилдингу. Командный коучинг требует того, чтобы люди настойчиво преследовали какие-то цели, а это меняет саму природу работы. Вместо однократного вмешательства команда имеет дело с профессиональными отношениями, которые сохраняются в течение многих месяцев.
Постоянство отношений — ключ к эффективности процесса. Во взаимодействии между командой и коучем должен сохраняться импульс, который будет двигать команду в ее путешествии по неизведанной местности к основной цели коучинга. Будут моменты, когда стремление к гомеостазу начнет затягивать команду назад к привычным шаблонам, привычному поведению, и тогда именно преданность начатому сможет продвинуть процесс вперед. Коуч и команда сохраняют взаимную преданность ради успеха совместной работы, повышения эффективности команды, достижения лучших бизнес-результатов и создания поддерживающей командной культуры.
Эта компетенция заставляет коуча искать ответы на простые, но важные вопросы: «Чему вы привержены? Что в практическом плане означает быть преданным развитию команды? Как далеко вы готовы зайти в этом?»
Полная картина этой компетенции выглядит так: с самого начала коуч служит образцом последовательной преданности в отношениях с командой. Твердое и несомненное намерение коуча добиться поставленных целей будет поддерживать работу с командой и в периоды быстрого продвижения, и в особенности тогда, когда на пути возникают рытвины и ухабы.
Ранее мы писали о том, что умами членов команды владеют невысказанные убеждения, которые могут сильно ограничивать возможности всей команды. Эти убеждения превращаются в своего рода сюжет, который команда рассказывает снова и снова своими делами. Мы будто слышим рефрен: «Ну вот, так всегда», «Вы только посмотрите, с чем нам приходится иметь дело». В этом слышатся нотки обреченности и желание отступить в зону комфорта: «Как все здесь знают…» И это еще одно ограничивающее убеждение.
Слух командного коуча должен быть настроен на эти убеждения, разрушающие потенциал, который есть у каждой команды. При этом в своем сознании коуч должен удерживать картину, где изображены сильные стороны команды, о которых, возможно, ее члены и не догадываются. Но коуч твердо уверен в том, что знает, и постепенно разворачивает эту картину перед командой.
Важно отметить, что это не просто формальное подбадривание в духе чирлидинга. Настоящая преданность команде опирается на уверенность коуча в ее сильных сторонах, которые он обнаружил, и на примеры ее блестящих результатов в прошлом. В конце концов, коуч не сообщает команде ничего такого, чего бы она не знала сама; это просто напоминание о том, чем эти люди являются вместе и чего они могут достичь как команда.
Преданность команде часто приобретает форму вызова. Команда может прекрасно понимать, что дела у нее идут кое-как: коммуникация нарушена, члены команды заняты укреплением личных позиций и игнорируют друг друга, подотчетность хромает, согласованность на нуле. Какие бы проблемы ни испытывала команда, они подрывают ее эффективность. Но ведь все знают, в каком мире мы живем! Все знают его правила, знают, чего ожидать и как действовать, несмотря на преграды. Это ловушка, клетка, но клетка знакомая, и люди знают, как в ней жить и даже работать.
Когда команда испытывает неуверенность в себе, когда она сопротивляется или упорно стоит на месте, когда сама идея приверженности вызывает как минимум прохладное отношение, желание коуча работать должно быть особенно сильным, чтобы принять этот вызов. И он делает это не ради выполнения собственного плана. Он искренне хочет зажечь огонь в глазах людей, который со временем приведет команду к желанному результату — повышению эффективности.
Конечно, командный коуч будет временами испытывать нетерпение, наблюдая, как команда вновь выбирает старые неэффективные методы работы, или слыша, как люди уходят от важных разговоров и начинают привычную болтовню, лишь бы не обсуждать сложные вопросы. Но важно понимать, что коуч испытывает нетерпение не из-за команды, а ради нее. Он одновременно видит, чего можно добиться, используя сильные стороны команды, и то, как команда воспринимает саму себя. Результат заниженной самооценки команды — это избегание решительных действий. Коуч должен быть готов бросить вызов команде, помочь ей увидеть, чего она избегает, и показать, что в ее силах и в пределах досягаемости. При работе с большинством команд, состоящих из топ-менеджеров, может потребоваться недюжинная стойкость, чтобы занять твердую позицию и поставить перед командой сложную задачу. Эти люди не из тех, кто привык, что им бросают вызов.
Такие вещи даются непросто. Коуч может испытать нормальный в такой ситуации страх: «Не станет ли эта сессия для меня последней? Вдруг мне придется распрощаться с работой в этой компании? Они же могут ополчиться против меня!» Именно поэтому преданность делу, твердое намерение добиться результата является неотъемлемой компетенцией коуча. И в вашей работе обязательно настанет момент, когда эта преданность подвергнется самому серьезному испытанию.
В английском языке есть акроним WAIT (ожидание), образованный от начальных букв слов, составляющих фразу «Why am I talking?» («Зачем я это говорю?»). Он служит напоминанием о том, что слова — или, в случае командного коучинга, вмешательство — должны иметь ясную цель. Слова не должны быть просто способом заполнить паузу ожидания. Молчание иногда бывает тягостным, и командный коуч может испытать сильное желание сказать что-нибудь, просто чтобы что-нибудь сказать. Он может услышать внутренний голос, шепчущий: «Делай же что-нибудь. Они все на тебя смотрят. Они не понимают вопроса. Спроси их еще раз. Спроси как-нибудь по-другому».
Необходимо сопротивляться этому искушению. Умение ждать — мощный навык. Если молчание тягостно для коуча, помните, что оно тягостно и для команды. В какой-то момент кто-то начнет говорить. Молчание иногда может служить признаком того, что команда ступает на новую территорию.
Очень просто следовать течению разговора, когда предмет понятен, а мнения членов команды по этому поводу хорошо известны. У каждого есть что сказать. Молчание служит признаком того, что нужно немного времени для осмысления. Оно дает необходимое пространство для разбега, благодаря которому команда может решительно двинуться вперед, найти смелость сказать то, чего все обычно избегали, увидеть привычные обстоятельства с новой точки зрения.
Быть преданным делу предполагает также обязательство доверять самому процессу. В ходе работы будут возникать моменты, когда команда окажется в замешательстве или на грани конфликта, люди начнут выплескивать негатив, а разговор — проваливаться в бездонную черную пропасть. Когда коуч ощущает это, у него возникает естественное для человека желание вытащить команду обратно на свет, вернуть на твердую землю из опасных топких мест; желание побыстрее ускользнуть на светлую сторону. Этого импульса нужно опасаться. Очень возможно, что команде как раз необходимо столкнуться с реальностью, какой бы тяжелой она ни была. Доверять процессу — значит испытывать уверенность в том, что за время предшествующей работы удалось создать достаточно безопасную среду. Для того чтобы начать действительно трудный разговор, команде нужно набраться мужества, и почерпнуть его она может только у коуча. Рано или поздно настанет момент, когда команде придется заговорить о том, о чем она всегда избегала даже упоминать, и тогда это нужно будет сделать со всей решимостью — хочет команда того или нет.
Стремление «спасти» команду на самом деле лишает ее возможности углубиться в изучение самой себя. Кстати, скорее всего, члены команды будут испытывать сильное желание вынырнуть из этих опасных глубин и перебраться на спокойное место. Смена предмета разговора в этом случае будет самой предсказуемой тактикой побега для команды. Но коуч, который твердо намерен добиться желаемого, будет выводить ее обратно на сложный разговор, если поймет, что это не просто некомфортная, а наиболее продуктивная тема для развития команды.
Доверять процессу — значит верить, что где-то глубоко в команде существует непреодолимое стремление решить проблему и открыть, таким образом, для себя путь вперед. Какое-то время команда может «помариноваться» в собственном соку, прежде чем созреет для чего-то нового. В этом случае преданность коуча означает готовность испытать дискомфорт ради прогресса команды.
У твердой решимости «быть с командой» есть и оборотная сторона. Давление, которое ощущает коуч, направленное на достижение все новых и новых целей, на неустанное движение вперед, может оказаться столь сильным, что команда забудет отметить и прочувствовать достижение важных результатов. Упорная работа и целеустремленность — прекрасные командные качества, и паузы, взятые с целью осознать собственные достижения, только способствуют укреплению самоидентификации команды и позволяют добиться еще больших успехов.
Пауза, взятая для того, чтобы осмыслить личные и командные достижения, помогает восстановить энергию и получить новый импульс к развитию. В некоторых командах такие паузы воспринимают как ненужные прерывания уверенного прогресса, досадные перерывы в «настоящей работе». В этом случае задача коуча — буквально заставить команду отметить собственные достижения. Речь идет о чем-то большем, чем вечеринка. Празднование заключается в углубленном анализе полученного опыта, чтобы команда смогла понять, чему она научилась и как именно ей удалось добиться таких результатов. Это помогает заложить фундамент для следующих достижений.
Команды будут строить планы, давать обещания и не выполнять их. И у них всегда найдутся разумные объяснения этому. Сочувствие и понимание могут побудить коуча прощать такие вещи и двигаться дальше. На самом деле подобные ситуации дают отличную возможность для того, чтобы понять, к чему действительно стремится команда. Требование отчета — это не строго заданный вопрос «Сделано или нет?». Это не имеет отношения к вынесению суждения или позору. Целью высокого стандарта подотчетности является максимальное извлечение уроков из собственного опыта. «Чему вы научились? Как это можно улучшить? Какая поддержка вам нужна? О чем вы хотите попросить?»
Высокоэффективные команды всегда следуют высоким стандартам подотчетности, . Отчет не является основанием для придирок. Он проясняет положение дел и показывает, когда необходимо оказать поддержку. В таких командах понимают, что каждый отвечает за результат команды. Требование отчета — это мощное средство формирования приверженности.
Порой команда может обратиться к коучу с вопросом: «Что нам делать?» Команда хочет получить совет, и то, что она адресует этот вопрос коучу, совершенно естественно. В модели коучинга мы прежде всего должны стремиться переадресовать эти вопросы обратно команде. Для этого есть очень серьезные основания. Один из четырех руководящих принципов коучинга гласит: «Команда имеет все, что ей нужно для достижения успеха». Мы убеждены в присущих команде творческом потенциале и широте возможностей, .
Мы знаем также, что команда гораздо лучше коуча понимает, в чем заключается ее работа, какова ситуация и возможности. Мы знаем, что команда с большей вероятностью реализует те планы, которые строит для себя сама. Процесс самостоятельного поиска решений позволяет ей лучше изучить вопрос и варианты ответа на него. Кроме того, в этом случае члены команды испытывают бо́льшую ответственность за результат и лучше мотивированы на его достижение.
Ответ коуча на вопрос «Что нам делать?» имеет два последствия. Во-первых, усиливается зависимость команды от коуча, а цель коучинга — расширить ее возможности, чтобы ей не нужен был коуч. Во-вторых, если коуч дает совет, но он не приводит к желаемому результату, команда просто возлагает ответственность на него и не видит в этом собственной вины.
Итак, наша «первая и основная» практика — переадресация вопроса обратно команде. Это первоосновы коучинга. Но здесь также находится еще одно отличие командного коучинга от индивидуального. В традиционной коучинговой модели мы говорим, что «клиент сам знает все ответы», и старательно избегаем давать советы и решать проблемы за подопечного.
Работа с командами — это иная среда и иные ожидания. Если коуч будет выступать исключительно в качестве «стенки», от которой, как мячики, отскакивают все вопросы команды, если команда будет слышать от него только: «А что бы вы сделали?», то у нее сложится впечатление, что коуч, мягко говоря, бесполезен. Нужно соотносить свою реакцию с запросом. Например, коуч может спросить: «Что помогало в такой ситуации раньше?» или: «Что делают другие команды в такой ситуации?». Коуч может также предложить провести мозговой штурм, чтобы найти решение; в этом случае предложения коуча станут одними из многих и избегут статуса директивы.
Неправильно следовать требованиям коучинговой модели, когда команда отчаянно ищет ответа, а у коуча имеется соответствующий опыт, который может помочь и которым он намеренно не делится. По крайней мере, такова точка зрения команды. Она не разделяет приверженности коуча каким-то теоретическим правилам. Команде нужна помощь, и ей нет дела, в качестве кого выступает коуч — их помощника или высокого профессионала со своими принципами. Да, командный коучинг — это коучинг, но будут моменты, когда роль коуча окажется в большей степени ролью специалиста, имеющего нужный опыт, которым тот может поделиться, тренера, дающего необходимые навыки, или фасилитатора, помогающего команде в реализации традиционных групповых процессов. Как узнать, в каком именно качестве выступать в конкретный момент? Что ж, в этом и заключается искусство коуча. Нужно доверять своим собственным решениям.
Преданность коуча пробуждает в команде растущую приверженность — процессу, развитию и самой себе. Со временем члены команды начинают видеть все больше вариантов решений и учатся выбирать именно тот, который лучше других отвечает интересам команды. Приверженность — это алхимия, которая превращает разрозненные, независимые группы во взаимозависимые команды. Когда члены команды пересекают условную черту и становятся более преданы командным интересам, чем своим личным, процесс обретает необычайную силу.
Подразумевается, что между коучем и командой существует контракт, который можно сформулировать примерно так: «Мы занимаемся этим вместе ради совершенствования команды». Чем яснее и подробнее этот контракт, тем проще для всех сохранять приверженность общему делу и довести его до конца. Разговор, в котором обсуждается этот контракт, происходит в самом начале работы с командой. В нем чрезвычайно важно обозначить ожидания, сформулировать предположения, установить базовые правила и уточнить роли. В результате этого разговора коуч и команда должны достичь взаимопонимания в отношении общих целей и задач сотрудничества между ними.
Кому-то слово «контракт» может показаться слишком жестким, к тому же оно предполагает некое противопоставление сторон. Мы предпочитаем слово «союз». Создание эффективного союза предполагает соглашение сторон об участии и понимание взаимной выгоды, которую несет им этот альянс. Союз, особенно в коучинговой модели, предполагает такое качество, как адаптивность, — со временем он может претерпевать изменения так, чтобы отвечать потребностям обеих сторон и непостоянным внешним условиям.
Для коуча преданность делу и твердая решимость довести его до конца важны еще по одной причине. Это нужно ему ради него самого. «Зачем это нужно мне? Чем работа с командами важна для меня самого?» Разумеется, все хотят достичь успеха в своей профессии, добиться признания, которого заслуживают. Работа с командами дает очень большую отдачу, но при этом она может опустошить вас.
В чем же тогда ваша мотивация? Какова награда? Опираясь на ответы, полученные в результате бесед с сотнями коучей в течение многих лет, мы можем утверждать, что для каждого из них работа исключительно значима, но конкретные обстоятельства уникальны для каждого специалиста. Преданность коучей своей работе проистекает из осознания важности цели.
Вы сами можете закончить предложение: «Я делаю это ради…» Чему вы глубоко привержены? И что поддерживает вашу преданность?
Умение при необходимости энергично вмешаться, прервать разговор и направить его в другое русло ради получения конструктивных результатов.
Ранее в этой части книги мы представляли навык, который назвали «раскрутка и торможение». Это умение вовремя раскрутить тарелку на шесте, чтобы она не упала. Тарелка в нашем случае — это процесс разговора. Иногда достаточно легкого подкручивания, иногда нужны более решительные действия. Порой нужно уметь выйти вперед и взять на себя ответственность за то, что происходит в данную минуту.
Возможно, горячая дискуссия грозит выйти из-под контроля или члены команды в состоянии фрустрации готовы перейти на личности. Возможно, разговор явно отклоняется от магистрального курса, становится тривиальным, поскольку людям проще обсуждать число парковочных мест для велосипедов, чем провалы в коммуникации и их влияние на доверие в команде. В такие моменты коуч должен вмешаться и сделать это совершенно недвусмысленно. Решительность коуча в данном случае покажет, насколько велика его преданность команде.
Стиль вмешательства индивидуален для каждого коуча. Есть такие, кто прибегает к юмору, чтобы снизить накал страстей. Можно сделать это, проявляя сочувствие, например, сказать: «Я прекрасно понимаю, какую сильную фрустрацию испытывает каждый по поводу последних процедурных изменений. Но обвинять друг друга — это не выход. Каждый имеет право пожаловаться и посетовать, как сложившаяся ситуация влияет на вас и сферу вашей деятельности. В конце концов, спустить пар — это тоже полезно. Но в какой-то момент важно будет пойти дальше. Итак, сколько времени вам нужно на то, чтобы выговориться?»
Кстати, умение «спустить пар» — еще один важный навык, если использовать его с осторожностью. Бывает, когда команду переполняют эмоции, когда люди несут на себе груз фрустрации, несправедливости или слишком долго терпят неуважение. Им нужно сбросить избыточное давление, освободиться от гнета, перед тем как двигаться дальше.
Умение пробудить командный дух, особенно в сложных ситуациях.
Коуч видит командные возможности, ее способности и источники силы. Особенно важно, что коуч видит их тогда, когда они скрыты от самой команды. Он должен бороться за команду, демонстрировать веру в ее способность справляться со сложными задачами, которые стоят перед ней.
Представьте такой сценарий: прошла уже половина срока, отведенного на проект, но команда выполнила работу лишь на 25%. Она вышла из графика из-за целой череды неожиданных обстоятельств, нарушений договоренностей другими сторонами и собственных неудач. Некоторые из них существенно подорвали командный дух. Команда испытывает чувство обреченности от этого шквала обескураживающих новостей. Она теряет импульс и сваливается в позицию жертвы. Люди говорят или думают что-то вроде: «Этот проект был обречен с самого начала. Нам поставили сроки, которые просто невозможно соблюсти. Мы ужасно недофинансированы. О чем вообще думало начальство?» Позиция жертвы побуждает людей винить других, пытаться найти, когда и что было сделано не так. «В отделе исследований и разработки могли бы получше делать свою работу и исправить недочеты при первом релизе…» В этом случае коуч, который готов бороться за команду, должен поступить примерно так.
Коуч: Такое впечатление, что команда утратила все стимулы.
Член команды №1: Любая команда утратила бы при таких-то обстоятельствах.
Коуч: Подождите-подождите. Вы же по-прежнему та же команда, которая так блестяще справилась с проектом в прошлом году и уложилась в сроки. И ситуация была ничем не лучше. Не вы ли рассказывали мне эту историю в самом начале нашей работы?
Член команды №2: Положим, проблемы тогда были совсем другие. Тогда наш основной подрядчик еще не разорился. Впрочем, да, это по-прежнему мы.
Член команды №3: Мы тогда навалились всей командой.
Коуч: Да, тогда же у вас появилась командная ценность — настойчивость. Не так ли?
Член команды №1: Как в регби.
Коуч: А что бы изменилось, если бы, например, со следующей недели вы стали относиться к нынешней работе и к самим себе в точности как тогда, когда работали над успешным проектом? Вы можете — и знаете это. Вы уже справлялись с таким.
Часто выражается в форме грубой правды или сильного вопроса и выходит далеко за рамки того, с чем команда готова иметь дело. Это возможность подвести команду к самой черте и помочь ей переступить ее.
Когда команду устраивает то, что она имеет, хотя это куда ниже ее реальных возможностей, а люди дают невнятные объяснения, почему они так легко сдаются, наступает время назвать вещи своими именами. Если команда смиряется с несправедливостью или обстоятельствами, разрушительно действующими на нее или ее членов, нужно бросить ей вызов, используя для этого сильные вопросы. Когда команда отступает, отказывается от взятой на себя ответственности, от прежних намерений, которые, по ее же убеждению, были важны, это может значить, что люди ищут простого пути, и тогда нужно решительно напомнить им об их собственных словах.
Да, это рискованно. Слишком сильный вызов может быть воспринят как оценка со стороны коуча. Вы, как коуч, не знаете всех причин, которые заставили людей принять те или иные решения. Возможно, это покажется бесцеремонным, и команда ополчится против вас. У людей масса причин отступать или проявлять осторожность, и только одна — чтобы занять твердую позицию: решительная приверженность команде. Если коуч демонстрирует осторожность и безопасную игру, это дает команде основание поступать так же.
Но если вы бросаете команде вызов, руководствуясь чистой верой в нее и неподдельной заботой об успехе, он становится демонстрацией уважения. Тогда вызов, скорее всего, будет воспринят как неприятная правда, а не оценка. Впрочем, предугадать, как отреагирует команда, почти невозможно. Это умение — пойти за команду в огонь и в воду. И оно требует высочайшего уровня преданности.
Коуч: Прошу извинить. Я вынужден перебить вас. Разговор сбивает меня с толку. Вы ходите вокруг да около, снова и снова. За последние четыре месяца работы я никогда не видел, чтобы вы так осторожничали в отношении того, к чему раньше относились так бескомпромиссно.
Член команды №1: Ситуация сейчас сложная.
Член команды №2: И она становится все сложнее и сложнее с тех пор, как уволился Питер Андерсон. Он всегда первым бросался отстаивать нас.
Коуч: Вам нужно принять решение как команде. Вы собираетесь что-то решать по этому поводу? Сейчас вы только кружитесь, но не садитесь, не принимаете никакого решения. Да, как вы сказали, на кону очень многое…
Член команды №3: ...и мы рискуем, если не будем ничего делать.
Коуч: Я призываю вас вот к чему: договоритесь о встрече с правлением и будьте готовы защищать свою позицию. «Осторожность» и «компромисс» — это совсем не те слова, которые, как мне представлялось, свойственны вам как команде, во всяком случае не по этому вопросу. Итак, каков наш следующий шаг?
Усиливайте переживания. Позволяйте команде испытывать дискомфорт. Разделяйте с ней любой опыт, чтобы получить полное представление. Это может быть и опыт бессилия, которое затрудняет продвижение к целям коучинга, и, наоборот, достигнутые успехи, достойные празднования и признания.
Иногда дорога к высокой эффективности идет вниз, прежде чем начать подниматься на нужную высоту. Иногда команде бывает необходимо полностью прочувствовать, что именно не работает, прежде чем она захочет двигаться в ином направлении.
Вот пример, основанный на опыте реальной команды. Проектная команда выбивалась из графика. Цели проекта, условия и требования менялись на ходу. Люди работали чуть ли не по ночам. Бюджет был на нуле. Члены команды честно старались решать общие проблемы по мере их поступления, но все больше и больше начинали действовать по принципу «каждый сам за себя», ограничиваясь персональной зоной ответственности. И это был не первый раз, когда команда сталкивалась с разобщенностью. На коуч-сессии люди высказали целый ряд предложений и выразили готовность сотрудничать. Все были согласны с тем, что хорошая коммуникация важна для успеха проекта. Через две недели команда собралась вновь, и обнаружилось, что проблема никуда не ушла. Все вернулось на круги своя.
Пришло время для того, чтобы команда полностью погрузилась в свое дисфункциональное состояние. Нужно было провести такой разговор, который позволил бы людям глубже понять привычки команды, действующие по умолчанию, и осознать их последствия как для каждого члена команды, так и для реализации проекта. Это был неприятный опыт, но именно он и нужен был команде — ощущение, что они подошли к краю пропасти. После такого переживания, как правило, находится иной путь, по которому она может пойти. Со всей очевидностью, команду следовало «встряхнуть».
Легко может показаться, что работа коуча — рассыпать вокруг благость и делать всем хорошо. Да, коучи испытывают естественное побуждение помочь, вытащить команду из того состояния, в котором она оказалась. Но наша работа совсем в другом. Она состоит в том, чтобы придать команде сил для самостоятельного поиска решений. Иногда это означает допустить и даже усилить то негативное переживание, которое испытывает команда, чтобы терпеть его далее стало невозможно. Благодаря этому команда получает толчок, который позволяет ей выйти из оцепенения, перейти важный рубеж и встать на новый путь, который ведет к достижению большей эффективности.
У этого опыта есть и другая крайность, которая также требует внимания. Некоторые команды настолько сильно концентрируются на том, чтобы постоянно двигаться вперед, что празднование собственных успехов отметается или игнорируется ими, как нечто тривиальное. В этом случае команда теряет важный источник уверенности в собственных силах. Но учиться на собственных успехах так же важно, как и на собственных неудачах.
Обозначьте шаги, которые усилят новое поведение.
Структура — это любое приспособление, помогающее команде удерживать внимание на цели или практике, которая была ею выбрана. Осознание дает начало переменам, но устойчивые изменения требуют дальнейших действий. В противном случае все ограничивается пустыми разговорами, превращается в обмен идеями и благими намерениями.
Структуры поддерживают изменение поведения. Есть два фундаментальных способа укоренить это изменение. Один — задать цель: конкретный результат к конкретному сроку. Второй — установить новую практику или выработать новую привычку.
Варианты возможных структур ограничены только степенью креативности и приверженностью команды. Вот простые примеры.
Структуры позволяют отслеживать общий прогресс и создают основу для подотчетности членов команды друг другу.
План действий отвечает на следующие вопросы: «Какие результаты мы хотим получить?» и «Как мы узнаем, что добились их?». Структура отвечает на вопрос «Что не даст нам сойти с пути?». Структура — это своего рода поручни, которые помогают при подъеме вверх, при освоении новых способов совместной работы и достижении новых бизнес-результатов. Именно структура превращает хорошую идею в осязаемое действие.
Это должна быть знакомая для команды территория. Индивидуальные показатели эффективности и KPI уже привычны сотрудникам большинства организаций. Отслеживание промежуточных этапов тоже может стать частью структуры, так же как и конечные командные результаты, и KPI. Умение сформировать структуру — важный навык закрепления изменения.
Целенаправленное формирование рабочих взаимоотношений, установление четких ожиданий, прояснение предположений.
Одно из самых распространенных препятствий на пути к командной эффективности — это отсутствие ясности относительно ролей и обязанностей. Нам часто приходится это слышать. Трудно соблюдать подотчетность, если у членов команды разные ожидания и разное понимание одних и тех же вещей. Это может стать серьезной проблемой для коуча и команды. Пробуксовывание — это результат отсутствия согласованности, когда две стороны с большим удивлением обнаруживают, что предполагали или ожидали нечто совершенно разное.
Понятный контракт особенно важен именно в командном коучинге, который отличается от мероприятий тимбилдинга или консультаций, к которым команда уже привыкла. В самом начале работы с командой, на этапе изучения и оценки, нужно провести осознанное и целенаправленное обсуждение рабочих взаимоотношений. Это будет отчасти обучение команды тому, как происходит процесс коучинга, отчасти переговоры между коучем и командой, в результате которых должен сформироваться наиболее работоспособный альянс.
Темы для этого разговора могут быть следующие.
Соглашения проще составлять, когда есть ясность и общее понимание. Скрытые ожидания и предположения — это рискованная и нестабильная платформа по сравнению с соглашениями, к которым пришли обе стороны.
Навык заключения контракта связан с умением создать устойчивую платформу не только для поддержки взаимоотношений между коучем и командой в целом, но и для действий в конкретных ситуациях. Вот пример. Утром перед коуч-сессией команда узнает о плане реорганизации, который принципиально меняет структуру отчетности между командой и заинтересованными сторонами. Понятно, что запланированная повестка для текущей сессии утрачивает актуальность. На первый план выходит разговор о пересмотре целей и результатов. Поэтому начать его нужно с обсуждения нового контракта на данную сессию.
Основное правило коучинга — использовать любую возможность для развития команды. Вместо того чтобы закрывать глаза на реакции и эмоции, вызванные новостью о реорганизации, и пытаться двигаться дальше как ни в чем не бывало, следует ухватиться за открывшуюся возможность, чтобы выработать эффективный способ реагирования на изменения. Заключение союза может происходить аналогичным образом, в зависимости от конкретной ситуации. Допустим, вы договорились с командой, что сегодня речь пойдет о «слоне», незримо присутствующем в комнате. Вместо того чтобы сразу браться за тему, которую все так долго избегали, разумно перед началом работы признать, что всех ожидает сложный, возможно, даже взрывоопасный разговор. Затем следует спросить: «Каких соглашений мы будем придерживаться во время этого разговора?»
| Упражнение «Практика создания структур» Структуры могут принимать самые разнообразные формы. Иногда это просто «напоминалки» о тех или иных целях или договоренностях, иногда — некие механизмы отслеживания прогресса или отсчета завершенных этапов. Некоторые структуры, используемые для контроля за ходом работ, могут быть уже знакомы членам команды, например еженедельные отчетные ведомости по продажам или сервисным звонкам. Такая ведомость — типичный образец структуры. Лучшие структуры служат сразу двум целям: это функциональный инструмент для поддержания внимания на текущих действиях, а также средство мотивации, которая вдохновляет команду и заряжает энергией. Практикуя создание структур, старайтесь пробовать такие, которые незнакомы и непривычны команде. Обычные структуры, которые используются ею в повседневной практике, могут быть использованы сугубо функционально, но отношение к ним становится слишком легковесным, чтобы пробуждать энтузиазм. Еще одна электронная таблица, даже раскрашенная яркими красками, не отзовется в душе сотрудника. Можно обратить внимание, например, на визуальные структуры: фотоизображения, графику или видеоролики. Как их использовать в качестве напоминаний о необходимых действиях или обязательствах, принятых на себя членами команды? Мы работали с проектной группой, которая придумала и сделала собственными руками призы за прохождение того или иного этапа. Они вручались в торжественной обстановке отличившимся членам команды каждую пятницу. Для человека со стороны это могло бы показаться ребячеством, но для членов команды это был очень ценный приз, возможность проявить себя и получить признание товарищей. Работая с командой, выберите конкретную цель или новую привычку, которую команда хотела бы выработать, и проведите мозговой штурм по выработке десятка структур, которые поддерживали бы эту инициативу. Для тренировки нестандартного мышления вы можете также выбрать персональную цель или привычку для самого себя и придумать для этого несколько структур. |
Войти с помощью соц. сетей: