Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Третья ключевая компетенция командного коуча:
СПОСОБНОСТЬ РЕФЛЕКСИВНО НАБЛЮДАТЬ, ТО ЕСТЬ ОТРАЖАТЬ НАБЛЮДАЕМОЕ КАК ИДЕАЛЬНОЕ ЗЕРКАЛО
Мы изобрели английский термин для этой компетенции — observationist, что означает «профессиональный наблюдатель». Это наблюдатель, работа которого в том и состоит — наблюдать. Быть просто хорошим наблюдателем в данном случае недостаточно. Нужно кое-что делать с тем, что вы видите и слышите. Если добавить слово «рефлексивный», то формулировка этой компетенции приобретет два дополнительных измерения.
Быть рефлексивным — значит размышлять. В нашем случае в процесс рефлексии, сопровождающий внимательное наблюдение, вовлечены командный коуч и команда. Субъектом здесь является команда, ее внутренняя динамика и понимание ею собственных привычек. Обсуждение этой темы выводит команду на новый уровень понимания и в конце концов подводит к изменениям, которые становятся ее развитием. Рефлексия — это особая роль командного коуча, который ставит перед командой ее собственное отражение в зеркале своих наблюдений. При этом коуч задает вопросы, чтобы сделать это отражение максимально резким. Роль командного коуча, образно говоря, — держать перед командой зеркало, в котором она может с высочайшей степенью достоверности увидеть себя и свою манеру взаимодействовать, .
Взгляните на любое устройство — компьютер, планшет или смартфон. Что мы видим на экране? Работающие приложения. Но мы не видим операционной системы этого устройства, хотя именно она управляет всеми этими видимыми для нас программами. Наша роль как профессионального наблюдателя — замечать проявления работы операционной системы в поведении команды. Внимание команды сосредоточено на «приложениях», а задача коуча — помочь ей увидеть код операционной системы, которая обеспечивает функционирование этих приложений.
Ключом к тому, чтобы стать эффективным профессиональным наблюдателем, является умение отслеживать поведение и подмечать его эффекты, зная, что это фрагменты неосознаваемого кода. Для того чтобы команда добилась большей эффективности в работе, она должна отдавать себе отчет о текущем состоянии операционной системы и понимать, как она действует. Роль коуча как профессионального наблюдателя заключается в том, чтобы видеть, слышать и побуждать команду всматриваться туда, где он сам видит проявления скрытой деятельности. «Смотрите, как все на самом деле работает». Когда команда начинает осознавать, у нее возникает закономерный вопрос «Идет ли наш способ взаимодействия нам на пользу или только вредит?». Делясь своими наблюдениями и тренируя навык рефлексии в самой команде, вы учите ее новому способу получения информации. В результате она оказывается подготовленной к тому, чтобы сделать новый выбор.
Первое, на что следует обратить внимание в поисках проявлений работы операционной системы, — посмотреть на правила поведения в команде. Системы формируют свои правила поведения и делают это очень быстро благодаря инстинкту самосохранения. Такие правила, иногда называемые нормами поведения, определяют различные аспекты командной динамики, степень ее участия в процессах и эффективность. Это негласные правила знает каждый. Члены команды осваивают их, наблюдая за другими, а также получая поощрения или наказания за собственное поведение. Эти правила способствуют поддержанию порядка и безопасности отношений, поэтому они столь устойчивы и сохраняются крайне долго. Вы можете начать видеть их, просто наблюдая за командой.
Вот пример из повседневной жизни: пожалуй, девять из десяти команд придерживаются неписаного правила «Все опаздывают на совещания». Вы знаете о существовании такого правила именно потому, что его соблюдают все. Но являются ли такие опоздания оптимальными с точки зрения использования рабочего времени и способности сосредоточиться в процессе совещания? Конечно, нет. Однако правило вовсе не обязано приносить пользу команде. Правило — это просто правило. Теперь представьте себе, что вы новичок в команде. Ваше первое совещание назначено на 10:00. Во сколько вы придете? Вероятно, незадолго до десяти. И будете ждать остальных. В одиночестве. В полной тишине. Пройдет минут 10, люди постепенно соберутся и встреча начнется. А теперь вопрос: во сколько вы придете на следующее совещание? Так работают правила.
Еще один знакомый многим пример — новый руководитель. Члены команды предполагают, что появятся новые правила или как-то изменятся старые. В процессе смены руководителя сотрудники тратят много энергии на то, чтобы гадать, каким будет новый свод правил, не имея об этом никакой информации. Вот пример из жизни. Предыдущий руководитель одной команды, с которой мы работали, опекал ее как родитель — чадо. Он занимал свой пост 10 лет, и в течение этого времени все привыкли обращаться к нему буквально по каждому поводу. Затем появился новый руководитель. Он старался стимулировать активность сотрудников, поощрял инициативу и ответственность каждого за свои решения. Это создало такой набор новых правил, что команда встретила их сопротивлением, последствия оказались для нее разрушительными.
Аналогичным образом в команде формируются шаблоны поведения в повторяющихся ситуациях. Для каждой формируется свой процесс по умолчанию. Он представляет собой небольшой фрагмент кода операционной системы. Когда происходит обращение к этому участку кода, он запускает каскад действий. Такие шаблоны «вшиты» в поведение команды. Люди не отдают себе в этом отчета, но шаблоны устойчивы и предсказуемы так же, как и командные правила, о которых речь шла выше. Благодаря шаблонам мир вращается по установленной орбите. Поработав с командой какое-то время, вы начнете их видеть.
Одно из наиболее очевидных и важных мест, где следует искать шаблоны, — область принятия решений. Здесь определенно будут шаблоны: как и откуда получать исходные данные; как действовать в случае противоположных идей или мнений; с какой скоростью принимать решения; кто является авторитетом в том или ином случае; как осуществляется подотчетность, если вообще осуществляется. Другая область, где устанавливаются подобные нормы, — это негласные протоколы командной коммуникации.
Команда обнаруживает свои особенности и шаблоны буквально в каждый момент времени. Отключить операционную систему невозможно. Поэтому, если в ходе сессии коуч замечает поведение, которое выглядит как шаблон, ему следует сделать пометку и наблюдать, не повторится ли оно. Вы можете заметить потенциальный шаблон в каком-то повседневном взаимодействии, например, в том, как члены команды договариваются, куда им пойти обедать. Почти наверняка модель обсуждения простых вещей воспроизводится и при принятии решений, связанных с работой. Или, скажем, когда в команде спокойно относятся к тому, что во время коуч-сессии люди перебивают друг друга, то на рабочих совещаниях, скорее всего, происходит то же самое. Будучи профессиональным наблюдателем, вы можете многое понять из простого наблюдения за командой, начиная с того, как люди будут собираться на первую сессию.
Понаблюдайте за командой в процессе работы, когда люди обсуждают важный деловой вопрос. Спросите себя: «На что направлено внимание команды?» Оно всегда сосредоточено на самом вопросе, а если более конкретно — каждый фиксируется на своей позиции по этому вопросу. Внимание поглощено содержанием беседы, а не взаимодействием в команде, не тем, как люди слушают друг друга и не основным тоном обсуждения. Однако под поверхностью контента действует программный код, который управляет разговором, определяет, кто и что говорит, а также кто и почему отмалчивается.
То, что происходит в глубине, может оставаться невидимым для команды, но имеет заметные внешние проявления. Для того чтобы увидеть скрытое, команды исследуют то, как они взаимодействуют. Члены команды учатся распознавать влияние шаблонов, а это ведет к большей прозрачности, ускоряет процесс принятия решений, разногласия выглядят уже не такими устрашающими, возникает атмосфера доверия и улучшается коммуникация.
Бывают темы, на которые в команде просто не принято говорить. Называть эти темы скрытыми не вполне корректно — все о них знают, просто никто не хочет заводить разговор. Возможно, они даже обсуждаются кулуарно отдельными членами команды, вполголоса, возле автомата с кофе, но никто не берет на себя смелость поставить вопрос открыто. Так не принято. Некоторые чувствительные темы вроде и не являются табу, но на них будто накинута мантия-невидимка.
Это может быть что-то просто раздражающее или потенциально взрывоопасное. Что-то, что может повредить чьей-то карьере. В любом случае команда верит в дурные последствия, которые может вызвать эта тема. Такая вера может строиться на предыдущем опыте как самой команды, так и стороннем, но пустившим корни и здесь. Команда тратит массу энергии, тщательно обходя опасный предмет для обсуждения, который не должен быть назван.
Однако именно эти темы, если все-таки случается их открытое обсуждение, предоставляют самые богатые возможности для обучения. Именно так команды могут научиться делать решительный шаг вперед и браться за сложные вопросы, ощутить новый уровень своей силы и степени доверия, степени уважения. Среда, которую создает коуч, — это безопасное пространство для решения трудных проблем, особенно таких, которые представляются опасными. Прислушиваясь внимательно к разговору команды, в том числе к интонациям, наблюдая за языком тела, коуч начинает различать силуэт «слона», которого команда отказывается замечать. Возможно, это будет лишь минутное ощущение, сродни колебанию воздуха, или слабый контур, мелькнувший на фоне яркого света из окна. Если заглянуть в глубину, можно уловить, что команда избегает какого-то разговора. Он словно зацикленный фрагмент кода операционной системы, и люди старательно обходят его, даже не пытаясь разорвать порочный круг.
Если заявить во всеуслышание, что «слон» в комнате определенно есть, то это может стать тем самым толчком, которого не хватало команде, чтобы нарушить молчание. Более того, иногда команда уже сама готова раскрыться и только ждет от коуча этого толчка.
У каждой команды свой взгляд на мир, а также на возможности и препятствия, возникающие в нем. Этот взгляд подобен объективу, на который надет светофильтр. Только определенные волны спектра проходят через него. В объектив команда видит только то, что ожидает увидеть. Это относится как к чему-то хорошему, так и к плохому. То, как команда видит мир через объектив, влияет на то, как она действует.
Вот пример. Команда руководителей регионального уровня столкнулась с тем, что структура подотчетности изменилась и в глобальной штаб-квартире создана новая позиция. Теперь они будут подотчетны человеку, который займет эту должность. Люди в команде отреагировали единодушно: «Это плохая идея. Мы обречены. Все очень усложнится. Они никогда нас не слушают». И так далее. Некоторые из этих опасений были обоснованны, но они упали на благодатную почву отрицания и были усилены предубеждением, что «это никогда не будет работать». Можете себе представить эффект от взаимодействия такой команды с новым должностным лицом.
Но не стоит отчаиваться: команда может изменить свой взгляд.
Это простой процесс, который начинается со следующего наблюдения: команда находится в плену собственных взглядов, и они нисколько не помогают ей и не делают ее находчивее. Нужно выявить, назвать и обсудить тот фильтр, который влияет на ситуацию. Разговор будет вращаться вокруг вопроса «Если команда продолжит придерживаться того же взгляда, как это повлияет на нее и на отношения с заинтересованными сторонами?». Со временем команда изучит альтернативные точки зрения на те же обстоятельства и выберет наилучший подход к проблеме.
Мы знаем, что команда — это нечто большее, чем сумма образующих ее частей. Команда — это система. Но верно и то, что команда состоит из элементов — из людей. Каждый из этих элементов хочет, чтобы его услышали, признали и уважали как личность. Да, командные коучи должны представлять себе всю систему. Но при этом обладать достаточной гибкостью, чтобы переходить с общего плана, охватывающего весь ландшафт, на крупный план, когда кадр заполняет один человек. Такое умение в конечном счете идет на пользу команде, но в момент смены плана происходит в интересах конкретного члена команды. Умение видеть человека внутри системы — важная компетенция наблюдателя.
Одним из примеров такого перехода с уровня системы на уровень индивидуума является признание неформальных ролей членов команды. Это одна из тех зон, на которых может быть сфокусирован взгляд наблюдателя. Эти роли отличаются от функциональных ролей, таких как менеджер по продажам или глава отдела обучения и развития. Неформальные роли иногда естественным образом вырастают из личных качеств членов команды, а иногда формируются по необходимости, поскольку в данный момент команде как системе нужен кто-то, выполняющий определенную роль. Например, в команде, где собрались в основном люди, склонные к агрессии и стычкам, возникает роль миротворца. Ее нет в штатном расписании; такая роль возникает в результате того, что кто-то отзывается на призыв системы восстановить мир.
Неформальные роли весьма разнообразны. К ним относятся адвокат дьявола, который выдвигает аргументы в поддержку непопулярных точек зрения, вечный оптимист, скептик, авторитет, мечтатель, прагматик и педант. Не обходится и без роли шута или козла отпущения. Неформальные роли становятся частью командного кода, так же как правила и шаблоны. Если какой-то член команды не улавливает своей неформальной роли, ему могут указать на нее коллеги, . Часто представление о неформальных ролях члены команды получают, наблюдая за другими.
Перед коучем не стоит задачи ликвидировать неформальные роли; их существование нормально для любых человеческих групп, в том числе и для команд. Но нужно пролить свет на этот аспект команды, чтобы люди стали играть свои роли осознанно.
Голос команды не однороден. Он представляет собой хор многих голосов. Иногда они звучат в унисон, иногда это больше напоминает скрежет. Представьте себе такой сценарий. Посреди разговора один голос вдруг повышается, человек занимает жесткую позицию и излагает свою точку зрения: «Нам надо что-то делать! Мы не можем позволить себе промедления». Этот призыв к действию вырвался из глубин команды. Это голос системы.
Но тут же возникает другой голос: «Терпение! Нам нужно больше информации». Это голос, призывающий остановиться. И это тоже голос системы. Между ними нет соревнования — в команде могут уживаться разные голоса. Некоторые из них заметнее, чем другие, но все они вносят свой вклад в общее звучание. Это касается и непопулярных голосов. Одна из задач командного коуча — наблюдать и отмечать, какой вклад вносят те или иные голоса, когда они присоединяются к общему хору и когда затихают. Выявление всех голосов очень важно, поскольку точный портрет команды подразумевает полную инклюзивность.
Некоторые члены команды бывают сильно привязаны к тому командному голосу, который они озвучивают. Интервал между мыслью и высказыванием, как правило, в этом случае очень короткий, поскольку они выступают за то, что важно для них лично. Сначала может показаться, что один голос озвучивает только один человек, но это не обязательно так. Возможно, то же самое беспокоит и других, просто не настолько сильно. Возможно, у других этот предмет не вызывает сильных эмоций, либо они не хотят рисковать, высказывая позицию, противоположную доминирующей. Выступая за то, что другими не одобряется, можно оказаться в изоляции. Гораздо проще согласиться с консенсусом, принятым в команде. Требуется мужество, чтобы возвысить голос в такой ситуации.
Коучу следует проверить, не придерживается ли кто-то в команде иного мнения, умалчивая об этом. Возможно, было оказано давление, чтобы несогласные присоединились к большинству, или они просто не рассматривали альтернативу наиболее популярным и громким голосам; возможно, до этого момента они не осознавали, что хотят присоединиться к альтернативной точке зрения. Найдя союзников, можно получить два преимущества. Во-первых, они поддержат и в некотором смысле легализуют позицию того, кто имел смелость высказаться первым. Во-вторых, в этом случае высказанное мнение не будет уже мнением одиночки — это будет точка зрения группы людей. Констатация мнения становится сильным голосом в команде.
Когда вы видите, что в команде присутствуют несколько голосов, вы указываете на это и подчеркиваете разнообразие, присущее команде. Это один из семи факторов позитивности, описанный выше. «В этой команде есть сильный голос, побуждающий к действию, и не менее сильный, призывающий к осторожности и терпению, к тому, чтобы собрать больше информации. Каково это, когда в команде присутствуют две сильные, но противоположные точки зрения?»
Иногда эти разные точки зрения нужно согласовать. Конфликт способен поглотить команду. Но добиваться согласованности нужно, не забывая, как важно разнообразие. Вы можете прибегнуть к диаграмме Венна, показывающей, в каких вопросах позиции по данной проблеме имеют точки пересечения. Ваша цель при этом заключается не в том, чтобы просто разрядить обстановку. Напряжение является ежедневной реальностью работы команды. Однако идет ли оно ей на пользу? Не подрывает ли эффективность? Как команда может научиться сотрудничать, признавая существенные различия и в то же время придерживаясь общей миссии?
Некоторые голоса облекаются красноречием, другие — так и остаются молчанием. Порой члены команды реагируют больше на говорящего, чем на его сообщение. Роль командного коуча состоит, среди прочего, и в том, чтобы отделить сообщение и дать команде возможность услышать именно его. Бывают темы, по которым существует огромное разнообразие мнений. Цель в этом случае — не консенсус, а понимание, поиск потенциального согласия даже в условиях разногласий. Не существует «правильных» и «неправильных» голосов. Ни один из них не может претендовать на истину в последней инстанции, ибо каждый несет в себе ее частицу. Только коллективный голос может дать картину, близкую к истинной.
Чем лучше команда отдает себе отчет в собственной динамике — шаблонах, которым она следует, даже не пытаясь усомниться, тенденциях, которые включаются, когда разговор приобретает остроту, системных принципах вознаграждения и наказания, — тем лучше она подготовлена к тому, чтобы обновить собственную операционную систему. Все это происходит на глубоких уровнях обычного разговора и оказывает гигантское влияние на способность команды работать эффективно. Коуч в качестве профессионального наблюдателя привлекает внимание команды к ее динамике, проявляющейся во взаимодействии и обсуждениях. Но наша конечная цель заключается в том, чтобы научить саму команду видеть и осознавать эти подводные движения. Команда не должна зависеть от коуча. Обязательный элемент нашей работы — передать свое ноу-хау команде.
Коуч показывает команде ее отражение — результат его наблюдений и любопытства к тому, как она взаимодействует.
Сверкающая гладь зеркала — мощный инструмент для получения обратной связи. Наверняка у каждого случались такие моменты: ты смотришь в зеркало и в отражении видишь некое четкое сообщение для себя. Иногда это сообщение содержит что-то приятное, иногда — и это гораздо чаще — ощущение, что нужно что-то менять. Сменить рубашку. Скинуть вес. Изменить жизнь. Обратная связь, которую дает нам зеркало, побуждает к действию. Что-то, чего мы не замечали или на что намеренно закрывали глаза, становится благодаря отражению неопровержимым фактом, от которого уже не отмахнуться. Дорога перемен начинается с осознания.
Умение показывать людям их отражение с позиции коучинга — это способность дать команде представление о ее поведении и динамике, которое очевидно для коуча. Этот навык работает эффективнее всего, когда коуч в максимальной степени нейтрален и отстранен. Когда он только констатирует то, что наблюдает. Умение отражать рождается из искреннего любопытства: «Разве это не интересно?» Это любопытство ведет к совместным с командой исследованиям и переходу от наблюдения к обсуждению: «Как это отражается на вас? Каковы плюсы? А минусы?»
Главный вопрос, на который нужно ответить команде: «Помогают или препятствуют эти шаблоны общению, полезны ли они при принятии решений и насколько влияют на эффективность?» Когда вы держите перед командой своеобразное зеркало, люди получают возможность увидеть неосознаваемые особенности своих взаимодействий. Когда осознание приходит, они могут выбрать, продолжать ли действовать в том же духе или попробовать что-то новое.
Шаблоны. В командах вырабатываются определенные шаблоны поведения — это свойственно всем системам. С позиции системы выгоднее иметь воспроизводимую модель, нежели всякий раз изобретать новые методы. Ищите повторяющиеся шаблоны во взаимодействиях команды. Например, каков порядок принятия решений? Обсуждает ли команда возможные варианты открыто и приходит ли к общему заключению? Или обычно обсуждение ведется осторожно, все смотрят, как реагирует лидер, и в конечном итоге решение делегируется ему?
Вопросы для поиска шаблонов: «Какие методы взаимодействия существуют в команде? Насколько команда им следует? Не отступает от них ни на шаг? Как команда действует в стрессовой ситуации? Как после этого снимает стресс?»
Правила. Мы упоминали об этой теме в предыдущей главе. Правила команды описывают негласные установления о том, «как здесь ведутся дела». Способность отразить эти правила в зеркале так, чтобы они стали очевидными, — также один из навыков коуча. Приведем несколько примеров.
Роли. Члены команды имеют свои неформальные, устоявшиеся за долгий срок роли. Например, «начальник», который всегда напоминает, что нужно работать; «философ», который способен увидеть развернутую картину; «механик», который знает, как решить проблему. Этот список можно продолжать. Иногда роли служат важным фактором командной динамики, максимизируя выгоду благодаря разнообразию. В то же время, если эти роли исполняются слишком рьяно, они могут препятствовать свободной дискуссии и действию.
Коуч: Позвольте поделиться одним наблюдением. Я заметил, что в вашей команде люди могут свободно выражать свое мнение и делиться опытом. Но я также заметил, что в определенных ситуациях вы начинаете ходить вокруг да около. Вы теряете активный настрой, и два раза я замечал, что команда меняла тему, когда подходили к этой проблеме. Выглядит так, будто вы съели самое вкусное и резко расхотели доедать. Вы не пытаетесь предпринимать хоть что-нибудь, не хотите принимать решений. Я правильно уловил шаблон?
Член команды 1: Я думаю, нам нравится само обсуждение. Я…
Член команды 2: ...и мы не хотим всерьез приниматься за трудную часть дела. Это будет уже не так приятно. Мы хотим, чтобы все оставалось на уровне мозгового штурма, когда можно проявлять креативность, рассматривать возможности.
Член команды 3: Слушайте, мы же принимаем решения; что, разве нет?
Член команды 2: Ну да, когда нас припрет к стенке.
(Все члены команды смеются.)
Коуч: Вы видите шаблон. Как, по-вашему, он помогает достичь результатов, которые вам нужны?
Исследование с командой влияния ее точки зрения на проблему и поиск более продуктивной альтернативы.
Мир кажется радужным, если смотреть на него сквозь розовые очки. Мы видим то, что ожидаем увидеть, и игнорируем то, что выбивается из общего розового тона. Мы ищем подтверждения, что все хорошо. То же самое делают и команды. Точка зрения команды влияет на то, что она видит, на ее отношение к тому, что она видит, на диапазон возможных действий и в итоге — на эффективность. Это влияние может быть как положительным, так и отрицательным. Точка зрения работает и в ту и в другую сторону.
Вот пример. В процессе слияния двух компаний принято решение объединить две руководящие команды в одну. Обе команды имеют одну и ту же точку зрения: «Мы не можем работать с этими людьми. Они ничего не смыслят в нашем бизнесе». Такая точка зрения заставит искать себе подтверждения и буквально ловить любое возникшее непонимание. «Вот, мы же говорили!» Команды действуют исходя из своей точки зрения, хотя не осознают этого, и эта неосознанность только усугубляет проблему.
Первым шагом для команды должно стать осознание того, что она действует исходя из своей точки зрения. Тот факт, что произошла реорганизация и команды были объединены в одну, — это просто факт. Совершенно нейтральное обстоятельство. А вот то, как команды смотрят на него, — уже нет. Их точке зрения соответствует определенное отношение и настрой, который формирует энергетическое поле. Ожидания ограничены перспективой, которая открывается командам с занимаемых ими позиций.
Второй шаг — поиск иных точек зрения для того, чтобы подойти к вопросу более продуктивно. Речь не идет о том, чтобы просто отмахнуться от проблемы и сослаться на то, что утро вечера мудренее. Речь идет об осознании того, что на данные обстоятельства можно смотреть иначе, без предубеждений, серьезно ограничивающих возможности.
Убеждение команды в том, что ее реакция на текущие обстоятельства совершенно нормальна.
Опыт, который получает команда, нормален для этой команды. Конечно, людям может что-то не нравиться, но командная динамика обычно соответствует обстоятельствам, в которых команда находится. При этом сказать, что нечто нормально, не значит это одобрить. Если то, как команда действует в тех или иных обстоятельствах, снижает ее эффективность, — перемены необходимы. Нормализация — это умение убедить команду в том, что ее действия вполне понятны с учетом ситуации.
Рассмотрим пример. Более года компания является целью приобретения, за нее идет борьба между двумя покупателями. Команда руководителей компании невысокого мнения об обоих претендентах. Им кажется, что в конце этого туннеля не будет света. В команде между тем назревают нетерпение, фрустрация, люди начинают вымещать свое недовольство друг на друге. На коуч-сессии они опять начали жаловаться, в этот раз обвиняя друг друга.
Коуч: Я раньше не видел, чтобы вы как команда так себя вели. Вы пререкаетесь. Жалуетесь. Показываете друг на друга пальцем. Это совершенно не похоже на то, что я видел раньше, и, конечно, это понятно, если учесть, под каким грузом вы сейчас находитесь. Насколько неопределенная у вас ситуация. Вы как команда ждали долгие месяцы, и до сих пор ничего не произошло. Конечно, разочарование и раздражение — это нормальная реакция. С чем бы вы могли сравнить это состояние? И как оно влияет на вас?
Укрепление представлений команды о важности разнообразия и стимулирование позитивного отношения к нему.
Разнообразие — один из семи факторов позитивности, и для этого есть все основания. Оно признает ценность различных мнений, личных качеств, способов общения и стилей совместной работы. Благодаря разнообразию команда располагает большим числом идей, вариантов и возможностей. Но оно же способно привнести в команду разногласия и конфликты. Именно поэтому во многих командах сложилось негласное стремление подлаживаться друг под друга. Это стремление иногда достигает статуса командного правила, которое гласит: «Мир прежде всего». В высокоэффективных командах ценят разнообразие. Его поощряют и стимулируют. Коуч должен уметь подчеркнуть разнообразие, осветив эту тему.
Выявление голосов. Каждый член команды по-своему реагирует на процессы, происходящие в команде, или на обсуждаемые темы. Эта уникальная реакция является выражением его индивидуального опыта. Когда человек говорит, он заявляет о своей позиции или выражает эмоцию. Для коуча это еще и голос системы.
Представьте, например, совещание, на котором предлагается идея новой программы. Она вызывает у всех большой энтузиазм и поддержку — у всех, за исключением одного человека. Этот член команды относится к идее скептически и объясняет почему. Энтузиазм говорит многими голосами, но и у скептицизма тоже есть свой голос. В данном хоре скептицизму отдана лишь одна партия. Позиция этого человека поначалу не слишком ясна. Чтобы понять ее, требуется заглянуть в глубину, увидеть то, что пытается выйти на поверхность разговора. Член команды, который заявляет, что нужно найти новую компанию-разработчика, не просто вносит некое предложение. Этот человек в данный момент представляет важный голос системы, который можно назвать «нестандартным мышлением». Ищите ценность и приоритет, которые стоят за содержательным предложением. Эмоциональный фон часто становится ключом для распознавания голоса системы.
Поиск союзников. Очень часто члены команды сомневаются, стоит ли им вообще высказываться, если полагают, что их мнение идет вразрез с общим и их никто не поддержит. Коуч может побудить членов команды высказываться, чтобы люди смогли найти себе единомышленников. «Кто-нибудь еще чувствует нечто подобное?» Поиск союзников усиливает осознание того факта, что команда — это множество голосов. Быть рефлексивным наблюдателем на этом этапе, означает продемонстрировать команде, что по данному вопросу существуют разные точки зрения. Целью этого не является разрешение противоречий или разговор о том, чей взгляд на ситуацию правильнее. Коуч может просто констатировать: «Похоже, команда всякий раз оказывается на перепутье, когда дело доходит до предложений по развитию. Я услышал выражение готовности, и я услышал предостерегающий голос. Каково это, когда в команде есть два противоположных мнения?»
Пояснение. Перед тем, как предложить людям искать союзников, следует убедиться, что человек, который излагает свое мнение, чувствует себя услышанным. Каждый член команды хочет, чтобы в нем видели прежде всего человека со своей индивидуальной точкой зрения, а не отвлеченный «голос системы». Это особенно важно, если человек идет против течения. Нужно убедиться, что его слышат и признают ценность его опыта.
| Упражнение «Практика “отзеркаливания”» Простой и практичный способ оттачивать навык «отзеркаливания» — делать это с той командой, с которой вы работаете прямо сейчас. Всегда ищите возможность поделиться с командой своими наблюдениями за ее типичным поведением. Начинайте фразу просто: «Вот что я заметил…» Для того чтобы подчеркнуть, что вы делитесь именно наблюдением, а не выносите оценку, реплика должна быть максимально нейтральной. «Вот что я заметил. Возможно, я неправ, но, кажется, есть тенденция отодвигать самые сложные темы на конец, когда остается мало времени, и поэтому разговор часто откладывается на потом. Так было сегодня. Кто-то еще это видит?» Упражнение «Выявление голосов» Тренировать этот навык можно на любой встрече с командой. Вы можете делать это даже тогда, когда смотрите фильм или телепередачу. Вслушиваясь в диалоги, определяйте, какой позиции придерживается говорящий. Для этого нужно воспринимать не только слова. Вы можете ошибиться, поскольку фильм не подразумевает обратной связи. Цель упражнения — практиковаться в умении слушать более глубоко, понимать мотивы людей, которые читаются «между строк». Учитывайте эмоциональный фон и ценность, которую представляет говорящий. Спросите себя: «К чему стремится этот человек, что он отстаивает?» |
Войти с помощью соц. сетей: