Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Как вы уже поняли, найти хорошего ментора — нетривиальная задача. Тем более что нужен, как правило, не один ментор, а несколько. В идеале для каждого этапа вашего жизненного цикла необходим свой ментор. Как и для каждого направления, личностного или профессионального, в которых вы хотите добиться качественного роста.
В современном мире постепенно становится нормой периодическая смена сферы деятельности или профессии. Это неизбежно: растет продолжительность жизни, увеличивается и ее темп — изменения происходят чаще и масштабнее. Важными факторами успеха (как в построении карьеры, так и вообще в жизни) становятся широта интересов, высокая адаптивность и скорость обучения. Появилась известная концепция «непрерывного обучения»: поскольку знания быстро устаревают, недостаточно один раз «получить образование» — даже для простого сохранения квалификации знания нужно добирать постоянно. Причем имея в голове (а лучше на бумаге) стратегический план вашего развития.
То же самое можно сказать про менторство. Менторы нужны, их должно быть много, и они нужны постоянно. И это не «случайные знакомства» — менторов надо искать осознанно и целенаправленно.
Цифровая эпоха сформировала у нас новый условный рефлекс: хочешь узнать ответ на вопрос — обратись к интернету. И действительно, на вопрос «где найти ментора» Google выдает более 300 тысяч ссылок с различными рекомендациями. Существуют десятки ресурсов, которые обещают помочь вам найти подходящего ментора. Или даже подобрать ментора в соответствии с вашими запросами.
Нельзя сказать, что они совершенно бесполезны. В конце концов, сервисы, помогающие людям познакомиться, существуют не первое столетие, особенно там, где речь идет о создании долгосрочных партнерских взаимоотношений — как профессиональных, так и личных. В профессиональном сообществе издавна существовали цеха и ассоциации, в бизнесе — гильдии и торговые палаты, личную жизнь помогали устраивать свахи и брачные агентства. Популярное приложение для знакомств Tinder зарабатывает сотни миллионов долларов ежегодно. Если через посредников можно найти даже пару для создания семьи, разве такой подход не сработает в поиске ментора?
Сработает. Но, как и в случае со знакомствами в Tinder, — только для определенных людей и только в достаточно узком сегменте запросов. Это действует в отношении любой формы знакомств через посредников.
Цель таких сервисов — помогать людям устанавливать горизонтальные связи. С их помощью можно расширить круг доступных знакомств и упростить коммуникацию, отфильтровав бесполезные связи и поместив перспективные в правильный контекст.
Но ни один сервис не сможет решить задачу, для которой, собственно, и нужен ментор, — построить вертикальную связь. Никто не сделает этого за вас. Добиться успеха можете только вы сами. Сервисы — это посредники. Они работают лишь в молодых и быстроразвивающихся сообществах и сферах — таких, где соблюдаются следующие условия:
Это самоподдерживающаяся система: она быстро развивается, и это привлекает в сообщество людей и деньги, причем борьба за таланты зачастую оказывается острее борьбы за инвестиции.
Наставничество превращается в своего рода «отраслевой стандарт». С его помощью амбициозные новички, у которых есть перспективные идеи, но не хватает нужных знакомств и базовых компетенций в бизнесе, находят предпринимателей, которым нужны талантливые единомышленники или свежие идеи. На этом уровне все прекрасно работает. Но там, где требуется нечто большее, чем просто попасть в сообщество, массовые технологии неприменимы — они могут принести только случайный результат.
Другой популярный, но столь же малоэффективный путь — закрытые клубы. Люди тянутся к себе подобным — такова человеческая природа. Нам проще понять тех, кто разделяет наши взгляды, ценности, имеет с нами общие интересы, сферу деятельности или прошлое. Все естественно и логично. В этом есть и практическая ценность: похожие люди сталкиваются с похожими вызовами, имеют одни и те же потребности. Необходим только подходящий контекст, где они могли бы встретиться и обменяться возможностями.
Именно это объясняет расцвет многочисленных бизнес-сообществ разной направленности и уровня закрытости, задача которых как раз заключается в формировании такого контекста. Их сила — в большом количестве практических кейсов, что позволяет развить компетенции и навыки, а также усилить горизонтальные связи.
Но у таких «закрытых клубов» есть и крупный недостаток, который делает их непригодными для поиска ментора. Он заключается именно в закрытости подобных сообществ. Как мы уже отмечали, элиты защищаются от проникновения снизу. Но закрытость — еще не признак элитности. В наш век формальные и явные границы на поверку часто оказываются просто декорациями. Отличить реальность от видимости очень просто. Если границы сообщества настоящие, вас через них не пропустят, пока вы не будете соответствовать его критериям. Если вас все-таки пропустили, «закрытость» — не более чем приманка, маркетинговый ход. В итоге в таком «клубе» окажутся люди одного с вами уровня. В лучшем случае.
Существует пять основных сценариев, при помощи которых можно решить эту задачу. Успех может принести любой из них. Но реализация каждого последующего требует все больших усилий, при этом шансов на успех с каждым разом становится все меньше. Поэтому переходите к следующему сценарию, только если уверены, что полностью исчерпали все возможности предыдущего.
Итак, начинаем.
Чем выше поднимается человек в социальной пирамиде, тем более прочные барьеры выстраивает, чтобы отделиться от нижних уровней. Но и сам сталкивается с возрастающими трудностями при подъеме. О причинах я уже говорил: по мере продвижения вперед растет число тех, кто хочет что-то получить от вас, но при этом существенно уменьшается возможность каждого из них предложить вам что-то взамен.
Но движение вверх состоит именно в том, чтобы пробивать эти барьеры, строить вертикальные связи. Чем больше таких связей, тем быстрее происходит подъем.
Вертикальные связи — это тросы, на которых перемещается социальный лифт. Самостоятельно пробить этот барьер снизу трудно, особенно если действовать напролом. Но барьер легко пробивается в направлении сверху вниз — достаточно только захотеть. Вопрос лишь в том, чтобы это желание вызвать. Поэтому лучше всего искать ментора, когда у вас уже есть ментор.
Ментор по определению находится на более высоком уровне пирамиды, и как минимум одна вертикальная связь у вас уже есть. Само ее наличие существенно облегчает вам самостоятельное построение новых связей: статус и репутация ментора помогут вам, даже если он не выступает в качестве активного «донора» нового контакта.
Но лучше всего, если ментор принимает активное и деятельное участие в поиске для вас нужного человека. В этом случае решается сразу несколько задач.
Во-первых, с высоты своего опыта он видит, кто нужен именно вам, чтобы двигаться дальше.
Во-вторых, его стратегический нетворк значительно шире и качественнее вашего. Следовательно, поиск подходящих кандидатур происходит намного быстрее и легче.
В-третьих, ментор выступает своего рода «спонсором» вашей связи, вкладывая в нее свое влияние и репутацию. В результате связь устанавливается быстрее и становится прочнее.
Наконец, если следующего (или дополнительного) ментора вам подбирает нынешний, очевидно, он постарается избежать конфликта интересов. А это позволит вам сохранить продуктивные и рабочие отношения или безболезненно расстаться, если они исчерпали себя.
У описанной тактики есть своего рода ограничение. Контакты, которые вы можете получить от своего ментора, как правило, представляют уровень ментора или еще более низкий. Соответственно, задача, для которой данная тактика наиболее эффективна, — это формирование пула менторов, «персонального совета директоров». Получить кого-то, качественно превосходящего вашего наставника, таким образом не удастся.
Тем не менее наличие такого «совета наставников», у каждого из которых своя сфера компетенций, может быть столь же мощным инструментом вашего роста, как и ментор более высокого уровня. Дело не только в том, что рост существенно ускоряется. Развиваясь сразу по нескольким направлениям, вы увеличиваете свой потенциал и становитесь более привлекательны как ученик. В том числе для наставников и покровителей более высокого уровня.
Чем быстрее вы растете, тем больше ваша привлекательность в качестве ученика.
Таким образом, если вы хотите обзавестись новым ментором, то наиболее простая, комфортная и эффективная тактика — обратиться к ментору, с которым вы работаете в данный момент.
Нетрудно заметить, что у этого способа есть один, но весьма существенный недостаток.
Для того чтобы он сработал, у вас должен быть хотя бы один ментор. Проблема в том, что у большинства людей их нет вообще. Тем не менее я считаю необходимым сказать о менторе — чтобы вы знали, что делать, когда он у вас появится. Кроме того, не исключено, что ментор у вас все-таки есть, но вы пока этого не осознаёте.
Проанализируйте свое окружение: возможно, в нем есть люди, в отношении которых верны отмеченные выше критерии — превосходство и близость. Вам нужен тот, кто обладает существенно более высоким статусом: находится на более высокой ступени карьерной лестницы или на более высоком уровне мастерства в целевой сфере деятельности, имеет авторитет и влияние в социальной группе или сообществе, в которое вы стремитесь попасть, и т. д. При этом между вами есть доверие: вы оба готовы вкладываться в поддержание этой связи, не ожидая немедленного и эквивалентного возмещения.
Поздравляю вас, если в вашем окружении найдется хотя бы один такой человек. Вы в шаге от победы.
Бывает и так, что сам ментор предлагает ученику кандидатуру следующего наставника, не дожидаясь запроса. Это идеальная ситуация, что подтверждает следующий пример.
История отношений Аристотеля и Александра Македонского — один из самых популярных примеров, которыми иллюстрируют понятие менторства. Ее можно встретить чуть ли не в каждой книге или статье на эту тему. Но мало кто объясняет, какая может быть связь между великим философом и тем фактом, что его ученик завоевал половину мира. Между тем связь самая прямая, и именно эта часть истории представляет для нас наибольший интерес.
Прежде всего, Александр Македонский не был военным гением или реформатором. Непобедимую армию, с которой он покорил полмира, создал его отец — прославленный полководец Филипп II. Именно он придумал многие технические и тактические новинки, благодаря которым небольшое царство превратилось в грозную военную и политическую силу.
Когда Александру исполнилось шестнадцать, отец начал брать его в походы, чтобы сын перенимал опыт военного дела и искусство дипломатии. В армии будущий завоеватель познакомился и подружился со многими талантливыми людьми, которые впоследствии стали его соратниками. Таким образом, именно Филипп II был ментором Александра в том, что касалось военного дела.
Еще в детстве Александр проявил себя весьма амбициозным человеком. Он намеревался завоевать весь мир, а для этого недостаточно быть полководцем, даже самым великим. Нужно также быть лучшим в мире дипломатом, политиком и лидером. Филипп II это прекрасно понимал. Именно поэтому на роль ментора для своего сына он пригласил знаменитого Аристотеля.
Аристотель — величайший философ античности, заложивший основы ряда современных наук. Он имеет для человечества огромное значение. Его успех также неслучаен: ментором Аристотеля был выдающийся философ Платон, ученик не менее прославленного Сократа.
Можно сказать, что на успех Александра Македонского работали три поколения лучших умов той эпохи.
Однако ключевую роль в выборе наставника для Александра Македонского сыграли отнюдь не обширные познания Аристотеля. Откровенно говоря, эрудиция даже сегодня не является ключевым фактором успеха для политического деятеля.
Для Филиппа II важнее был другой ресурс — репутация Аристотеля в эллинском мире и тесные связи как среди македонской элиты, так и со многими правителями греческих государств. Во-первых, Аристотеля хорошо знали в Македонии — отец философа был личным врачом отца Филиппа II и имел много влиятельных знакомств. Во-вторых, Аристотель не раз бывал при дворе Филиппа II в качестве посла от Афин. Тот факт, что афиняне выбрали своим представителем человека, который даже не являлся гражданином их города, свидетельствовал об огромном уважении к Аристотелю. Но самое главное — Македонское царство в течение многих веков считалось отсталой «полуварварской» периферией эллинского мира, что изрядно вредило репутации македонских царей в глазах утонченных греков. Согласие столь выдающегося ученого стать наставником сына правителя сделало Александра Македонского «своим» для Греции.
Именно этого и добивался Филипп II. Несмотря на его обаяние и дипломатические таланты, греки считали его захватчиком, поэтому его положение в завоеванной стране всегда было весьма шатким. Города Эллады отнюдь не спешили поддерживать его честолюбивый план завоевания Персии; более того, их правители плели против Филиппа II интриги. Это и останавливало Филиппа: даже имея лучшую армию в мире, рискованно отправляться в далекий поход, когда в тылу сохраняется угроза заговора или восстания против «чужеземного выскочки».
Сам Филипп не мог решить эту задачу. Именно поэтому он подобрал сыну нового ментора, лучшего из возможных. Расчет оправдался. Когда проект завоевания Азии возглавил Александр Македонский, ситуация в корне изменилась. Александр глубоко усвоил эллинскую культуру, даже хранил в изголовье кровати «Илиаду» Гомера. Благодаря славе и авторитету Аристотеля он стал для греков «своим». И греки встали под знамена Александра Македонского, открыв ему дорогу к бессмертной славе.
Не умаляя достоинств Аристотеля, отметим дальновидность Филиппа II, который показал нам прекрасный пример реализации первого и самого эффективного сценария поиска наставника.
Социальные инстинкты, унаследованные от наших предков, заставляют нас искать общества людей, которые занимают более высокое положение. В любой группе себе подобных мы в первую очередь выделяем и отслеживаем особей более высокого ранга, стараемся перенимать их черты и копировать их образ действий. Такое поведение помогает выживать: объединяться выгоднее с теми, кто сильнее. Делая то же самое, что и более успешный член группы, мы повышаем свои шансы на успех.
Эти инстинкты лежат в основе практически всех форм группового поведения. От выбора, с кем дружить или создавать семью, до выборов главы государства, от интереса к личной жизни звезд до следования воле лидеров — ничто не привлекает людей так, как статус в группе.
Каких бы высот вы ни достигли, среди ваших знакомых всегда будут люди, которые существенно превосходят вас по статусу. Даже если вы не прикладывали для знакомства с ними каких-то особенных усилий. За вас это сделал инстинкт. Соответственно, найти в вашем списке контактов тех, кто удовлетворяет хотя бы первому критерию ментора — превосходству, не так уж и трудно.
Подлинную трудность составляет второй критерий — близость.
Контакт — это еще не связь. Связь — это еще не близость. Чтобы найти ментора, необходимо поработать над ее созданием. Это нелегко, но в зависимости от того, какова ваша стартовая позиция, шансы на успех могут сильно варьироваться.
Как было сказано выше, наиболее предпочтительна позиция, когда у вас уже есть ментор.
Вторая по степени предпочтительности стартовая позиция выглядит так: в вашем окружении есть люди, чей статус существенно превосходит ваш. У вас пока нет с ними близких, доверительных отношений, но вы регулярно контактируете. Контекст при этом не имеет большого значения. Главное — это происходит регулярно. Иными словами, у вас есть связь, но нет близости. Соответственно, ваша стратегия в этом случае — сблизиться.
Как это сделать?
Прежде всего составьте список таких людей. Затем ответьте на важный вопрос: с кем из них вам хочется сблизиться? Не «нужно». Не «целесообразно». Не «полезно». Именно «хочется». Это важно.
Близость базируется на эмоциональной связи, на «химии», а не на прагматических соображениях. Чтобы возникла «химия», нужно желание хотя бы с одной стороны. Тогда есть шанс, что оно возникнет и у другой.
Затем приступайте к сближению.
В начале предыдущей главы я описал три базовые стратегии социального взаимодействия, в соответствии с которыми люди делятся на три типа — «берущие», «отдающие» и «обменивающие».
Как вы помните, наиболее эффективная стратегия в долгосрочной перспективе — «отдавать». Это единственная стратегия, при помощи которой можно сблизиться.
Обмен, как ни странно, таких результатов не дает. Обмен формирует принципиально иной контекст, который несовместим с понятием близости:
Вы осознаёте, что вам нужен ментор, но он может и не осознавать, что ему нужен ученик. Тем более что ему нужны именно вы.
Предлагаемые к обмену ценности должны находиться в области равнозначных понятий. Тогда можно оценить их эквивалентность. Для оценки материальных ценностей люди изобрели замечательное средство — деньги. Деловые отношения также можно измерить в деньгах, пусть и с известной долей условности. Личные отношения почти не поддаются денежному выражению.
Близость носит бессрочный, точнее вневременной, характер; обмен ограничен во времени. Вот почему стратегия обмена сразу переводит ваши отношения в деловую плоскость. Однако от близости, которая необходима для эффективного менторства, они будут отличаться так же, как брак по любви отличается от любви за деньги.
Таким образом, если вы хотите с кем-то сблизиться, у вас есть только один путь — отдавать. Иными словами, «авансировать» ваши отношения.
Конкретные способы могут быть разными, главное — придерживаться основополагающего принципа: отдавая, ведите себя так, будто вы уже сблизились.
Иными словами, демонстрируйте расположение и симпатию, но не нуждаемость.
Нуждаемость — это демонстрация потребности, которая воспринимается как приглашение к сделке. Его можно принять или отвергнуть без каких-либо последствий. Это не создает взаимных обязательств.
Демонстрация симпатии, напротив, создает моральную потребность ответить тем же. И если есть предпосылки к ответной симпатии, рано или поздно она возникает. Именно этот механизм лежит в основе формирования любых личных связей, которые базируются на близости: дружбы, любви и менторства.
Но помните, что этого недостаточно. Ваша задача — не только вызвать ответную симпатию, но и продемонстрировать, что вы подходите на роль протеже. Покажите, что умеете слушать и слышать. Что можете понять и принять услышанное. И, наконец, что умеете применять полученные знания.
Проще говоря, покажите, что этот человек уже является вашим ментором.
Итак, ваши победные шаги в этом сценарии таковы:
Знаменитый актер, режиссер и мастер боевых единоборств Джеки Чан является одним из самых узнаваемых и популярных героев боевиков в мире. Актерский талант принес ему не только мировую славу, но и состояние более 400 миллионов долларов.
Источником вдохновения и духовным наставником он считает Брюса Ли — легендарного мастера восточных единоборств.
Джеки Чан начал карьеру в кино как каскадер. Киноиндустрия Гонконга тогда находилась в зачаточном состоянии. Каскадерам платили мало, и, несмотря на опасную работу, никаких страховок им не полагалось. Однако у 17-летнего паренька не было выбора. Одним из фильмов, где Джеки Чан как дублер исполнял трюки, был боевик «Кулак ярости». Главную роль в нем играл американский актер Брюс Ли.
Брюс Ли — в ту пору уже знаменитость — произвел на него неизгладимое впечатление. Прежде всего потому, что держался просто, был приветлив с актерами массовки и каскадерами, дружески болтал с ними в перерывах между сценами и даже обедал вместе. «Все им восхищались, — вспоминал Джеки Чан позднее. — Он был словно божество, сошедшее на землю».
В финальной сцене Чан был дублером главного злодея, которому Брюс Ли наносит свой фирменный удар в прыжке. После чего тому полагалось отлететь на несколько метров и упасть — для этого каскадера подвесили на тросах. Во время выполнения прыжка ассистенты слишком рано отпустили трос, и Джеки Чан упал с довольно большой высоты. Брюс Ли бросился к нему, чтобы выяснить, не пострадал ли молодой каскадер. Тронутый таким вниманием, Джеки Чан ответил, что он в порядке и готов продолжать, хотя падение явно было болезненным. С этого момента Чан стал время от времени преувеличивать болезненность травм, которые получал на съемках, чтобы привлечь внимание своего кумира.
Вскоре начались съемки следующей картины — «Возвращение дракона», последней работы Брюса Ли. Джеки Чан снова работал каскадером, и ситуация повторилась: в одной из сцен Брюс Ли не рассчитал силу удара и попал Чану палкой по голове, после чего тот упал.
Едва сцена была снята, Ли бросился к Чану. Джеки Чан вспоминал: «Это же была моя работа — я каждый день получал удары и пинки. Но когда я увидел, что ко мне бежит Брюс Ли, я притворился, что мне очень больно». Чан успокоил Брюса Ли, сказав, что все в порядке и он готов продолжать.
Трюк сработал: Брюс действительно запомнил парня, мужественно переносившего боль. Когда продюсеры потребовали уволить большинство каскадеров из-за перерасхода бюджета, Ли настоял на том, чтобы Джеки Чана оставили и перевели на повышенный оклад. Если рядовой каскадер получал всего 15 долларов в день, то Джеки к концу съемок получал 270.
К сожалению, больше они не работали вместе: Брюс Ли скоропостижно скончался, не дожив несколько месяцев до премьеры. Но Джеки Чана запомнил не только он — к тому времени у Чана была репутация лучшего каскадера в Гонконге. А еще через несколько лет его узнали и как актера.
У стратегии формирования близости через авансирование отношений есть два уязвимых места.
Первая и наиболее очевидная уязвимость проистекает из самой природы отдавания — всегда существует риск, что ваши действия останутся без ответа. Или, что еще хуже, вызовут негативную реакцию. В этом случае следует проанализировать ситуацию и скорректировать тактику.
Рассмотрим возможные причины неудачи. Вы выбрали неподходящий момент для сближения. Проверить данную гипотезу просто — повторите попытку позднее. Также не исключено, что вы выбрали некорректный способ сближения или допустили ошибку в реализации самого сближения. Решить проблему можно, внимательнее изучив человека, его личностные особенности, интересы и увлечения.
Не менее важно совершенствовать свои навыки социализации. Строго говоря, это неотъемлемая и обязательная часть любой программы саморазвития. Никогда не жалейте на это ни времени, ни ресурсов. Успех невозможен, если вы не умеете общаться с людьми. Совершенствуйте свои навыки и пробуйте снова.
Но чаще всего, если ваши усилия по сближению не приносят результата, причина в том, что вы ошиблись с человеком. «Химия» может и не возникнуть. Остается только один выход — искать другого человека. Если, конечно, такие люди есть в вашем окружении.
Вторая и куда более серьезная уязвимость — для формирования близости путем авансирования отношений необходимо наличие самих отношений. Формат, в рамках которого вы регулярно встречаетесь и общаетесь. Но что делать, если в вашем окружении нет таких людей? Или есть, но сблизиться с ними не получилось?
Ваша стратегия в этом случае будет состоять из трех последовательных ходов.
Первый ход — проанализировать «дальний круг» вашего нетворка и выявить людей, которые обладают превосходством и могут быть интересны как потенциальные менторы, но с ними у вас нет регулярных контактов. Если такие люди определены, переходите ко второму ходу — созданию формата регулярного общения. Проще всего организовать формальный контекст — деловой или профессиональный. Например, если вы работаете в одной организации, но не пересекаетесь по работе, то при желании без труда сделаете так, чтобы подобное пересечение возникло. Немного сложнее найти точки регулярного пересечения, если у вас совпадает сфера профессиональных интересов. Конференции, школы, курсы, клубы, профессиональные объединения — практически в любой сфере немало соответствующих возможностей.
Но с точки зрения вашей конечной цели — достижения близости — формальные отношения недостаточно эффективны. Этика формальных отношений предусматривает сохранение дистанции, что противоречит идее близости. Более серьезный недостаток заключается в том, что, оставаясь в рамках предписанных социальных ролей, сложно узнать человека как личность.
Учитывая, что в какой-то момент формальные отношения все равно придется переводить в неформальные, могут возникнуть большие проблемы. Можно запросто испортить формальные отношения, так и не построив неформальные. Или построить, но лишь для того, чтобы понять, что вы ошиблись в человеке.
Именно поэтому наилучшая тактика — сразу строить неформальные отношения. В этом случае вы основываетесь на общих интересах и увлечениях, что не только минимизирует риск перехода ваших отношений в формат «сделки», но и позволяет быстрее получить максимально полное представление о личности вашего партнера.
Если вам удалось наладить регулярное общение, следующая задача — узнать человека лучше и ответить на три ключевых вопроса:
Если ответ положительный, делайте третий ход — переходите к достижению близости.
Итак, вам нужно сделать три шага:
Билл Гейтс 16 лет удерживал верхнюю строчку мирового рейтинга Forbes — настолько долго, что его имя стало синонимом сказочного богатства. Основанная им компания Microsoft стабильно держится в тройке лидеров по капитализации. Считается, что благодаря Гейтсу почти 30 тысяч человек стали миллионерами. Трудно найти более наглядное воплощение успеха.
Ничего этого не было бы, если бы не Эд Робертс — изобретатель первого в мире персонального компьютера Altair 8800. Этот компьютер продавался в сборке за 621 доллар и за 439 долларов — в виде набора деталей для самостоятельной сборки. Робертс заверил кредиторов, что сумеет продать 800 машин в год, но удачная архитектура и новейший процессор Intel 8080 обеспечили его детищу колоссальный успех: только в первый месяц число заказов превысило несколько тысяч. Основными клиентами были частные лица — быстро пополнявшаяся аудитория энтузиастов компьютерной техники.
Вдохновившись статьей об этом изобретении и оценив его перспективы, Билл Гейтс, студент Гарварда, и его друг Пол Аллен, в будущем — сооснователь Microsoft, решили связаться с Эдом Робертсом. Гейтс и Аллен предложили ему свои услуги по созданию программного обеспечения для его компьютера.
Иными словами, они выполнили два шага из трех, предусмотренных в сценарии 3:
Молодые энтузиасты произвели благоприятное впечатление на Робертса, несмотря на то что опыта у них было маловато — как в бизнесе, так и в написании программ. К слову, когда они уже летели в самолете на встречу с Робертсом, Билл Гейтс обнаружил фатальную ошибку в программном коде, и партнеры едва успели ее исправить.
Однако Робертс согласился взять молодых людей под свое крыло и помог им основать бизнес. Гейтс и Аллен начали поставлять программы для компьютеров Робертса. Билл Гейтс и Пол Аллен подписали договор с его компанией MITS, выпускавшей Altair 8800. А вскоре их стартап, названный поначалу Micro-Soft, выпустил свой первый программный продукт — интерпретатор «Альтаир Бейсик».
Таким образом, был реализован третий шаг — сближение. Робертс не только предоставил молодым предпринимателям ресурс для развития, но и оказал неоценимую помощь советами по организации и ведению бизнеса.
Отношения оказались продуктивными для обеих сторон — с появлением интерпретатора продажи Altair резко пошли в гору, а вместе с ними устремилась вверх прибыль Гейтса и Аллена. Через некоторое время название компании приобрело привычный нам вид — Microsoft, а сама она превратилась в заметного игрока на рынке и начала продавать программные продукты и другим компаниям, включая даже конкурентов MITS. Последнее обстоятельство вызвало недовольство Робертса. Дело даже дошло до арбитражного суда, который принял сторону Microsoft. Но в итоге Гейтс и Аллен помирились со своим наставником — важную роль сыграли близкие отношения, которые к тому времени сложились между ними.
Различные версии интерпретаторов «Бейсик» составляли основу линейки продуктов Microsoft вплоть до начала 1980-х. Эд Робертс отошел от дел в 1977 году, продал компанию и завел частную врачебную практику в провинциальном городке Кокран в Джорджии. Но с основателями Microsoft он продолжал общаться. В 2010 году Эд Робертс умер. После кончины наставника Гейтс и Аллен выпустили совместное заявление:
«Эд был готов дать нам шанс — двум парням, которые интересовались компьютерами задолго до того, как они стали общедоступными, — и мы всегда были ему признательны за это. День, когда наша непроверенная программа заработала на его Altair, был началом многих великих вещей».
Стартовые позиции, которые мы рассматривали выше, исходили из допущения, что в вашем окружении есть люди, которые обладают первым критерием ментора — стратегическим превосходством. Это небезосновательное допущение. Ситуации, когда вы не знаете ни одного такого человека, имеют, скорее, теоретический характер. Кто-то обязательно найдется.
Другое дело, что их наличие еще не гарантирует результата. Сколько бы ни было потенциальных кандидатов, всегда есть вероятность, что ни один из них не подойдет вам в качестве ментора.
Или подойдет, но не понравится.
Или понравится, но результат ваших попыток сблизиться окажется отрицательным.
Можно ли что-то сделать в этом случае?
Данная стартовая позиция является, пожалуй, самой сложной. Но и она далеко не безнадежна.
Четвертый сценарий опирается на тех, с кем у вас есть близость, но у кого нет превосходства над вами. Если в вашем окружении нет людей, обладающих стратегическим превосходством, или ни один из них не может быть вашим ментором, остается обратиться к тем, кто находится с вами на одном уровне. В первую очередь к тем, кто демонстрирует высокие темпы роста. Разумеется, сами они не могут быть вашими менторами. Но не исключено, что менторы есть у них. Ваша задача — сделать так, чтобы их менторы стали и вашими.
Сложность в том, что придется проанализировать гораздо большее количество людей, чем в вышеописанных сценариях. Предметом анализа в данном случае являются не сами люди, а их социальные связи и взаимоотношения — это требует очень хорошей осведомленности об их жизни.
Стоит помнить также, что ментор — большая редкость, поэтому шансы встретить его в любом случае невелики.
Даже если вы определите подходящих кандидатов, вам придется решить две задачи — выстроить контекст регулярного общения и произвести сближение. Правда, последний шаг будет сделать проще — поможет наличие общих знакомых, с которыми у вас обоих есть неформальные дружеские отношения.
Итак, вам нужно сделать четыре шага:
В июле 1991 года молодая темнокожая девушка пришла устраиваться на должность юриста в администрацию мэра Чикаго. Девушку звали Мишель Лавон Робинсон. Несмотря на то что ей было всего 26 лет, ее резюме производило впечатление: дипломы Принстонского университета и юридической школы Гарварда — оба с отличием, предыдущее место работы — известная в Чикаго юридическая фирма «Сидли Остин». Собеседование проводила Валери Джаррет — заместитель главы аппарата, доверенное лицо и протеже мэра города Ричарда Дэйли-младшего. Энергичная девушка с активной гражданской позицией, решившая оставить престижную работу и попробовать себя на поприще служения обществу, сразу ей понравилась.
У Валери и Мишель было много общего. Обе из семей со скромным достатком. Обе с детства приучены: чтобы преуспеть в жизни, афроамериканцы должны работать вдвое больше и быть вдвое лучше в своем деле. Обе сделали блестящую карьеру, но предпочли госслужбу.
Вместо отведенных 20 минут собеседование растянулось на 1,5 часа. По итогам собеседования Валери на свой страх и риск — не посоветовавшись ни со своим прямым начальником, ни с мэром — предложила Мишель место в мэрии.
К ее удивлению, Мишель попросила дать ей время подумать. Более того, она поинтересовалась, может ли прийти на следующую встречу со своим бойфрендом — молодым юристом, ментором которого она была во время, когда юноша проходил практику в «Сидли Остин».
Молодого юриста звали Барак Хусейн Обама. Встреча прошла в ресторане и быстро превратилась в дружеский ужин. Несмотря на первоначальные сомнения, Барак поддержал решение Мишель перейти на работу в мэрию. Понравился он и Валери — настолько, что многие впоследствии считали, что именно с подачи Валери ее новая подопечная в итоге вышла за Барака замуж.
Вторым следствием этой симпатии было то, что Валери стала ментором не только для Мишель, но и для Барака. Она мотивировала молодого человека заняться политикой. Успех кампании Барака Обамы на выборах в Сенат штата Иллинойс — во многом заслуга Валери: пригодились ее знакомства в деловых и политических кругах Чикаго, в том числе доверительные отношения с ее покровителем — мэром города Ричардом Дэйли-младшим. О масштабе влияния последнего можно судить по тому, что он избирался на эту должность шесть раз подряд, а его отец, Ричард Дэйли-старший, — пять раз подряд. С такой поддержкой дела у молодого политика быстро пошли в гору.
Таким образом, Обама два раза подряд реализовал сценарий 4:
Через несколько лет Барак Обама выиграл выборы уже в Сенат США и стал пятым в истории афроамериканцем, которому это удалось. Важную роль в этой победе сыграла Валери — ее связи, талант организатора и переговорщика. Эти связи пригодились Обаме и в борьбе за Белый дом. Многие представители афроамериканской элиты были настроены против него, обвиняли в том, что он уходит от обсуждения проблем расового неравенства. Именно Валери взяла на себя переговорный процесс и сумела склонить их на сторону своего подопечного.
В итоге Барак Обама стал первым в истории чернокожим президентом США.
Увы, но может случиться так, что ни одна из описанных выше стратегий не принесет результата. В этом случае «коротких» путей к ментору у вас больше нет. Придется пойти «длинным путем».
Для начала необходимо провести, как говорят маркетологи, «холодный поиск» потенциальных менторов среди людей, которые пока находятся вне вашей жизни и вне вашего круга общения. Это самая легкая часть задачи. Если вы не новичок в своем деле, вам наверняка известны имена лидеров — наиболее успешных, авторитетных и влиятельных персон в вашей нынешней или целевой сфере. Превосходство этих людей очевидно настолько, что конкуренция между вами исключена. Свяжитесь с ними — в мире Facebook и LinkedIn это решается в несколько кликов.
Сложность в том, чтобы получить ответ. Тем более сделать этих людей частью своей жизни — задать формат регулярного общения. Согласно статистике маркетологов, конверсия «холодных звонков» не превышает 3%. И это средние цифры, полученные на обывателях, — простых людях, не обладающих ни большим влиянием, ни богатством, ни широкой известностью. К людям, у которых все это есть, обращаются с предложениями намного чаще. Но у них очевидно меньше свободного времени, чтобы выслушивать подобные предложения. Даже если они предпринимают активные и целенаправленные усилия для того, чтобы работать с подобными запросами.
Так что 3% шансов на удачу можно считать довольно оптимистическим прогнозом.
Тем не менее такой подход вполне может сработать, особенно если вы находитесь в начале пути, у вас много свободного времени и вам почти нечего терять. К этой тактике чаще всего прибегают стартаперы, осаждая бизнес-ангелов, инвесторов и IT-предпринимателей. Этому учат на тренингах и семинарах по менторству — как написать письмо, как лучше рассказать о себе, как правильно сформулировать запрос, чтобы повысить шансы на положительный ответ. Нет смысла повторять подобные советы — вы легко найдете их сами на тематических ресурсах в интернете. Только имейте в виду: обращаясь к тем, кто находится на пике успеха, известности и славы, вы вступаете в невидимую, но ожесточенную борьбу с десятками, если не сотнями таких же страждущих. Каждый претендент стремится получить знания и приемы, которые обеспечат его конкурентными преимуществами. Делая то же самое, что и все остальные, вы не увеличиваете свои шансы. Вы отдаете успех на откуп статистике.
Вместо этого попробуйте обратиться к тем, кто уже не находится в зените славы. Оптимальный вариант — если человек отошел от дел от двух до четырех лет назад. Такие люди уже пробыли в тени достаточно долго, и основной поток просителей, обращающихся с тактическими, краткосрочными задачами, скорее всего, уже схлынул. Но они не растеряли связи и не утратили влияния, поэтому способны помочь вам с решением стратегических задач.
Получив возможность взглянуть на свой жизненный путь с некоторого расстояния, эти люди часто заново переосмысливают свой опыт и делают выводы. У них появляется потребность сохранить свое наследие — передать полученные знания и опыт дальше. Поэтому они отзовутся на ваше обращение гораздо охотнее и окажутся даже более эффективными менторами, чем те, кто еще находится в фазе активного роста.
Этот путь менее сложный и трудоемкий. Его главный недостаток — он длинный. Потребуется несколько лет, чтобы пройти его до конца. За это время многое может измениться — в вашей жизни, в сфере ваших интересов и в возможностях потенциального ментора. Именно поэтому данную стратегию следует использовать в последнюю очередь — когда предыдущие неприменимы или не дали результатов.
В итоге вам нужно сделать пять ходов:
Илон Маск неоднократно публично заявлял, что у него не было менторов и он не верит в саму идею менторства. Вместо этого он окружает себя яркими и талантливыми людьми, которые помогают воплощать его многочисленные идеи.
Маск дружит со многими известными предпринимателями Кремниевой долины и входит в знаменитую «мафию PаyPal» — неформальный клуб учредителей и сотрудников компании, многие из которых основали успешные предприятия и стали миллиардерами. Наличие окружения, состоящего из успешных людей, — один из самых мощных источников развития.
Но как минимум один ментор у Илона Маска все-таки был.
На рубеже 1980–1990-х годов будущий инноватор и миллиардер изучал физику в Университете Куинс в Канаде. Денег у студента-иностранца не хватало, поэтому Илон и его брат Кимбал активно искали способы заработать. Например, совершали холодные звонки с предложением встретиться и пообедать. Среди приглашенных были руководитель отдела маркетинга профессионального бейсбольного клуба Toronto Blue Jays, бизнес-обозреватель канадской ежедневной газеты Globe and Mail и топ-менеджер банка Nova Scotia Питер Николсон.
Николсон, занимавший ранее высокие посты в правительстве Канады, пользовался репутацией инноватора. Он был впечатлен целеустремленностью братьев и согласился встретиться. Правда, понадобилось целых шесть месяцев, чтобы Николсон нашел в своем календаре место для встречи, но братьев это не остановило. Илон Маск произвел на Николсона благоприятное впечатление. Николсон, сам когда-то изучавший физику, оценил потенциал юноши.
Вспоминая встречу с Маском, Николсон говорил: «Он был увлечен идеями, большими мечтами. При решении любых задач он стремился дойти до фундаментальных принципов. Мы проводили много времени, обсуждая различные загадки, физику, смысл жизни и суть Вселенной».
Николсон предложил Маску летнюю подработку в банке с оплатой 14 долларов в час и согласился помочь донести его идеи до руководства. Одним из предложений Маска был проект по организации торговли ценными бумагами. Эшли Вэнс, автор биографии Маска, приводит его слова: «Это была величайшая возможность, но, похоже, никто ее не видел». Николсон поддержал проект и помог представить его руководству банка. Правда, к разочарованию будущего миллиардера, его идею отвергли. Но это обстоятельство только подстегнуло Маска. Он понял, что в силу консерватизма банковской сферы в ней очень трудно внедрять инновации. Но существует колоссальная возможность, которой можно воспользоваться, если создать альтернативу традиционному банкингу. Он воплотил эту идею, запустив свой первый финансовый стартап Х.com в 1999 году. Через год он слился с проектом Confinity и превратился в PayPal — первое по-настоящему успешное детище Илона Маска.
Для нас гораздо важнее ответ на вопрос: реально ли найти ментора, действуя наудачу, методом «холодных звонков»?
Пример Илона Маска показывает: шансы есть, но это как раз то самое исключение, которое подтверждает правило. Маску нечего было терять: бедный студент, эмигрант без полезных связей и знакомств мог рассчитывать только на свои терпение и настойчивость. Хотя ему все равно пришлось ждать шесть месяцев, прежде чем он сумел встретиться с Николсоном. Вероятно, эти полгода Маск не сидел сложа руки и активно искал другие возможности, однако наибольшую роль сыграла удача. А удача, как известно, покровительствует смелым.
Войти с помощью соц. сетей: