ГЛАВА 5

ЧТО ВЫ МОЖЕТЕ ДАТЬ МЕНТОРУ

Человек — существо социальное, для выживания ему необходима группа. Неудивительно, что значительная доля наших инстинктов и запрограммированных моделей поведения направлена на выстраивание внутригрупповых отношений — сотрудничества и конкуренции за ресурсы.

Существуют три базовые стратегии такого взаимодействия:

• Брать.
• Отдавать.
• Обменивать.

В зависимости от обстоятельств мы можем использовать любую из трех стратегий, но, как правило, у каждого из нас есть одна, которой мы отдаем предпочтение.

«Обменивающие» — это те, кто действуют по принципу «даю, чтобы и ты мне дал». В обществе они составляют большинство. Их фокус — справедливость.

«Берущие» — ориентированы на максимизацию собственной выгоды в отношениях. Интересы других их не волнуют.

Наконец, есть и «отдающие» — эти люди ориентированы на бескорыстную помощь другим. Их фокус — отношения.

Какая из этих стратегий является более выигрышной? Исходя из данных исследований, а также собственного опыта работы с представителями всех трех групп на разных этапах карьерного пути, могу сказать следующее. На ранних этапах больше всего преуспевают «берущие», в то время как «отдающие» оказываются в аутсайдерах. По мере движения вверх картина меняется на противоположную. На вершинах успеха «берущих» почти нет. Но среди тех, кто добился выдающихся результатов, оказывается неожиданно много «отдающих». «Обменивающие» демонст­рируют стабильные средние результаты на всех уровнях.

Люди, сфокусированные на собственной выгоде, редко достигают вершин. Причины этого очевидны. Систематическое пренебрежение интересами других отдаляет от них окружающих и усиливает враждебность. Иными словами, в рамках этой стратегии каждый последующий шаг отталкивает друзей и множит врагов. В итоге человек рано или поздно остается в одиночестве. Хорошо, если к тому времени он успевает добраться до вершины. Но даже в этом случае успех часто выглядит так: вы сидите на дереве, под которым собралась стая голодных волков.

Для нас наибольший интерес представляет другая стратегия — «отдавать». По данным проведенных исследований, большинство бескорыстных и самоотверженных альтруистов, которые обеспокоены благом других и готовы помогать им в ущерб собственным интересам, — неудачники, что кажется вполне закономерным. С другой стороны, именно «отдающие» добиваются самых крупных успехов.

Почему? Является ли это игрой случая или есть какой-то фактор, отличающий успешных «отдающих» от неуспешных? Такой фактор действительно существует. И это ваше окружение.

И те и другие одинаково стараются помогать всем и не ждут немедленного вознаграждения. И те и другие в ответ получают симпатию и одобрение окружающих. Некоторые из них стремятся оказать ответную услугу — это «обменивающие». Некоторые пользуются полученной ценностью, не считая нужным давать что-то взамен, — это «берущие».

Разница между неудачниками и победителями проявляется в том, что происходит дальше. Неудачник продолжает помогать всем одинаково. И здесь все зависит от случая — сколько «берущих» окажется в его окружении. Если мало — он выживет. Если много — быстро лишится всех ресурсов и возможностей для роста.

Победитель же умеет идентифицировать «берущих» и удалять из своего круга, поэтому вокруг него постепенно формируется сеть, в совокупности приносящая ему больше, чем он вложил в ее формирование. С какого-то момента она становится ключевым фактором успеха. Чем раньше он научится это делать, тем выше его шансы добиться выдающихся результатов.

Все это имеет самое непосредственное отношение к вопросу, вынесенному в название этой главы.

Со стороны может показаться, что в отношениях «ментор — ученик» существует очевидный перекос. Ментор явно отдает больше. Конечно, поскольку уровень ментора на порядок превосходит возможности его подопечного, в относительном измерении он может отдавать не так уж много.

С другой стороны, его роль трудно переоценить. Он ваш проводник на новый уровень, его поддержка и покровительство оказывают колоссальное, подчас определяющее влияние на вашу дальнейшую судьбу. Ценность того, что он дает, не просто велика. Она уникальна.

Что вы со своей стороны можете предложить ментору? И должны ли вообще что-то предлагать? По мере распространения менторства как практики консультирования и сопровождения стартапов более опытными бизнесменами возникло мнение, что менторство подразумевает именно бескорыстную помощь. Это ошибка. Даже в таком узком понимании наиболее продуктивным оказывается взаимодействие со стартапами, где принято вознаграждать работающих с ними наставников.

Причины, по которым ментор соглашается работать с вами, могут быть самыми разными. Взаимоотношения между вами и ментором могут иметь характер сделки, формализованной в виде соглашения или договора, либо оставаться неформальными, подчас даже неосознаваемыми.

В любом случае это именно взаимоотношения. И на них распространяется известное правило: односторонняя связь никогда не является устойчивой и продуктивной.

Менторство — это дорога в обе стороны. В отношениях ментор не только отдает. Он и получает. Самое время понять, что именно.

Прежде всего, ментор может получить от вас поддержку и опору в собственных делах.

Как уже не раз отмечалось выше, никакое серьезное дело не сделать в одиночку. Любые — даже самые выдающиеся — способности имеют пределы. Но самый главный ограничитель и одновременно наш самый драгоценный ресурс — это время. Совершенствовать и развивать себя можно всю жизнь, но выигрыш в производительности будет становиться все меньше. И с определенного момента он будет стоить меньше, чем время, которое вы потратили на его получение.

С этого момента усилия целесообразнее направлять вовне — на развитие окружения и укрепление связей. Еще лучше делать это заранее. Чем раньше вы начнете формировать свою команду, тем большего сможете достичь. Правда, при одном условии: это должна быть настоящая команда. Это не те, кому можно что-то поручить или делегировать. Это те, на кого можно положиться.

Люди, которые чего-то добились и заняли руководящую должность, часто убеждены, что команда у них есть. Но далеко не всегда они правы. Подчиненные еще не команда. В реальных делах формальные отношения ничего не значат. Не говоря уже о том, что подсидеть или подставить проще именно своего начальника.

Наемные сотрудники тоже не команда. Даже если платить им баснословные деньги, всегда найдется тот, кто предложит больше. Единственная лояльность, которую можно купить, — это лояльность к деньгам.

Партнеры — совершенно точно не команда. В основе любого партнерства лежит взаимная выгода. Даже если речь идет о стратегическом альянсе — это всего лишь означает, что стороны ориентируются на долгосрочную выгоду. Если реальность окажется хуже ожиданий, партнеры запросто могут разойтись.

Настоящая команда — это соратники и единомышленники. Люди, которые близки не только и не столько по целям и задачам, сколько по духу и ценностям. Люди, между которыми существует глубокая личная связь. Наилучший способ создать такую команду — стать ментором.

Это и есть стратегия «отдавать». Чем выше находится человек, тем важнее для него наличие команды и поддерживающего окружения. Тем тщательнее следует подходить к формированию первого и поддержанию высокого качества второго. И тем дороже становится выстраивание горизонтальных связей. Именно поэтому наиболее эффективной стратегией является построение связей «сверху вниз» с последующим «подтягиванием» наверх наиболее перспективных учеников и последователей. В этом и заключается ваш шанс.

Таким образом, первое, что вы можете дать ментору, — стать его приверженцем, членом команды, на которого он может положиться в реализации собственных планов.

Два фактора определяют ценность такой опоры.

Первый — близость сфер ваших интересов или хотя бы их совместимость. Очевидно, чем больше у вас точек соприкосновения, тем больше возможностей открывают эти отношения для взаимной поддержки и усиления друг друга.

Второй — потенциал роста и динамика, которые вы демонстрируете. Чем они выше, тем дольше вы сможете оставаться опорой для ментора.

В качестве иллюстрации приведу следующую историю.

Шерил Сэндберг, исполнительный директор и «второй человек» в Facebook, является одной из самых успешных и влиятельных женщин мирового бизнеса. Она прославилась как человек, который превратил Google из стартапа с туманными перспективами в прибыльный бизнес и крупнейшего игрока на мировом рекламном рынке. Восемь лет спустя она повторила это с Facebook.

Шерил известна как энергичный борец за усиление роли женщин в бизнесе. Она автор бестселлера «Не бойся действовать». Одним из ключевых элементов для достижения этой цели Сэндберг считает широкое применение менторских практик в бизнесе. Во многом эти взгляды сформировались под влиянием ее собственного ментора — известного экономиста и ее университетского преподавателя Ларри Саммерса.

Саммерс имел глубокое представление о данной сфере. Его родители были экономистами, дядя — знаменитый Пол Самуэльсон, лауреат Нобелевской премии по экономике 1970 года. Другой дядя — не менее знаменитый Кеннет Эрроу — получил Нобелевскую премию в 1972 году. Наконец, на протяжении многих лет наставником Саммерса был Роберт Рубин — успешный адвокат, политик и 70-й министр финансов США. Вряд ли стоит удивляться, что уже к 28 годам Саммерс стал профессором Гарварда — самым молодым в истории университета.

Шерил познакомилась с Саммерсом, когда изучала экономику в Гарварде. На занятиях она обычно сидела молча и старалась не привлекать к себе внимания, однако ее письменные работы, выполненные на очень высоком уровне, запомнились преподавателю. Когда Шерил решила основать студенческую организацию, чтобы поддерживать женщин, стремившихся изучать экономику и государственное управление, Саммерс был одним из немногих преподавателей, которые согласились ей помочь. Он быстро понял, что помимо способностей к экономике Шерил обладает выдающимся организаторским талантом. Саммерс стал обращаться к ней за помощью в проведении собственных мероприятий, а на следующий год он вызвался стать ее научным руководителем.

Талантливая ученица оказалась для Саммерса ценнейшим «приобретением». Когда в 1991 году он занял должность главного экономиста во Всемирном банке, то взял Шерил на работу в качестве научного ассистента, фактически выступив спонсором своей протеже. Два года они вместе работали над проектами здравоохранения в Индии. Затем последовало обучение по программе МВА в Гарвардской школе бизнеса, которую Шерил с отличием окончила в 1995 году, и работа в консалтинговой компании McKinsey.

Карьера Ларри Саммерса также шла в гору. Он перешел на работу в администрацию президента США Билла Клинтона и стал заместителем министра финансов — своего ментора Роберта Рубина. И вновь Саммерс привел с собой Шерил. Сначала как своего специального помощника. Затем, когда Рубин пролоббировал назначение Саммерса в качестве своего преемника на министерском посту, он сделал Сэндберг главой аппарата министерства. Опыт и связи, которые Шерил приобрела на этом ответственном посту, сыграли ключевую роль в ее дальнейшей судьбе. В 2001 году, после «краха доткомов», многие компании Кремниевой долины приглашали к себе сотрудников министерства финансов. Шерил могла позволить себе выбирать.

В итоге ее выбор пал на небольшую компанию. У нее была пара миллионов долларов на счету, и ей никак не удавалось заработать больше, чем она тратила. «Не будь идиоткой, Шерил, — сказал Эрик Шмидт, исполнительный директор этой компании, во время очередного звонка с оффером. — Google — это ракета, готовая взлететь».

Как мы знаем, Google действительно взлетела. Несколько лет спустя точно так же взлетел и Facebook, куда Сэндберг позвал Марк Цукерберг. Вместе с Google и Facebook стремительно взлетела и ее карьера. Шерил Сэндберг стала одной из самых влиятельных фигур Кремниевой долины.

Она неоднократно признавала, что своими успехами обязана менторам, в числе которых помимо Ларри Саммерса называла Эрика Шмидта и Марка Цукерберга.

Но не менее важно то, что все они хотели быть ее менторами: Шерил раз за разом оказывалась для них «ценным приобретением». Она давала своим менторам ту самую поддержку и опору, без которой история Google и Facebook могла быть совсем другой.

Вторая ценность, которую протеже дает ментору, носит скорее эмоционально-психологический характер. Однако это не делает ее менее значимой и менее востребованной.

Время — единственный невосполнимый ресурс, который постоянно и безвозвратно расходуется. Именно время придает ценность всему остальному. Деньги и связи, знания и опыт, статус и власть — все это можно получить в любых количествах, если вы этого хотите и прикладываете усилия. Вопрос только один — сколько времени на это потребуется.

Конечно, вы можете найти клад или нужный человек окажется вашим соседом по даче. Случайный успех нельзя считать настоящим успехом. С той же вероятностью можно попасть под кирпич, падающий с крыши.

Соответственно, наибольшую ценность для нас имеют те ресурсы, на получение которых уходит наибольшее количество времени. А также ресурсы, которые нельзя купить или достать каким-либо иным способом. Именно эти ресурсы дает ментор, поэтому ментор, как правило, существенно старше ученика.

В этом заключается вторая ценность, которую вы можете дать ментору. С возрастом приходит не только опыт и мудрость, со временем человеческий организм начинает стареть и слабеть. Общение с молодыми учениками дает дополнительный заряд ментору и стимулирует его активность, он становится более легким на подъем, а его психика более пластичной.

Соответственно, в организме запускаются процессы постепенного замедления и отключения его функций. Снижается гормональный фон — мы получаем меньше дофамина, серотонина, окситоцина, адреналина и прочих веществ, действие которых лежит в основе нашего настроения и поведения. Притупляются эмоции. Слабеет мотивация. Снижается интерес к новому, стремление рисковать и пробовать. Замедляется темп жизни. Желания ослабевают раньше, чем появляются возможности их осуществить.

Хорошая новость заключается в том, что с этим можно бороться. Все эти эволюционные механизмы возникли задолго до появления сознания — мощнейшего фактора, способного оказывать непосредственное влияние даже на базовые физиологические процессы. В отсутствие «биологических» смыслов жизни люди способны придумывать новые цели. Эти цели могут стимулировать нервную систему и тормозить процессы старения ничуть не хуже инстинктов размножения или заботы о потомстве.

Но есть и плохая новость. Ослабление жизненных сил происходит постепенно и почти незаметно. Особенно если вы не задумываетесь об этом и не обращаете внимания на тревожные симптомы. Поэтому люди часто спохватываются слишком поздно — когда здоровье становится главным фактором, определяющим успех или неудачу.

У этой распространенной проблемы есть очень простое решение — регулярное общение с теми, кто идет по следам менторов. С теми, кто является их «более ранней копией». То есть с вами.

Во-первых, в вашем лице ментор получает возможность оценить свои жизненные установки и уровень активности. Вопреки распространенному заблуждению, даже самый выдающийся ум не способен к объективному самоанализу. Для этого обязательно нужна внешняя «точка отсчета», которой для ментора можете стать вы — его ученик.

Во-вторых, и это главное, эмоции и чувства могут передаваться другим. Чем более тесная связь существует между людьми, тем эффективнее этот процесс. Способность к сопереживанию является основой межличностных отношений. Дружба, любовь и эффективное деловое взаимодействие невозможны без способности понимать и разделять чувства партнера.

Менторство также требует наличия тесной связи в паре «ментор — ученик». Для ментора она становится важным каналом эмоциональной подзарядки, необходимой для поддержания собственной жизненной активности на высоком уровне.

Таким образом, второе, что вы можете дать ментору, — эмоциональный и творческий заряд. Несмотря на кажущуюся эфемерность, эта «энергия молодости и энтузиазма» — реальная основа успеха не только для вас, но и для вашего ментора. Перечислим факторы, определяющие ее ценность.

Первый и основной фактор — энтузиазм и энергия, которые вы отдаете достижению ваших целей. Чем сильнее ваша мотивация, тем больший эмоциональный отклик она порождает и тем сильнее действует на окружающих. Это правило работает в отношении ваших подчиненных и единомышленников. Такое же влияние она оказывает и на вашего ментора.

Второй фактор — сама цель. Она должна быть по-настоящему интересна вашему ментору. Не только в качестве абстрактной логической задачи, но и как вызов. Цель должна иметь измеримые количественные или качественные критерии достижения, а также невидимый эмоциональный компонент. Чем ближе вы к выполнению данного условия, тем больший эмоциональный заряд получит ментор, работая с вами над решением задачи.

Изучая историю успеха основателя Facebook, можно заметить: Марку Цукербергу явно повезло с менторами. Наиболее известный из них — Стив Джобс — учил Цукерберга, как создавать продукты, которые меняют мир. Но не менее полезное знание дал Цукербергу Дональд Грэм — инвестор и издатель влиятельнейшей американской газеты The Washington Post. Грэм научил 23-летнего студента, запускавшего свой первый стартап, как быть успешным руководителем.

Грэм был старше Цукерберга почти на 40 лет. Они познакомились, когда Facebook напоминал скорее подростковое увлечение, чем серьезный бизнес. Тем не менее издатель газеты, которую считают символом консерватизма и верности традициям, оценил революционный масштаб идеи и даже предложил вложить в нее деньги. И хотя сделка так и не состоялась, Грэм и Цукерберг подружились.

После того как Facebook открыл регистрацию для всех желающих и число пользователей стало быстро увеличиваться, Цукерберг, не имевший опыта управления, написал Грэму: «Теперь я тоже СЕО, и я хотел бы посмотреть, как ты ведешь дела». Грэм пригласил его провести несколько дней в компании — присутствовать на всех рабочих встречах: с топ-менеджерами, акционерами, журналистами в новостной студии.

Эти встречи оказали большое влияние на молодого предпринимателя. Впоследствии Цукерберг многое из того, что почерпнул в ходе своих наблюдений, использовал в своей работе. Встречи Грэма и Цукерберга стали регулярными.

Грэм продолжал делиться с Цукербергом своим многолетним опытом управления компанией, работавшей в одном из самых напряженных и высококонкурентных сегментов медиабизнеса. Не меньшую роль сыграли и обширные связи в политическом и деловом истеблишменте США, которыми обладал Грэм. В частности, именно он посоветовал Цукербергу нанять Шерил Сэндберг и убедил ее согласиться на это предложение (несмотря на то, что потенциальный босс был вдвое моложе ее и не имел почти никакого опыта в бизнесе).

Цукерберг, в свою очередь, помогал Грэму разобраться в возможностях новых технологий и в тонкостях новой реальности социальных медиа. Его энергия и энтузиазм нравились Грэму, который стремился сделать консервативную The Washington Post более открытой к переменам. Эпоха «бумаги» уходила в прошлое, СМИ стремительно перемещались в онлайн-формат, а новости — в социальные сети.

В итоге Цукерберг предложил Грэму место в совете директоров Facebook в качестве независимого директора, прокомментировав это решение так:

«Он сделал The Washington Post одной из самых уважаемых медиакомпаний, одновременно способствуя тому, чтобы общество стало более открытым. Больше всего я ценю в Доне его приверженность идеалам — для него это не просто бизнес. Его решение присоединиться к нам означает, что Facebook выиграет от его опыта и советов».

Грэм был одним из тех, кто помог Цукербергу превратить Facebook в многомиллиардный бизнес. В 2015 году, когда 70-летний Грэм покинул совет директоров, капитализация Faceboоk составляла 296 миллиардов долларов.

Как говорил Аль Капоне, «добрым словом и пистолетом можно добиться большего, чем просто добрым словом».

Самые выдающиеся истории успеха возникают, когда желание подкрепляется необходимостью. Успех требует выхода из зоны комфорта. Затрат времени и мобилизации сил. Принятия риска неудачи, которая не только не приведет к достижению цели, но и грозит потерей имеющихся позиций.

Чем выше поднимается человек, тем сложнее сделать следующий шаг. Тем выше цена, которую приходится платить как за успех, так и за провал.

Этот принцип хорошо известен альпинистам, которые поднимаются на восьмитысячники. Эти высоты лежат за пределами человеческих возможностей: к ним невозможно адаптироваться, даже если ходить в горы всю жизнь. Все, что выше 8000 метров над уровнем моря, называется «зоной смерти»: оказавшись там, организм начинает медленно умирать от недостатка кислорода. Задача альпиниста — достичь вершины и спуститься до того, как это произойдет.

Для гор эта граница в 8000 метров определена статистически — у каждого альпиниста своя высота, после которой включается таймер обратного отсчета. Определить эту высоту можно только опытным путем.

В жизни эта граница никем не установлена. Но принцип тот же: достигнув определенной высоты, останавливаться нельзя. Или вверх, или вниз.

Как правило, желание двигаться заканчивается раньше, чем возможности. Возникает соблазн остановиться. Выдохнуть. Расслабиться. Насладиться уже достигнутым — богатством и статусом, почетом и славой. Взять паузу, заняться поиском себя. И с новыми силами вернуться в строй.

Обычное человеческое желание. Там, внизу, ему вполне можно последовать.

Но на предельных высотах действуют другие законы. Здесь нельзя останавливаться. Нужно двигаться — решительно вверх или аккуратно вниз, но не стоять. Иначе можно упасть и больше не встать. Но одного желания мало. Нужны стимулы. К «хочу» необходимо прибавить «надо». Это обстоятельство предопределяет третью ценность, которую вы можете дать ментору.

Лучший стимул для ментора — амбициозный ученик.

Чем больше разница в уровнях между вами и ментором, тем большую ценность он может вам дать, тем дольше ваши отношения будут сохранять потенциал развития и тем меньше риски возникновения между вами соперничества и конфликтных ситуаций.

Однако по мере прогресса в работе эта дистанция неизбежно начнет сокращаться: идти по чьим-то следам проще, чем прокладывать путь самому. Как гласит старая поговорка, плох тот ­ученик, который не стремится превзойти учителя. А вы должны стремиться его превзойти, иначе не добьетесь значимого успеха. Если ментор останется лишь учителем и не будет развиваться — ученик непременно его превзойдет. Чтобы отношения не исчерпали себя, ментор должен стремиться к сохранению своего превосходства.

Для этого необходимо развиваться, поэтому лучшее, что вы можете сделать для своего ментора, — всерьез стремиться превзойти его. Чем большую динамику прогресса вы будете показывать, тем лучше для вас обоих.

30-летняя история взаимоотношений основателей Oracle, крупнейшего производителя программного обеспечения для корпораций, и Salesforce, одной из самых популярных в мире CRM-систем, напоминает сюжет телесериала.

Марк Бениофф пришел в Oracle на скромную должность менеджера по продажам, когда ему было 22 года. Однако талантливый и целеустремленный юноша, заслуживший звание «Новичок года», быстро обратил на себя внимание, и Ларри Эллисон, CEO Oracle, взял его под свое крыло. Они чем-то были похожи — оба технари, увлекались дзен-буддизмом, хорошие ораторы и харизматичные лидеры, умеющие вдохновлять людей и вести их за собой.

Всего через три года Бениофф стал самым молодым вице-президентом в истории Oracle. На протяжении следующих 13 лет он оставался другом и «правой рукой» Эллисона. Они много времени проводили вместе, и многие в компании считали, что они родственники или как минимум знакомы с детства.

Эллисон во всем доверял Бениоффу. В компании даже был создан специальный отдел под Бениоффа, чтобы Марк мог проверять свои идеи на практике. Когда Бениофф в 1999 году начал развивать проект Salesforce, Эллисон не возражал против стороннего увлечения своего ключевого сотрудника. Даже наоборот — предоставил ему шестимесячный отпуск перед запуском проекта. Кроме того, Эллисон оставил за Бениоффом место в компании на случай, если проект «не взлетит», вложил в стартап 2 миллиона долларов и согласился войти в состав его совета директоров. Его единственным условием было следующее: не забирать больше трех человек из Oracle.

Salesforce быстро набирала обороты. Однако после того как Oracle стала развивать собственное CRM-решение, отношения Эллисона и Бениоффа подверглись серьезному испытанию на прочность. В итоге Эллисон покинул совет директоров Salesforce. Как сказал Бениофф, «я стал единственным человеком в мире, который уволил Ларри Эллисона». Однако Марк сохранил за Эллисоном его долю в Salesforce.

На протяжении последующих лет они то публично обменивались колкостями, критикуя продукты и практики друг друга, то объявляли о стратегическом партнерстве. Несмотря на это, они остались близкими друзьями.

Как я уже отмечал ранее, наличие близости позволяет ментору и ученику сохранять продуктивные отношения, даже если между ними возникают разногласия или соперничество. Но в данном случае дело не только в этом. Эллисон, который, как и все успешные руководители, хорошо разбирался в людях, не мог не знать, с кем имеет дело. Вся деятельность Бениоффа свидетельствовала о том, что тот метит высоко и не собирается ни перед чем останавливаться. Эллисон не только не препятствовал своему амбициозному протеже, но и создал ему самые благоприятные условия для роста. Такое великодушие, на мой взгляд, имеет вполне прагматичную основу: общение с Бениоффом стало отличным способом выйти из зоны комфорта как для самого Эллисона, так и для Oracle.

Бениофф, личные активы которого в 2019 году оценивались в 6,7 миллиарда долларов, неоднократно подчеркивал, какую огромную роль в его успехе сыграл Эллисон. В одном интервью он сказал:

«Он мой ментор. Он был нашим первым инвестором и первым членом правления. Ни у одного человека я не научился большему, чем у Ларри Эллисона».

Остается только добавить, что это говорит человек, менторами которого в разное время были такие знаменитости, как Стив Джобс (от него Бениофф подхватил интерес к восточным практикам), гуру личностного развития Тони Роббинс и бывший госсекретарь США генерал Колин Пауэлл.

Вся наша жизнь — борьба со смертью. Воля к жизни, стремление к обладанию богатством, жажда славы и признания, самовыражение — все это проистекает из осознания конечности отпущенного нам срока. Смерть — самый сильный мотиватор для жизни. Именно она заставляет людей задумываться о том, что такое жизнь. Искать в ней смыслы. Ставить цели. Добиваться их и желать еще большего. И рано или поздно задумываться о том, что они оставят после себя.

Природа дала свою версию ответа миллионы лет назад. С эволюционной точки зрения у живого существа две задачи: оставить потомство и обеспечить выживание вида в целом.

Человек в этом смысле не исключение. Как заметил Ричард Докинз в своей знаменитой книге «Эгоистичный ген», с биологической точки зрения люди — всего лишь контейнеры для генов, то есть устойчивых кусочков кода, содержащихся в молекуле ДНК. Задача генов — путем копирования предохранять этот код от уничтожения. С этой точки зрения нет принципиальной разницы между человеком и бактерией. Человек — просто более сложная машина для решения этой задачи.

Однако людям этого мало. Чтобы оставить после себя потомство, необязательно жить на переднем крае, напрягая ум и волю. Не нужно лететь в космос, завоевывать страны и континенты, создавать многомиллиардные бизнес-структуры. Человек научился сам формулировать идеи и конструировать смыслы, оправдывающие его существование, борьбу и даже смерть. Так он преодолел свою природу и стал жить намного дольше срока, отпущенного нам для того, чтобы обзавестись потомством.

Наши идеи и являются подлинным следом, который мы оставим после себя. В сконструированных нами смыслах заключается наше бессмертие.

Но чтобы наши идеи продолжили свое существование, их нужно кому-то передать. Это наследие часто называют словом «школа» — научная, ­спортивная, политическая. Оно может иметь и материальное воплощение (например, собрание сочинений, ­политическая партия или бизнес-империя).

Но главное наследие — не мертвая материя, а живые смыслы, запечатленные в людях, ­которые продолжат начатое дело. Носителями смыслов могут быть только люди.

Соответственно, четвертое, что вы можете дать ментору, — сохранение его наследия. Иногда в прямом смысле, став его преемником или даже наследником. Но чаще косвенно, просто найдя эффективное применение всему, что вы получили от ментора.

В первом случае ученики, последователи, единомышленники для ментора — это не только опора в настоящем, но и гарантия того, что его дело будет существовать и развиваться дальше.

Во втором случае ментора удовлетворяет ощущение того, что накопленный им ресурс не пропадет напрасно, а благодаря вам станет основой новых смыслов и нового успеха, который будет не только вашим достижением, но и достойным памятником самому ментору.

Отличной иллюстрацией этих подходов служит история взаимоотношений двух законодателей мира высокой моды — Ива Сен-Лорана и Кристиана Диора.

Ив Сен-Лоран — знаменитый французский модельер, основатель одноименного дома моды, последний из «великих кутюрье». Революционер, с подачи которого возник стиль «унисекс». Икона стиля 1960-х и 1970-х, первый модельер, которому еще при жизни, в 1983 году, была посвящена ретроспективная выставка в нью-йоркском музее Метрополитен: «Ив Сен-Лоран. 25 лет творчества». На момент смерти в 2008 году его личное состояние превышало 500 миллионов долларов. Ива Сен-Лорана считали гением, но сам он отмечал, что блестящей карьерой обязан своему учителю — Кристиану Диору.

Талант у Сен-Лорана определенно был: уже в 13 лет он делал выкройки платьев для своих сестер и матери, а в 17 отправил свои эскизы на конкурс молодых дизайнеров, который проводил Международный секретариат шерсти, и занял первое место. Церемония награждения проходила в Париже. Там матери удалось устроить его встречу с главным редактором Vogue Мишелем де Брюноффом, которому начинающий дизайнер показал свои работы. Разглядев в застенчивом юноше талант, Брюнофф посоветовал ему переехать в Париж и заняться модой профессионально.

Последовав его совету, в 1954 году в возрасте 17 лет Сен-Лоран поступил на курсы Синдиката высокой моды в Париже. В том же году дизайн коктейльного платья вновь принес ему первое место в конкурсе Международного секретариата шерсти.

Через год де Брюнофф, увидев новые работы Сен-Лорана, решил познакомить его с прославленным мэтром мира высокой моды — Кристианом Диором. Эскизы Сен-Лорана были очень близки к последней коллекции Диора, и тот, распознав в юноше единомышленника, немедленно взял его к себе ассистентом. Модный дом Christian Dior производил более 200 моделей в год, и под руководством своего наставника Сен-Лоран принимал непосредственное участие на всех этапах производственного процесса — от эскиза до показа.

Через два года Диор сказал в разговоре с управляющим его модного дома: «Ив Сен-Лоран молод, но у него огромный талант. В моей последней коллекции из 180 моделей 34 созданы им. Я думаю, мы можем раскрыть это в прессе — мой престиж от этого не пострадает». Вскоре Диор объявил матери Сен-Лорана, что считает ее сына наследником и продолжателем своего дела.

Кристиан Диор скоропостижно скончался в 1957 году от сердечного приступа во время отдыха на итальянском курорте Монтекатини. Согласно его завещанию, арт-директором модного дома Christian Dior назначили Сен-Лорана, которому был всего 21 год. Через три года он покинул компанию и создал собственный бренд. Таким образом, Сен-Лоран реализовал оба способа стать наследником своего ментора: прямым продолжателем дела Кристиана Диора и его идейным последователем.

Рано или поздно возникает и этот вопрос. В конце концов, люди привыкли, что все имеет свою цену. А также к тому, что в подавляющем большинстве случаев эта цена имеет монетарное измерение. С другой стороны, широкое распространение практики, когда более опытные бизнесмены являются наставниками для стартапов, сформировало стойкое убеждение: ментор должен работать безвозмездно. Или за символическую плату — из чувства симпатии к своим протеже и «любви к искусству».

Нельзя сказать, что такая позиция полностью неверна. Многие менторы действительно не рассматривают свою деятельность как услугу, за которую следует брать деньги.

Во-первых, потому что менторство не сделка и не бизнес. В нем очень много личного участия, персональной вовлеченности. Того, что крайне трудно поддается денежному измерению.

Во-вторых, ментор часто находится на таком расстоянии от своего подопечного, что их доходы различаются на несколько порядков. Попытка оценить стоимость затраченного времени и соотнести его с размерами вознаграждения часто приводит к тому, что сумма становится совершенно неподъемной для ученика.

Тем не менее даже в узком сегменте бизнес-менторства наиболее эффективной практикой считается модель, когда наставник все же получает вознаграждение — необязательно настолько большое, чтобы компенсировать стоимость затраченного времени, но и не чисто символическое.

И это неспроста. Дело даже не в том, что бесплатные советы ничего не стоят, как гласит известная поговорка. Хотя это чистая правда — люди не ценят того, что получили бесплатно. Существуют две причины эффективности данной модели — ответственность и мотивация.

Как и консультант, ментор предлагает вам готовые решения. Но, в отличие от него, ментор содействует их реализации, подключая свои ресурсы. Именно это обстоятельство заставляет иначе смотреть на вопрос ответственности за достигнутые результаты. Если вам дали совет и вы решили им воспользоваться, то ответственность за последствия лежит на вас. Это прописано в любом контракте на услуги консалтинга.

Содействие в реализации предложенного решения автоматически означает, что ответственность несете не только вы, но и ментор. Почему же он должен делать это бесплатно?

То же самое касается мотивации. Со стороны кажется, что амбициозная цель, которую вы ставите перед собой, является веской причиной прислушиваться к тому, что говорит вам ментор, и выполнять его указания. Увы, на практике этого не происходит. Высокая цель как гора на горизонте. Чем она выше, тем меньше прогресса мы видим, делая очередной шаг в ее направлении. Так что эффект от созерцания уходящей за облака вершины может быть и обратным.

Вот почему следует добавить стимул, который будет действовать здесь и сейчас, помогая вам выходить из зоны комфорта и методично двигаться вперед.

Деньги — отличный инструмент для этого. Особенно если речь идет о значительной сумме, да еще и уплаченной авансом. Таким образом, деньги в отношениях «ментор — ученик» играют очень важную роль стимулятора для вас и служат залогом серьезности ваших намерений для наставника.

Отправить