Осознанная подвижность

Четвертая ключевая компетенция командного коуча:

СПОСОБНОСТЬ АКТИВНОГО ПРИСУТСТВИЯ, КАК В ТАНЦЕ

Эта компетенция касается взаимодействия — или танца, — в котором участвуют коуч и команда. Этот танец развивается под аккомпанемент команды и помогает ей выучить новые па, чтобы сама команда могла взаимодействовать все более эффективно. Для этого требуется 100%-ное присутствие коуча в настоящем. Он должен видеть и слышать абсолютно все, что происходит каждое мгновение. Более того, музыка не прекращается, если вы отвлеклись на что-то постороннее или просто проверяете согласованность команды. Танец продолжается непрерывно.

Присутствие в настоящем не является чем-то пассивным. Коуч не должен быть зрителем. Он должен поддерживать динамический баланс между тем, чтобы быть открытым и восприимчивым, и тем, чтобы действовать, используя открывающиеся возможности. Присутствие и активность — вот два обязательных условия эффективного командного коучинга.

Эта компетенция командного коуча выражается следующим основным вопросом: «Где мы находимся прямо сейчас относительно того, куда хотим попасть, и что нужно сделать, чтобы туда добраться?» Активно присутствовать — значит быть гибким и адаптироваться ко всему, что бы ни случилось. Коучи часто «зацикливаются» на том, чтобы быть всегда на шаг впереди и иметь в рукаве очередной блестящий вопрос. Планирование — полезная вещь, но нельзя слишком строго придерживаться собственного плана. Есть риск оказаться застигнутым врасплох, когда внезапно изменится музыка. Коуч может по шагам распланировать вальс, а команда врубит хип-хоп.

Смена музыки — это сигнал коучу. Иногда он плавно переключается на новые движения; иногда сливается с командой, но направляет разговор в другое русло; иногда становится ведомым; иногда ведет. Выбор делается каждое мгновение. Именно в этом и заключается искусство активного присутствия.

Оптимизация цикла развития

Результат, к которому мы стремимся, — развитие команды: улучшение ее способности добиваться требуемых результатов и умения эффективно работать сообща. В нашей модели это значит улучшение баланса и усиление факторов продуктивности и позитивности.

Для этого существует процесс — цикл развития, который начинается с определения собственных координат: «Мы находимся здесь». В этой исходной точке команда задает себе вопросы: «Куда мы хотим попасть?» и «Какие шаги для этого нужно предпринять?». Следом за практикой следует обучение: «Что мы узнали? Что сработало? Что не сработало?» Затем цикл повторяется из новой исходной точки. Команда вновь заявляет: «Мы находимся здесь». Целью является прогресс, сопутствующий каждому витку цикла.

Этот цикл применим на многих уровнях в соответствующие периоды. Например, существует цикл для коучинга всей команды. Он имеет начало, середину и заканчивается спустя несколько месяцев. Есть временные рамки для отдельной коуч-сессии и для конкретных обсуждений с командой, которые происходят по ходу работы. Активное присутствие требует, чтобы коуч четко понимал, на каком этапе развития находится команда, учитывая сразу несколько масштабов.

Экраны наблюдения

При работе с командами сложности накапливаются очень быстро, и процесс может легко отклониться от описанного цикла. Вот аналогия. Наверняка вы видели такие сцены в фильмах: в крупных бизнес-центрах или правительственных учреждениях ведется круглосуточный мониторинг. Сотрудники безопасности сидят в специальном помещении и наблюдают за происходящим на экранах мониторов. Этих экранов множество. На каждый выводятся изображения с камер, установленных по всему зданию, и кто-то всегда следит за ними. Примерно так же можно изобразить работу командного коуча.

Коуч должен постоянно наблюдать за многочисленными «изображениями» и быть в курсе следующих аспектов разговора.

• Содержание беседы.
• Энергетическое поле, темп и интонации разговора.
• Динамика. Уникальные методы командной работы и взаимоотношения ее членов.
• Участие и неучастие в разговоре отдельных членов команды. Индивидуальный стиль общения и вклад каждого из них.
• Временные рамки сессии. Не рискуем ли мы выйти из графика? Требуются ли коррективы?
• Все неожиданное и незапланированное. Резкое изменение хода разговора, которого не было в повестке дня.
• Собственное энергетическое и эмоциональное состояние.
• Влияние слов, которые только что произнес кто-то из членов команды. Влияние того, что только что сказал сам коуч.

И многое другое.

Не думайте, что все это неторопливо и последовательно развивается перед глазами коуча. Нет, все происходит одновременно. Одно из отличий командного коучинга от индивидуального состоит в объеме входящей информации, с которой нужно работать.

Стремление действовать немедленно

Командам нужны ответы, особенно если дела идут не особенно гладко или команда не достигает поставленных бизнес-целей. Когда подобная проблема встает в ходе коуч-сессии, команда готова тут же броситься разрешать ее, часто отбрасывая идеи, которые пришли до этого, и нарушая прежние планы. Соблазн начать действовать немедленно очень велик — кажется, что команда готова, ведь ей не терпится получить ответы. Но будьте осторожны. Часто это горячее стремление броситься в бой возникает слишком рано. Если команда поспешит перейти к планированию действий, эти планы, скорее всего, будут основаны на том образе мыслей, которого команда придерживалась до коучинга. Иными словами, она будет делать то же, что и раньше, и упустит возможность взглянуть на все свежим взглядом и принять нестандартные решения.

Перед командным коучем возникает искушение не сопротивляться напору команды и уступить давлению беспокойства, которое заставляет команду стремиться вперед. Попытка замедлить это стремление чревата риском вызвать недовольство команды процессом. Помощь в такой ситуации коучу может оказать проверенный способ: фиксировать удачные идеи, которые возникают в ходе разговора, и записывать их на доске с тем, чтобы вернуться к ним позже. Это успокаивает. Команда понимает, что ее слышат, что ее блестящие идеи не пропадут и на их основе состоится планирование действий — только не прямо сейчас.

Важно также учесть, что иногда команде проще ринуться в бой, чем продолжать сложный, требующий усилий разговор. Обсуждать знакомый вопрос легко: люди хорошо ориентируются в теме и уверенно избегают неизведанных и опасных территорий. Часто бывает полезно спросить: «Об этом действительно важно говорить прямо сейчас?» Иногда планирование действий или решение проблем — это способ уйти от сложного разговора.

Углубленная, более вовлеченная дискуссия разворачивается заметно медленнее того темпа, в котором идет повседневная работа, когда под давлением извне люди вынуждены быстро принимать множество решений. Такая дискуссия необязательно оказывается сложной, но всегда — более медленной. Важно учитывать, что высокоэффективные команды могут испытывать нетерпение. Даже при довольно высоком темпе обсуждения разговор в рамках коуч-сессии является более осознанным и взвешенным, чем иные формы делового общения. Изменения требуют времени, внимания и практики, чтобы предпринять правильные шаги.

Словно опытный танцор, коуч постоянно выбирает между жесткими фиксациями и плавными движениями. Что делать, когда неожиданно возникает новая тема, важная для команды? Отказаться от намеченного графика сессии и той линии разговора, которая развивается в данный момент или была запланирована? Или же, согласовав это с командой, продолжить действовать по намеченному плану? Правильное решение будет всегда зависеть от ситуации. И конечно, бывают моменты, когда важнее всего остановиться, решить неотложный вопрос и только потом двигаться дальше. Такова природа танца.

Влияние коуча на команду и влияние команды на коуча

В основном внимание коуча направлено вовне, на команду: он должен слушать, наблюдать, чувствовать, следить за многочисленными «мониторами». И при этом небольшая часть внимания уделяется тому, какое влияние оказывает на команду сам коуч. Он не входит в команду и в этом смысле не является элементом системы, которую она образует. Но влияние, которое он оказывает, делает коуча частью этой системы в данный текущий момент. То, что коуч говорит, обращаясь к команде, с какой интонацией он это произносит, с каким отношением, — все это оказывает определенное влияние. Добавьте к этому невербальные сообщения, которые содержатся «между строк», . Роль коуча не может быть 100%-но нейтральной, она всегда производит некоторый эффект. Реакции команды и ее восприятие зависят от того воздействия коуча на разговор.

Сам коуч также испытывает влияние происходящего в данный момент. Коуч может потерять терпение, смутиться, отвлечься, почувствовать фрустрацию или беспокойство — и это только некоторые из обычных человеческих реакций. Любая из них может стать честным описанием того, что может происходить с коучем. Понимание этих внутренних состояний — важная составляющая эффективного коучинга.

Есть и другой уровень, когда коуч может переживать нечто вместе с командой. Это проявление влияния системы, когда нетерпение, фрустрация или смущение команды откликаются в коуче. Он словно начинает звучать в тон команде, резонируя с ней, как струна с камертоном. Таким образом коуч получает ценную информацию о том, что чувствует и переживает команда.

Задача коуча — активно присутствовать всегда, что бы ни происходило с командой в тот или иной момент. Бывают моменты, когда коуч может отвлечься или, наоборот, что-то в процессе слишком привлечет его внимание. Это легко может случиться независимо от того, идет ли все как по маслу или разваливается на части. Иногда коуча может захватить приятное чувство удовлетворения или даже гордости за себя. Но внимание к собственной «блестящей и весьма компетентной работе» — это тоже отвлекающий момент. В то время как коуч восхищается своим особенно удачно выполненным па, танец продолжается и ему приходится спешно подстраиваться под музыку.

Такие моменты будут случаться. Мысль, отношение к происходящему, эмоциональная реакция могут переключить внимание коуча с команды на него самого, и это происходит мгновенно. Когда что-то подобное случилось, первым делом нужно обратить на это внимание, а затем посмотреть, что можно извлечь из этого опыта. Возможно, информацию, полезную для работы с командой? Некий ключ к пониманию того, что в ней происходит. Например, коуч ловит себя на мысли: «Как же меня бесит этот Макс! Надутый, эгоистичный всезнайка». Тут же он должен сказать себе: «Ок! Если это не мое личное отношение и не моя неприязнь к такого рода саморекламе, то не в самой ли команде причины того, что она потакает таким личностям? Возможно, здесь есть скрытый шаблон». Способность активно присутствовать здесь и сейчас зависит от того, насколько вы отдаете себе отчет о влиянии различных сил на процесс.

Давление системы

Мы уже говорили о том, что команда, будучи системой, имеет естественную тенденцию оказывать давление на своих членов, чтобы те соответствовали принятой культуре. В рамках рассматриваемой компетенции стоит отметить тот факт, что система оказывает давление и на коуча. Командная система формирует культурную среду и пытается распространить ее. Эта среда обладает магнетизмом, она втягивает в себя всех, попавших в поле ее воздействия. Командные коучи должны понимать, что система будет затягивать их, добиваясь соответствия ее нормам, взглядам и ценностям.

Например, работая в команде из квадранта «Высокая продуктивность — Низкая позитивность», коуч может ожидать, что на него будет оказано давление, направленное на то, чтобы всегда быть в движении, заниматься проблемами, добиваться их решения и тут же приступать к следующим. Именно такое давление испытывает и каждый член команды. Оно проявляется как всеобщее нетерпение. Такая команда будет давить и на коуча, заставляя его работать энергичнее и продвигаться быстрее. Коучу может показаться, что он будет более всего полезен команде, если быстрее перейдет к действию. Он может начать испытывать беспокойство. Если дыхание коуча становится менее глубоким, если он чувствует давление в области груди, это может быть проявлением влияния системы. Коучи могут почувствовать, что их ценность для команды и даже профессиональная пригодность будут поставлены под сомнение, если они немедленно не перейдут к действиям. На самом же деле это означает только то, что они успешно попали под влияние системы.

Важнейшая способность к восстановлению

Будем откровенны — все далеко не всегда идет так, как задумано. В любую минуту могут потребоваться корректировки, чтобы выровнять процесс, когда его начинает заносить из стороны в сторону и возникает риск вылететь на обочину. Коуч тоже человек и может попасться на крючок обстоятельств. Весь вопрос в том, как восстановиться. Универсального рецепта нет, каждому подойдет что-то свое. Как восстанавливаетесь лично вы? Восстановление — это то, что коуч делает, чтобы вновь нащупать почву под ногами и вновь перенести все внимание на команду. Вот где прикладываются титанические усилия. Истинная мера мастерства командного коуча определяется не тем, как он работает, а тем, как восстанавливается и возвращается к работе.

Очевидная ценность прозрачности

Бывают моменты, когда у коуча не должно быть сомнений в том, как внести наиболее ценный вклад в процесс, — он должен произнести вслух то, о чем все знают, но никто не говорит. Сохранять присутствие в моменте, когда все рассыпается, — это непросто, в том числе и для коуча. И чаще всего самым верным средством становится открыто признать факт разбалансировки.

Члены команды могут почувствовать, что возникла путаница и все идет не по плану. Если коуч при этом слепо продолжает двигаться вперед, он может потерять доверие, даже если члены команды никак не проявят этого. Конечно, в такие моменты хочется надеяться, что никто не заметит, как лодка наполняется водой, и продолжать грести. В конце концов, коуч может испытывать смущение в такой ситуации. Он может просто упустить нить беседы и начать задавать неуместные вопросы или дать команде упражнение, но не полностью проинструктировать. К сожалению, такое случается.

Честное признание в подобных обстоятельствах и попытка восстановить прозрачность всегда ведут к укреплению доверия, хотя и могут заставить коуча испытать смущение. Члены команды поймут, что они могут всегда рассчитывать на честность коуча. Для команды это большое облегчение. Им больше не нужно делано улыбаться и делать вид, что все в порядке, когда на самом деле это не так. В большинстве организаций в таких ситуациях принято просто помалкивать. Проговаривая вслух очевидное, вы наполняете воздух правдой, и, вдыхая ее, команда может почувствовать большое облегчение.

Навыки командного коучинга: Активное присутствие

Управление процессом

Понимание того, на каком этапе процесса находится команда, и внесение необходимых корректировок для сохранения курса.

Безусловной целью коучинга является прогресс в развитии команды. Существует намеченная цель, и в каждый момент коуч и команда находятся в какой-то точке этого пути самосовершенствования. Навык управления процессом требуется на всех временных масштабах, при любом увеличении. Он применим к масштабу всего проекта, который занимает много месяцев. Он требуется на каждой сессии, во время каждого ее этапа. Умение видеть текущее местоположение команды на карте основано на внимании к обратной связи. Иногда она может принимать форму конкретных вопросов и ответов, иногда возникает как некое внутреннее чувство, основанное на опыте и более слабых сигналах. Содержащаяся в них информация либо подтверждает ваше представление, либо дает новые сведения, позволяющие внести коррективы для возвращения на магистральный курс.

Представьте, например, такой сценарий. В разгар коуч-сессии руководитель команды выходит, чтобы ответить на телефонный звонок. Когда он возвращается и делится новостями, начинается разговор, который может затянуться на… Да кто вообще знает, насколько он может затянуться? Конечно, этот разговор важен. Конечно, нужно, чтобы команда несколько минут посвятила обсуждению этих вопросов, чтобы хотя бы понять, насколько это срочно и надо ли этим заниматься прямо сейчас или можно отложить. С точки зрения управления процессом здесь есть два уровня.

Один уровень — это необходимость решить, в каком направлении действовать.

Второй уровень — понять, не может ли эта помеха дать полезный материал для углубленной работы с командой. Быть может, это идеальная, исключительно своевременная возможность для команды на практике понять, как она научилась слушать, как она теперь принимает решения или делает что-то еще, что составляет предмет ее обучения.

Управление собой

Навык коуча отслеживать собственные переживания, замечать в моменте влияние команды на себя и свое влияние на команду и предпринимать соответствующие действия.

До сих пор мы обращали основное внимание на то, чтобы, образно говоря, сохранять равновесие, оседлав волну. Активно присутствовать — значит уделять внимание всему, что происходит с командой. Звучит просто, но на деле это далеко не всегда так. В действительности время от времени внимание коуча устремляется не туда, где ему надлежит быть, и коуч «отключается» от команды. Это нормальная человеческая реакция на какие-то события или слова. Есть тысячи причин, по которым такое может произойти, и большинство этих причин носят личный характер. У каждого коуча есть свои склонности и триггеры.

Важно отметить, что навык управления собой включает две составляющие. Это умение коуча управлять своей внутренней реакций на то, что исходит от команды или от какого-то ее члена, и умение управлять своим влиянием на команду.

Важным моментом является понимание того, что команда, будучи системой, попытается ассимилировать коуча. Как коуч вы обязаны проявлять чувствительность к командной культуре и потому легко это почувствуете. Такое влияние будет существовать независимо от того, находится ли команда на подъеме после каких-то достижений или переживает полосу неудач. Активно присутствовать — значит отдавать себе отчет в силе командной системы, в ее стремлении втянуть вас в свою орбиту, заставить видеть мир ее глазами, разделить с ней ее убеждения и подчиниться ее табу. Команда, которая чувствует себя беспомощной, будет пытаться заставить вас тоже почувствовать ее беспомощность, и вы ничего с этим не поделаете.

Прозрачность

Умение проговаривать очевидное, заявлять во всеуслышание то, о чем все знают, но молчат. Это может быть моментом самораскрытия и признания.

Лучшие примеры навыка прозрачности — это чаще всего ситуации, которые коуч моделирует сам. Представьте себе, что вы слушаете разговор команды, который становится все более беспорядочным. Люди говорят все сразу, стараясь перекричать друг друга. Вы чувствуете, что открывается возможность задать сильный вопрос. Вы задаете его и… все изумленно взирают на вас. Это как раз момент для прозрачности. «Ну да, я совершенно запутался», или «Ладно, похоже, с этим вопросом я промахнулся. Помогите, пожалуйста, мне снова поймать нить беседы».

Вот другой пример. Коуч предлагает команде выполнить интерактивное упражнение, которое неоднократно успешно проделывал с другими командами. Но в этот раз ничего не получается. Команда недвусмысленно дает понять, что выполнить задание невозможно. Один вариант — настаивать и даже подгонять людей, чтобы быстрее закончить. Другой вариант — согласиться с тем, что упражнение изначально не подходит для команды и отменить задание. Вместо того чтобы стараться сохранить свое лицо как профессионала, лучше честно признать, что вы сделали что-то не так. На самом деле у команды таким образом появится возможность поучиться на чужом — то есть вашем — примере.

Прозрачность может быть также тонким искусством вовлечения команды в обсуждение тем, которых она избегает. Приглашение команды к такому обсуждению требует известной деликатности — в конце концов, могут быть веские причины, по которым команда уходит от этой трудной или чреватой разногласиями темы. Но это не мешает команде быть готовой — и даже желать — найти управляемый выход из положения, и безопасный формат коуч-сессии подходит для этого как нельзя лучше. Возможно, эта тема уже всплывает в разговорах между «своими», во внутрикомандных группах, но ее еще на ставили на общее обсуждение. Коуч может знать, а может и не знать сути вопроса, но он должен почувствовать легкие возмущения воздуха, заметить, что люди осторожно подходят в своих выступлениях близко к опасной теме, возможно даже, кидая при этом многозначительные взгляды на коллег.

Несколько лет назад, работая с группой руководителей, на одной из сессий мы почувствовали некую тревогу и озабоченность, висящие в воздухе. Что-то совершенно определенно пожирало энергию людей на этой утренней сессии. Назавтра у нас должна была состояться еще одна сессия, и на следующее утро, еще до того, как люди стали собираться, мы написали на доске: «Где у этой команды предел терпения?» Сессия началась, но мы намеренно не обращали внимания на доску. Наконец, когда уже близился обеденный перерыв, один из присутствующих не выдержал и спросил: «А этот-то вопрос мы когда-нибудь будем обсуждать?» Его реплика стала сигналом к прорывному разговору на таком уровне откровенности, который мы сами не ожидали от этой команды.

Восстановление

Способность восстанавливать связь с командой и вливаться в текущий процесс.

Каждый коуч может споткнуться, иногда даже на ровном месте. Бывает, что коучи испытывают растерянность при появлении непредвиденных вещей. Нам кажется, что мы хорошо представляем себе происходящее, сообщаем команде о своих наблюдениях, и вдруг выясняется, что мы будто находимся на разных континентах. Восстановление — это способность вернуться в строй после таких внезапных сбоев. Процесс восстановления у каждого коуча свой. Но в любом случае лучше отбросить смущение и желание обвинить какие-то обстоятельства в том, что ваше внимание переключилось с команды на другие предметы, а сосредоточиться на том, как восстановить связь. Это может быть слово или короткая фраза, которую вы говорите себе, когда замечаете разрыв соединения. Это может быть какое-то физическое действие — например, расправить плечи и выпрямиться или встать. В этой ситуации может помочь и навык подведения промежуточных итогов, чтобы вернуться в разговор.

Танцы под любую музыку

Гибкость, позволяющая импровизировать, оставаться в потоке, вести или быть ведомым, чтобы поддержать импульс или менять курс в интересах процесса.

Командный коучинг может быть неуклюжим или элегантным, энергичным или неторопливым, люди могут будто ступать на цыпочках или двигаться размашисто, как конькобежцы. И никто не может прогнозировать, как пойдет процесс в том или ином случае. Но есть воодушевляющее обстоятельство — всегда существует обратная связь, которая подсказывает коучу, что работает, а что нет, какой процесс развивается интенсивно, а какой застрял. Фактически информация о том, куда двигаться на следующем этапе, появляется в процессе коучинга за несколько секунд до того, как требуется очередное действие. Танцор постоянно находится в движении.

Работа с командами требует высокого уровня гибкости в сложных и постоянно меняющихся условиях. Но вот что точно создаст коучу проблемы — это стремление жестко следовать намеченному плану и графику. Основной вопрос, который коуч должен задавать себе каждую минуту: «Как можно использовать то, что обнаружилось только что?» Коучинг редко оказывается прямолинейным последовательным процессом, за исключением того, что происходит на метауровне; на практике он ближе к импровизации. Это умение танцевать под любую музыку.

Упражнение «Практика танца креативности» Упражнения на импровизацию помогают прокачать креативную спонтанность и активное присутствие. Вот, например, одно из них, которое коуч может выполнять с коллегами, . Упражнение построено на структуре классического повествования. Кэт Коппетт в своей книге «Обучение воображению» (Training to Imagine) называет это «осью истории». Запишите структуру на карточках или в блокноте. Для начала просто придумайте историю. Можно начать с классических архетипов: выберите героя или героиню и антагониста. Создайте историю борьбы и преодоления, которая заканчивается победой. Решите, кто начнет, а затем по одному предложению по очереди развертывайте рассказ. «Однажды…» «Каждый день…» «Но в тот день…» «И из-за этого…» (что-то произошло — повторяйте это столько раз, сколько требует история) «Пока наконец…» «И с тех пор…» «Мораль этой истории…» Вы можете просто продолжать линию вашего партнера, а можете задавать рассказу новое направление или вводить неожиданных персонажей. В таком варианте упражнение даст вам возможность попрактиковаться в танце креативности, когда нужна мгновенная реакция на новые обстоятельства. Это же упражнение можно выполнять с командой. Разбейте команду на пары. Пусть они потренируются в придумывании историй друг с другом. Затем соберите всю команду и пусть ее члены друг за другом сочиняют некую историю. При этом она может развиваться, а может зациклиться, если участники начнут повторять одни и те же ходы по многу раз. Подведение итогов упражнения может удивить присутствующих: реальная история команды — это и есть история, которую создают они сами теми же методами.

Отправить