Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Обратимся еще раз к работе Джозефа Кэмпбелла. В структуре мономифа Ментор — это не просто очередной советчик или помощник Героя. В отличие от других союзников, у него принципиально иная роль. Ментор не только помогает Герою — Ментор его преображает. Совершает качественную перемену. Ментор — посредник между мирами, проводник, помогающий перейти из мира обычных людей туда, где истории успеха превращаются в легенды.
Как именно Ментор это делает? Как он превращает обыкновенного человека в необыкновенного Героя?
Мифы и легенды подсказывают, что для этого есть два способа.
Способ первый — поделиться с Героем сокровенным знанием, которое недоступно простым смертным. Например, где находится смерть Кощея, как победить горгону Медузу. Научить владеть световым мечом или использовать Силу.
Способ второй — содействовать Герою, обеспечив его необходимыми ресурсами. Преподнести ему дары из иного мира: меч-кладенец или зеркальный щит, ковер-самолет или волшебного коня. Или непосредственно принять участие в походе Героя, присоединившись к нему в качестве спутника и союзника.
А значит, Ментор дает качественно иные знания и ресурсы.
Соответственно, и ролей у Ментора две — Наставник и Покровитель. Тот, кто учит, и тот, кто содействует. Но эти роли не взаимоисключающие. Напротив, настоящий ментор реализует обе роли. Вопрос лишь в их соотношении, которое зависит, в первую очередь, от потребностей самого протеже. В молодости, когда вы растете за счет личных талантов и компетенций, вы больше нуждаетесь в наставнике, который поможет развить ваши способности и умения. С возрастом, по мере того как ваш рост все сильнее зависит от окружения и взаимоотношений с ним, для вас будет полезнее покровитель, способный обеспечить вас соответствующим ресурсом.
Рассмотрим подробнее роли наставника и покровителя.
Наставник — наиболее заметная роль ментора. Слова «ментор» и «наставник» часто используют как синонимы. Многие менторы являлись и являются наставниками официально: воспитатели, преподаватели, научные руководители, старшие партнеры. Но между этими понятиями есть тонкая грань. Ментор может быть наставником, но не всякий наставник может быть ментором.
«Обычный» наставник учит вас тому, что умеет сам. Его сила в большом практическом опыте. И в знании пути, по которому он прошел когда-то и теперь может показать дорогу ученику. Его слабость в том, что за пределами знакомой траектории он поможет разве что общими советами. Иначе говоря, он тактик. Проводник. Может указать путь и помочь пройти по нему быстрее и с меньшим количеством ошибок.
В отличие от обычного наставника, ментор работает на стратегическом уровне. Да, он тоже дает вам знания и делится опытом, но главное теперь не в этом. Он задает траекторию, а далее помогает двигаться по ней. Его главная задача — совместно с вами выбрать правильные цели, которые максимально эффективно реализуют ваш потенциал, и построить к ним кратчайший маршрут. Все остальное не более чем средства их достижения.
Вот почему между наставником и ментором — качественная разница. Первым может быть любой, кто знает и умеет больше ученика. Но вторым — лишь тот, кто превосходит ученика на порядок. А лучше на два. Это важно для всех сфер деятельности, где сегодня наблюдаются наиболее высокие темпы роста и рождаются самые головокружительные истории успеха. Конкуренция в них так остра, а цена ошибки так велика, что без наставника не выжить. «Тактические» знания и опыт стремительно устаревают, и повторить чужой успех, делая то же самое, порой невозможно. Нужен именно стратегический подход, который может дать только ментор.
Таким образом, первое, что дает ментор-наставник, — это стратегическое видение. Он помогает вам взглянуть на ситуацию с высоты птичьего полета и сформулировать по-настоящему значимую цель — такую, которая обеспечит качественный рост.
Как ни странно, даже вполне успешные и многого добившиеся люди часто не осознают ценность стратегического планирования своего роста. Им кажется, что гораздо эффективнее вовремя увидеть благоприятную возможность и воспользоваться ею.
Это называется «метод крокодила». Крокодил не только отличный пловец. Несмотря на кажущуюся неповоротливость, он может довольно быстро бегать. Но охотиться он предпочитает из засады, выжидая, когда неосторожная антилопа приблизится к водопою на расстояние, достаточное для броска. Не самый плохой метод, надо сказать. Особенно, если учесть, что крокодилы появились около 85 миллионов лет назад. Они благополучно пережили динозавров. Однако за прошедшее время ничуть не изменились.
Такой подход помогает выживать, но вряд ли является действенным рецептом развития. На ранних стадиях вас ограничивает не наличие или отсутствие ресурсов, а способность ими воспользоваться. Пока возможности вашей «экологической ниши» не исчерпаны, можно обходиться и этим. Но если подниматься выше по течению горной реки, то вокруг будет все меньше антилоп и борьба за них станет ожесточеннее. Рано или поздно «бесплатных» возможностей не остается. А на «платные» уже нет средств — потенциал развития личных компетенций в этом направлении исчерпан.
Если вам кажется, что стратегия личного роста не нужна, — значит, вы еще не достигли точки, с которой начинается настоящий рост. Чтобы расти дальше, возможности нужно создавать целенаправленно. И заранее. Желательно задолго до того, как вы упретесь в ваш потолок.
И самостоятельно эту задачу вам не решить. Можно посмотреть на себя со стороны, но нельзя посмотреть на себя сверху. Как было сказано в первой главе, знание наперед можно получить только от людей. Добавлю от себя: от тех, кто прошел вперед намного дальше вас.
Хорошим примером ментора-наставника, который дал своему ученику стратегическое видение, является Бенджамин Грэм — преподаватель и работодатель знаменитого Уоррена Баффета.
Уоррен Баффет — основатель Berkshire Hathaway, легендарный инвестор и филантроп, один из богатейших людей в мире. За свое феноменальное чутье Баффет получил прозвища Провидец и Волшебник из Омахи — так его называют трейдеры с Уолл-стрит. В июне 2010 года он объявил о безвозмездной передаче своего состояния — около 37 миллиардов долларов — пяти благотворительным фондам и стал крупнейшим благотворителем в истории человечества.
Баффет никогда не скрывал, как он приобрел свою «магическую» способность угадывать, куда следует вкладывать деньги. Его наставником и учителем в прямом смысле этого слова был известный американский экономист и профессиональный инвестор Бенджамин Грэм, которого по праву называют «отцом стоимостного инвестирования». В одном из интервью Баффет назвал его вторым человеком после отца, оказавшим на его жизнь наибольшее влияние.
Они познакомились в 1950 году. Уоррен Баффет успешно окончил университет в Небраске и решил продолжить образование в более престижном учебном заведении. Его всерьез заинтересовал фондовый рынок, но Баффет быстро понял, что одной предпринимательской жилки и чутья тут недостаточно: чтобы преуспеть в бескомпромиссной среде Уолл-стрит, нужны первоклассные знания. Он попытался поступить в Гарвард, но приемная комиссия отказала ему с формулировкой «слишком молод» — Баффету было всего 20 лет. Тогда он решил поступить в Колумбийский университет в Нью-Йорке, где читал лекции Бенджамин Грэм — легенда фондового рынка. К слову, книги Грэма «Анализ ценных бумаг» и «Разумный инвестор» даже сегодня, спустя почти 70 лет, считаются обязательными для всех, кто работает на фондовом рынке.
Слава Грэма началась еще в 1920-е. Он скупал недооцененные акции, которые никого не интересовали, но через какое-то время их котировки начинали резко расти. Начав с простого посыльного, работавшего за 12 долларов в неделю, Грэм через несколько лет превратился в одного из самых высокооплачиваемых трейдеров с зарплатой 600 тысяч долларов. Причина такого «везения» заключалась в том, что Грэм одним из первых разделил понятия «инвестирование» и «спекуляция». Если другие трейдеры воспринимали игру на бирже именно как игру, где все зависит от интуиции, ловкости и удачи, то Грэм утверждал: инвестиции должны основываться на тщательном анализе финансовой отчетности компаний, оценке фактов, перспектив, безопасности и доходности вложенных средств. В краткосрочном периоде рынок подвержен случайным колебаниям, но в долгосрочной перспективе правильно оцененная акция проявит себя. Этому он учил и Баффета. Как показали дальнейшие события, ученик хорошо усвоил эти уроки.
Несмотря на то что Баффет далеко не во всем соглашался с Грэмом, тот поставил ему высший балл, хотя способность Баффета работать на фондовом рынке оценивал скептически. Не желая расставаться со своим наставником, Баффет был согласен работать на Грэма бесплатно. И хотя Грэм поначалу отклонил это предложение, через некоторое время он все же взял Баффета на работу в свою фирму Graham-Newman.
Грэм недооценил способности своего подопечного. Под его руководством Баффет за шесть лет заработал начальный капитал в 140 тысяч долларов, который решил вложить в собственное дело.
Но куда более значимым вкладом стали знания, опыт и стратегическое видение того, как работает фондовый рынок, — все это он почерпнул у Грэма. Через полгода капитализация его фирмы выросла втрое и родилась новая легенда — о Провидце из Омахи.
Знать направление, в котором нужно двигаться, — лишь начало дела. Помимо знания «куда» необходимо знание «как». Второе, что дает ментор-наставник, — знание того, какие ресурсы вам понадобятся для достижения поставленной цели. И знание того, как их следует применить.
Существует четыре вида таких ресурсов:
Таланты, способности, личные качества — это заложено в вас природой. Научить им или как-то передать их нельзя, но наставник может их выявить и объяснить, как правильно ими пользоваться. Они могут быть скрытыми, а могут проявиться уже в раннем детстве. Но даже самый могучий талант не может раскрыться самостоятельно.
Все остальное — компетенции, связи и репутацию — вы приобретаете по мере своего продвижения вперед. Роль ментора-наставника — подсказать путь, следуя которому вы обретете необходимые для успеха ресурсы быстрее и с меньшими усилиями.
Конечно, это не исключает необходимости получения практических знаний и навыков в выбранной сфере. Без них ментор-наставник не сможет передать вам главное — знание того, как добиваться успеха.
Нетворк — важнейший ресурс, который становится определяющим для успеха. В молодости связи устанавливаются легко, поэтому мало кто задумывается о целенаправленном их развитии и тем более умеет это делать. Ментор-наставник помогает провести аудит вашего нетворка, выявить его сильные и слабые места, подсказывает, в каком направлении и каким образом следует развить его. Он может дать ученику советы относительно правильного позиционирования и укрепления личного бренда.
Важно: в отличие от ментора-покровителя, ментор-наставник не делится своим ресурсом. Вместо этого он помогает развивать ваш ресурс и учит применять его. Такой подход предпочтителен на ранних стадиях — это укрепляет вашу независимость и создает прочную базу для дальнейшего роста. Конечно, опираясь только на собственные силы, вы не добьетесь подлинного успеха. Но используйте их максимально.
Поскольку речь идет о талантах, в качестве иллюстрации приведу историю становления человека, чье имя стало синонимом понятия «гений».
Самый знаменитый представитель итальянского Ренессанса — Леонардо да Винчи — поступил в ученики к Верроккьо в 1466 году в возрасте 14 лет. При жизни учитель Леонардо был более знаменит как скульптор и декоратор, а не как художник. Именно это обстоятельство сыграло большую роль в становлении будущего гения.
Мастерская Верроккьо во Флоренции представляла собой фабрику, где производились краски, обрабатывался металл и камень, изготавливались декорации для городских празднеств, проводились химические опыты. Таким образом, молодой Леонардо постигал не только живопись, но и прикладные аспекты искусства, которые пробудили в нем интерес к наукам вообще. Кроме того, мастерская была центром интеллектуальной и творческой мысли. Ее частыми гостями были известные художники, а заказчиками — первые лица города. Это не только помогло юноше обзавестись связями в профессиональной среде: Леонардо получал наглядные уроки взаимодействия с сильными мира сего. Что же до раскрытия талантов, то, как говорят, когда Верроккьо доверил своему ученику написать ангелов для своего полотна «Крещение Христа» и увидел результат, он положил кисть и больше никогда не писал картин.
Однако, скорее всего, это просто легенда, поскольку многие ученики Верроккьо прославились как выдающиеся художники — например, Сандро Боттичелли и Пьетро Перуджино. Вряд ли Верроккьо просто повезло с учениками. Очевидно, он был отличным наставником.
Третье, что дает вам ментор-наставник, — это вдохновение.
Вдохновение побуждает двигаться вперед и преодолевать препятствия, поэтому его часто путают с мотивацией. Однако на самом деле между вдохновением и мотивацией существует принципиальная разница.
Мотивация — это стремление к удовлетворению потребностей. Энергия, которая ищет выхода и побуждает вас к действию. Конкретная цель этого действия не столь важна, главное — удовлетворить соответствующую потребность: в богатстве, признании, славе, власти. Корень мотивации — неудовлетворенность существующим положением дел. Мотивация у вас должна быть изначально. Иначе зачем вообще вам искать ментора и добиваться того, чтобы он помог вам?
Мотивация позволяет преодолевать препятствия. Вдохновение позволяет их не замечать.
Природа вдохновения иная. Это идеал чувства, а не разума. Переживание, возникающее в результате визуализации цели и осознания ее достижимости. Не абстрактное: «Хочу быть успешным руководителем». И даже не конкретное: «Хочу через пять лет возглавить “Газпром”». Вдохновение — это не желание: «Я хочу». Это убежденность: «Я буду».
Как метко выразился Платон, характеризуя это состояние, — ex stasis, выход за пределы себя.
Ментор-наставник не просто помогает вам сформулировать цель и показывает путь к ней. Он делает цель зримой и дает уверенность в возможности ее достичь. Переносит цель из мира умственных абстракций в реальность ощущений.
Личный пример — самый наглядный способ визуализации цели. Он работает, даже если ученик не стремится следовать по стопам учителя, — успешный опыт привлекателен сам по себе.
Но куда важнее то, что ментор может дать вам чувство перспективы. Показать вид, который открывается с высоты его положения, диапазон доступных целей.
Если у вас есть мотивация, воображение дополнит остальное. Как говорил Альберт Эйнштейн, воображение важнее знания. Думаю, с этим согласится и Марк Цукерберг.
Марк Цукерберг познакомился со Стивом Джобсом, когда Facebook — детище Цукерберга — переживал непростые времена. В 2006 году Yahoo предложила купить Facebook за один миллиард долларов. Учитывая, что сеть, созданная двумя годами ранее, приносила всего 20 миллионов долларов выручки и ноль долларов прибыли, предложение было невероятно щедрым. Совладельцы Facebook Питер Тиль и Джим Брейер были готовы согласиться.
Цукерберг, которому тогда было всего 22 года, отказался. Он сказал, что Yahoo не разделяет его видение будущего социальной сети. Многих это решение шокировало. Эксперты недоумевали. Пресса злорадствовала, смакуя самонадеянный инфантилизм молодого выскочки. Отказаться от кучи денег ради какого-то абстрактного «видения», по сути, мечты?
Одним из немногих, кто одобрил решение Цукерберга, был Стив Джобс. Он и раньше регулярно делился с молодым предпринимателем советами по ведению бизнеса. Они гуляли по Пало-Альто, и Джобс рассказывал, как создать команду, которая будет сосредоточена на том, чтобы выпускать качественный продукт, и как по мере роста компании удерживать этот фокус.
Однако совет Джобса по поводу сложившейся ситуации был неожиданным. Цукерберг вспоминает:
«Мы достигли плато в развитии, и казалось, что компания в тупике. Люди стали говорить, что потенциал ее роста исчерпан, и советовали мне подумать о продаже. Но я считал, что это не предел.
Я обратился к Стиву Джобсу.
Стив спросил, верю ли я, что компания может добиться большего. Я ответил, что да. Я думал, что он даст мне какое-то бизнес-решение, но, к моему удивлению, он посоветовал мне посетить один храм в Индии.
И это сработало! Я побывал там, и понимание того, как работают социальные связи, открылось мне. Я отклонил все предложения о продаже Facebook и стал работать над тем, чтобы связывать людей».
Но самым ценным уроком Джобса для Цукерберга было понимание того, что важно сохранять связь с тем, что ты делаешь. Джобс объяснял своему другу, что цель современного бизнеса — не просто зарабатывать деньги, а менять жизни людей. Только так можно добиться успеха в столь динамичной и конкурентной среде, как сфера высоких технологий, — когда тобой движет что-то большее, чем деньги или продукт. Видение будущего — вот что самое главное.
Эта идея упала на благодатную почву. Уже через 4 года Facebook получил 606 миллионов долларов прибыли. Спустя еще 4 года, в 2014 году, — 2,93 миллиарда долларов. Наконец, в 2018 году компания вышла на 22 миллиарда долларов чистой прибыли и стала одной из самых влиятельных компаний мира с ежемесячной аудиторией в четверть населения Земли.
Таким образом, Марк Цукерберг сделал с Facebook то же самое, что и Стив Джобс c Apple. Цукерберг предложил людям идею, а не продукт. Образ жизни, а не ценность. Видение, которое оказалось дороже денег.
Итак, вы знаете, в каком направлении следует двигаться. Знаете, как дойти до цели. И хотите дойти. Но все это еще не гарантирует, что вы не заблудитесь по дороге. Не свернете куда-нибудь не туда.
Поэтому четвертое, что делает ментор-наставник, — контролирует ваш прогресс. Наблюдает за тем, как вы применяете полученные знания, и указывает на допущенные ошибки.
Ошибки непременно будут. Более того, ошибки необходимы. Опыт их совершения и есть суть обучения, закрепляющая полученные знания. Вопреки расхожему мнению, люди абсолютно не способны учиться на чужих ошибках: знание чьих-то провалов лишь удерживает от совершения определенных действий. Учит осторожности, но не мастерству.
Люди учатся только на своих ошибках.
Ценность ментора-наставника в том, что он фиксирует ошибки и показывает, что делать для исправления ситуации. Этот принцип хорошо знаком всем, кто когда-либо занимался восточными единоборствами. Мастер не просто показывает прием и объясняет ученикам технику выполнения, а работает с попытками его повторить.
Объяснения вообще редко достигают цели. Они обращаются к рациональному, критическому уму, который принимает решения на основе логики, фактов и расчетов. Мы привыкли считать ум основой нашей личности и самой сильной ее стороной. Но эта иллюзия быстро развеивается — достаточно вспомнить, как мы начинали водить машину. Даже ходьба превращается в трудную задачу, если каждый раз думать, как переместить ногу для следующего шага.
Знания, полученные от ментора, бесполезны, если они остаются лишь достоянием ума. Чтобы работать, знания должны стать частью вашей личности. Поэтому настоящий ментор-наставник не столько учит, сколько помогает учиться.
Apple. Стив Джобс и Стив Возняк. Иногда вспоминают Рональда Уэйна, вышедшего из дела через две недели после старта. Но Майка Марккулу — человека, который привел их к успеху, — знают немногие.
Джобс и Возняк обратились к Майку Марккуле, когда искали деньги на выпуск компьютера Apple II, и получили в его лице больше чем инвестора. Марккула, бывший сотрудник Intel, в 32 года ставший миллионером, вложил в компанию личные средства и помог получить займ в 170 000 долларов. Кроме того, он привел в компанию ее первого СЕО Майкла Скотта, затем сам занимал эту должность в 1981–1983 годах и до 1997 года оставался председателем совета директоров. Будучи не только опытным бизнесменом, но и компетентным инженером, он принимал непосредственное участие в разработке и тестировании продуктов Apple, написал несколько программ для Apple II и Apple III.
По словам Стива Джобса, Майк играл роль «взрослого руководителя», который контролировал двух молодых и неопытных предпринимателей и помогал им. Причем контролировал достаточно жестко. Именно Марккула сыграл одну из ключевых ролей в увольнении Стива Джобса в 1985 году, когда тот разошелся во мнениях с СЕО Apple Джоном Скалли. Неуправляемость Джобса и его недостаточно хорошее понимание рынка создавали компании проблемы. Открытый конфликт разгорелся после неудачного запуска второго поколения компьютеров Macintosh. Джобс хотел снизить цену на Macintosh и переместить рекламные бюджеты с Apple II на Mac. Скалли был категорически против. Конфликт дошел до совета директоров, где каждая из сторон изложила свои аргументы. Марккула, в то время вице-председатель совета, встал на сторону СЕО компании, а Джобс покинул Apple. Но одиннадцать лет спустя Марккула поддержал возвращение Стива Джобса в Apple, чувствуя, что его видение, энергия и энтузиазм — именно то, что нужно, чтобы вдохнуть новую жизнь в стагнировавшую компанию.
История показала, что Марккула не ошибся. Джобс, набравший к тому времени знания и опыт в управлении людьми, сумел вывести Apple в лидеры рынка. И стал тем великим Стивом Джобсом, каким мы его и запомнили.
В своей биографии Стив Джобс так отзывался о Марккуле:
«Майк взял меня под свое крыло. Его ценности соответствовали моим. Он подчеркивал: вы не должны создавать компанию с целью разбогатеть, важно сделать то, во что вы верите».
Кстати, именно эту мысль Джобс впоследствии повторял и своему ученику — Марку Цукербергу.
Стив Возняк также отдал Марккуле дань уважения, сказав в одном интервью:
«Стив и я получили славу, но наш ранний успех в большей степени является заслугой Майка Марккулы».
Марккула действительно сделал многое для их успеха: привлек необходимые инвестиции, нашел ключевых сотрудников и вложил в компанию свой опыт и знания. Иными словами, дал Джобсу и Возняку и видение, и ресурсы, и вдохновение. Но главным фактором их успеха оказался четвертый дар ментора-наставника — контроль. Именно жесткий контроль Марккулы обеспечил ранний успех Applе. И хотя его принципиальность привела к конфликту и увольнению Джобса из компании, Марккула фактически задал Джобсу траекторию развития. Много лет спустя последовало триумфальное возвращение Джобса в Apple, а сам он стал человеком-легендой.
Помимо сакрального знания необходимы ресурсы, позволяющие им воспользоваться. За это отвечает вторая ключевая роль ментора — покровитель. Особую важность эта роль приобретает для учеников более зрелого возраста, начиная примерно с тридцати лет. К этому времени потенциал роста за счет собственных ресурсов, как правило, исчерпан. Чтобы перейти на следующий уровень, нужно привлекать ресурсы извне, устанавливая связи с другими людьми и активно формируя собственное окружение.
Это можно делать самостоятельно — если знаешь как и умеешь применять это знание. Роль ментора-наставника в том и состоит, чтобы передать своему протеже соответствующие знания — желательно до того, как ученик упрется в свой потолок. Но чем выше вы поднимаетесь, тем труднее дается каждый следующий шаг. Обостряется конкуренция, сокращается выбор, растет цена ошибки. Рост замедляется по объективным причинам: чем выше ценность новой связи, тем больше усилий требуется для ее установления и поддержания.
Ваши собственные ресурсы и возможности, конечно, тоже увеличиваются. Пусть медленно, но растут. За исключением одного — времени. Отпущенное вам время неумолимо сокращается. Наряду со здоровьем время становится главной ценностью в зрелом возрасте.
Итак:
Именно эту задачу решает ментор-покровитель. Он не учит. Он содействует. Делится с вами ресурсами, которых вам не хватало. Напомню: это компетенции, связи, репутация. И талант. Поделиться талантом, конечно, нельзя. Но можно «одолжить его на время»: если ученику не удается решить какую-то задачу собственными силами, ментор может решить ее за него. Разумеется, это временное решение. К нему нельзя прибегать слишком часто, иначе это превратится в эксплуатацию и будет грозить потерей взаимопонимания между ментором и учеником.
Существует способ обойти это ограничение — нужно иметь несколько менторов. В этом случае подобная практика не будет чрезмерно обременительна ни для одного из них. При должном благоразумии и определенном везении можно неплохо устроиться, не обладая особыми талантами. Во всяком случае, несколько таких примеров я знаю.
Правда, остается ключевой вопрос: где взять столько менторов? Причем чем выше уровень, тем сложнее будет на него ответить.
Более надежная стратегия — полагаться на собственные таланты. В остальном вам поможет ментор-покровитель. Например, такой, как Рубен Гутофф.
Джек Уэлч — легендарный СЕО General Electric — возглавил компанию в 1981 году, став самым молодым СЕО в ее истории. Когда в 2001 году Уэлч ушел с поста CEO, размер его «золотого парашюта» составил рекордные 417 миллионов долларов. И вполне заслуженно: за двадцать лет руководства компанией он сумел увеличить капитализацию General Electric почти в 40 раз — с 13 миллиардов долларов до 500 миллиардов долларов, сделав GE самой дорогой на тот момент компанией в мире. Сегодня Уэлч пишет книги, читает лекции и является одним из самых известных и авторитетных экспертов по вопросам корпоративного менеджмента.
Уэлч пришел в компанию в 1960 году на должность младшего инженера подразделения, которое занималось разработкой и внедрением новых материалов. Зарплата была невысокой, однако Уэлч трудился добросовестно. Однажды к нему обратился Рубен Гутофф — руководитель подразделения — и попросил сделать сравнение характеристик и цен их продукции с пластиками, которые производят конкуренты. Вместо краткого отчета по текущей ситуации Уэлч подготовил развернутый доклад, в котором не только охватил больший спектр продуктов, но и представил анализ того, как будут меняться цены на них в будущем. Он справедливо рассудил, что запрошенные данные были нужны руководителю именно для того, чтобы составить такой прогноз. Гутофф, не ожидавший подобной прозорливости от рядового инженера, запомнил способного сотрудника.
Однако, несмотря на стабильно высокие результаты, по итогам года работы Уэлч получил стандартный бонус в размере 1000 долларов. Бюрократическая машина GE была слишком неповоротлива, чтобы замечать таланты. Разочарованный таким отношением, Уэлч решил уволиться. Узнав об этом, Гутофф пригласил Джека и его первую жену Каролин на обед и потратил четыре часа, уговаривая инженера остаться. Гутофф увеличил бонус Уэлча втрое и пообещал, что избавит его от бюрократии и создаст более дружелюбную среду, характерную для небольших компаний, с сохранением всех преимуществ, присущих крупным корпорациям. Уэлч, уже почти согласившийся на предложение другой фирмы, остался в GE.
Гутофф сдержал слово и стал продвигать своего подопечного, прикрывая его от возможных проблем. Дела у Джека Уэлча пошли как по маслу. Даже когда установка, за которую отвечал Уэлч, взорвалась в ходе эксперимента и пробила дыру в крыше здания (к счастью, никто не пострадал), эта история сошла ему с рук. В 1964 году, всего через год после этого происшествия, Уэлч получил должность главного управляющего новой фабрики по производству пластмасс — конечно, не без участия Гутоффа. В 1968 году Уэлч стал вице-президентом и управляющим подразделением пластмасс в GE — через восемь лет после того, как он пришел в компанию. Еще через два года — вице-президентом, отвечавшим за химическое и металлургическое направления.
В 1973 году Уэлч сменил на посту исполнительного директора этого подразделения самого Рубена Гутоффа, ушедшего на повышение. Наконец, в 1977 году Джек Уэлч уже руководил всем отделом потребительских товаров GE и нацелился на кресло CEO компании. Этот пост он занял в 1981 году.
Уэлч никогда не сделал бы такую головокружительную карьеру, если бы не обладал способностями, знаниями, трудолюбием и целеустремленностью. Его выдающиеся достижения на посту СЕО говорят сами за себя. Можно стать руководителем по протекции, но, чтобы стать великим руководителем, нужен еще и талант. И талант у него, безусловно, был. Но, как мы выяснили ранее, одного таланта мало. Чтобы он раскрылся, нужна соответствующая благоприятная среда. Именно такую среду и создал для своего протеже Рубен Гутофф.
Как писал Аристотель в «Политике», человек по своей природе есть общественное животное. Наличие общества, группы подразумевает и наличие определенных границ, которые группа охраняет от чужаков. Деление на «своих» и «чужих», позволяющее комбинировать кооперативное и конкурентное поведение, возникло в ходе эволюции как одна из наиболее эффективных стратегий выживания в условиях ограниченных ресурсов. Именно поэтому общественные животные, включая человека, оказались наиболее успешными в эволюционном плане.
Эти законы действуют и в наше время. Все наиболее ценные ресурсы социума по-прежнему распределяются между «своими». И чем выше ценность, тем прочнее границы, отделяющие группы друг от друга.
Раньше привилегированных групп было немного, различия между ними были очевидны, а переходы из одной в другую — редки. Сегодня таких групп — тысячи. Их очертания размыты, взаимоотношения сложны и запутанны. Но границы по-прежнему прочны. Только теперь они почти полностью переместились в область нематериального — разделяемых членами группы знаний, ценностей, мировоззрения, моделей поведения, образа жизни. Каждая группа людей, ощущающая свою общность, помимо явных критериев принадлежности создает неформальную систему понятий, принципов, условностей, ценностей и связей, что позволяет отличать «своих» от «чужих».
«Маркерами принадлежности» к той или иной группе становятся самые разные социокультурные признаки — как вполне наглядные (например, наличие общих знакомых, учеба в определенных вузах или работа в определенных компаниях), так и весьма неочевидные (увлечение каббалой в Голливуде или восточные духовные практики, популярные среди предпринимателей Кремниевой долины).
Эти опознавательные знаки — своего рода система паролей, которую вы должны знать для перехода на следующий уровень. Их нужно знать, если вы хотите попасть в Карнеги-холл, Государственную думу или совет директоров «Роснефти». Их нельзя получить из книг. Все равно что учить иностранный язык по самоучителю: возможно, вы сумеете объясниться с администратором отеля, но никогда не сойдете за англичанина в Лондоне. Освоить их самостоятельно нелегко — для этого нужно как минимум быть погруженным в ту среду, где вы хотите стать своим. И провести в ней много лет.
Единственный способ ускорить процесс — общение с ментором.
Идея «культурного кода», служащего пропуском в высший свет, хорошо показана в знаменитой пьесе Бернарда Шоу «Пигмалион». Профессор фонетики Хиггинс на спор обучает уличную цветочницу Элизу Дулиттл идеальному «великосветскому» произношению. В итоге он не только выигрывает пари, успешно выдав ее за герцогиню на светском приеме, но и сам в нее влюбляется.
Но это комедия. Подлинные границы социальных страт скрыты гораздо глубже, так что в реальной жизни безупречным произношением и изысканными манерами многого не добиться. Тем более в современном мире, который стал намного сложнее по сравнению с 1913 годом, когда состоялась премьера пьесы. Однако механизм работы социального лифта Шоу показал очень точно, хотя замысел состоял в том, чтобы этот механизм высмеять.
Механизм социального лифта и сегодня работает по тем же самым принципам — они не изменились с тех незапамятных времен, когда человечество придумало первые мифы. Чтобы перейти на следующий уровень, Герою нужен Проводник. Носитель сакрального знания, открывающего границы между мирами.
Пятое, что ментор может дать вам, — «тайный код», уникальные опознавательные знаки, символизирующие принадлежность к целевой группе.
Шестой дар ментора-покровителя — это репутация. Еще одно понятие, столь же древнее, как и само человечество. Понятие репутации есть даже у самых отсталых племен Папуа — Новой Гвинеи. Более того, на их примере мы можем увидеть ту колоссальную роль, которую репутация играет в обществе по сей день. Эти народы живут небольшими, изолированными друг от друга группами — родами. Они не знают денег и товарно-денежных отношений и перестали охотиться за головами лишь пару поколений назад. У них принято обмениваться подарками — редкими ракушками и свиньями, играющими роль денег. За каждый полученный подарок полагается через некоторое время сделать ответный, не менее ценный. Но при этом можно отдать и больше, чем тебе подарили. Того, кто регулярно делает более ценные подарки, чем получает, называют «большой человек». Интересно, что за статус «большого человека» идет нешуточная борьба. Люди соревнуются в том, кто из них раздаст больше подарков, подчас отдавая все свое имущество.
Казалось бы, классическое проявление принципа, который в определенных кругах принято называть «понты дороже денег». Но «большой человек» — это не просто почетное звание. Демонстрируя щедрость, обладатель этого титула получает нечто большее, чем просто почет и уважение.
Это гарантия того, что с тобой захотят иметь дело. Выдадут дочь замуж за твоего сына. Окажут поддержку твоим родственникам в случае затруднений. Благосклонно отнесутся к просьбам твоих друзей. У «большого человека» много друзей, и через него всегда можно уладить какие-то дела — от заключения бытовых сделок до разрешения конфликтов.
В итоге богатств у такого человека становится еще больше. Репутация является не просто мерой уважения и признания со стороны соплеменников. Это капитал в самом прямом смысле этого слова. За него можно получить то, чего не купишь за деньги.
И не только у папуасов. В нашем цивилизованном обществе репутация работает аналогичным образом. Статус «друга большого человека» точно так же открывает нужные двери и позволяет получать со скидкой то, что другим даже не предлагают.
Вот отличный пример того, как это работает.
Сорок пятый президент США Дональд Трамп является, пожалуй, одной из самых ярких и противоречивых фигур, когда-либо занимавших этот пост. Трамп всегда пользовался репутацией жесткого переговорщика, упрямого и бескомпромиссного бойца, авантюриста, который не страдает избыточной щепетильностью и разборчивостью в выборе средств. Как минимум некоторыми из этих качеств он обязан своему ментору — Рою Маркусу Кону.
Они познакомились на вечеринке в 1973 году — молодой, но очень амбициозный девелопер и успешный адвокат, один из самых влиятельных юристов Америки. Трамп в своей типичной задиристой манере с ходу заявил новому знакомому, что терпеть не может юристов. Они-де вечно говорят «нет» вместо того, чтобы помогать заключать сделки. А когда дело доходит до суда — предпочитают идти на мировую вместо того, чтобы бороться.
На удивление, Рой Кон согласился с этим утверждением и тут же поинтересовался у молодого бизнесмена, носит ли разговор чисто теоретический характер. «Нет, — ответил Трамп. — На меня подало в суд федеральное правительство, и мне нужен хороший адвокат».
Рой согласился помочь. Прежде чем стать адвокатом, Рой Кон много лет проработал в различных органах власти США. Там он не только обзавелся влиятельными знакомыми, но и заслужил весьма неоднозначную славу борца с «красной угрозой», который не остановится ни перед чем. Его звездный час настал, когда он выступил в качестве государственного обвинителя на скандальном судебном процессе над Юлиусом и Этель Розенберг, которых подозревали в шпионаже в пользу Советского Союза. Несмотря на очень слабую доказательную базу, заступничество многих известных людей и осуждение общественности, считавшей суд несправедливым, супруги были приговорены к смертной казни — во многом благодаря агрессивной позиции Кона.
Впоследствии выяснилось, что многие доказательства были сфальсифицированы, а на свидетелей оказывалось давление. Однако карьера Кона пошла в гору: он переехал в Вашингтон и вскоре стал помощником генпрокурора и правой рукой другого ярого «антикоммуниста» — сенатора Джозефа Маккарти, возглавлявшего печально известную Комиссию по расследованию антиамериканской деятельности. Ее работа также сопровождалась многочисленными злоупотреблениями.
После краха маккартизма Кон открыл частную адвокатскую практику и быстро преуспел. Его услугами пользовались многие влиятельные люди — от медиамагната Руперта Мердока до мафиози Джона Готти. На руку Кону играли не только его многочисленные связи в верхах, но и страх: в свое время Комиссия собрала немало компромата на многих политиков и бизнесменов. Кон вел дела агрессивно, действуя по принципу «атакуй и не отступай». В ход шли любые средства — от подачи многочисленных исков с целью измотать противника до распускания слухов и угроз.
При всей своей неоднозначности методы Кона пришлись по душе молодому Трампу. Именно такой юрист ему и был нужен. Но в лице Кона Трамп нашел больше чем адвоката. Суть дела была в следующем. Трампа обвинили в расовой дискриминации, практиковавшейся в принадлежавших ему квартирных комплексах. Если квартиру пытался снять афроамериканец, ему отказывали под предлогом отсутствия свободного жилья. Зато для пришедшего следом белого квартира сразу же находилась. Власти провели несколько «контрольных закупок», и позиции обвинения были очень сильны. Другая адвокатская контора советовала Трампу пойти на мировую. Но Кон решил контратаковать. По его совету Трамп публично заявил, что министерство юстиции сфабриковало доказательства, чтобы принудить его сдавать квартиры получателям пособий. Кроме того, он подал иск на 100 миллионов долларов, что вызвало шумную реакцию в прессе.
Суд Трамп все-таки проиграл — дело действительно было безнадежным. Но он навсегда усвоил три правила Кона: защищаясь, атакуй еще сильнее; проигрывая, делай вид, что выиграл; не бойся скандала — плохого пиара не бывает.
Кон был личным адвокатом и наставником Дональда Трампа на протяжении многих лет. Кон вытаскивал Трампа из разных громких историй, в которые тот регулярно попадал. Знакомил Трампа со многими ключевыми фигурами и учил, как вести с ними дела в стиле Роя Кона.
Однако наиболее существенным вкладом Роя Кона в становление Дональда Трампа была его, мягко говоря, скандальная репутация. Все знали, какие методы предпочитает Кон, какими связями он располагает и насколько сильно может испортить жизнь тому, кто осмелится встать у него на пути. Мало кто рисковал лишний раз вступать в споры с Коном или с его перспективным подопечным.
Этим Трамп и пользовался. Рассказывают, что во время сложных переговоров Трамп иногда доставал портрет Кона и произносил: «Ты что, хочешь иметь дело с ним?» Как правило, контрагент быстро соглашался на уступки.
Может, это и выдумка, но доля истины в ней явно присутствует.
Спустя много лет после смерти Кона Дональд Трамп так охарактеризовал своего ментора: «Он был гением. Паршивым юристом, но гением».
Связи — это седьмой ресурс, который вам может дать ментор.
Чтобы снизить издержки установления и поддержания связей, необходимы компетенции и репутация. Но именно связи — ключевой источник новых возможностей роста.
Для уверенного развития нужны три вида связей:
Чем выше мы поднимаемся, тем дороже становятся связи. Умение их выстраивать, чему может научить ментор-наставник, позволяет несколько снизить цену. Навыки нетворкинга эффективны лишь для горизонтальных связей, стоимость которых возрастает линейно.
Как мы говорили в первой главе, склоны социальной пирамиды становятся всё круче по мере подъема к вершине. Связи «снизу вверх», начиная с определенного уровня, оказываются практически недоступными. И дело не только в естественном стремлении привилегированных групп к обособлению. Чем выше поднимается человек, тем больше вокруг появляется желающих что-то от него получить и тем меньше тех, кто способен что-то ему дать. Даже если вы точно знаете, кто вам нужен, шансы достучаться невелики.
Но чаще всего вы лишь думаете, что знаете. Оптимальный путь на вершину далеко не всегда просматривается снизу, и вы рискуете потратить время и усилия впустую.
Поэтому единственный эффективный способ обойти этот барьер и построить связь «снизу вверх» — получить ее от ментора.
Анатолий Карачинский, основатель и президент одного из крупнейших российских IT-холдингов IBS Group, с детства мечтал стать программистом.
В 1981 году он окончил Московский институт инженеров железнодорожного транспорта по специальности «инженер-системотехник». Затем в течение пяти лет работал в вычислительном центре при Всесоюзном научно-исследовательском институте железнодорожного транспорта.
В 1986 году он написал книгу «Персональные компьютеры», многотысячные тиражи которой прославили его как крупного специалиста по компьютерным технологиям. Тогда же австрийская компания Prosystem предложила Карачинскому стать ее представителем в Москве.
Одним из первых его успехов был контракт на поставку и внедрение редакционно-издательской системы для выпуска немецкого журнала Burda Moden. Он также содействовал созданию на базе Prosystem и ВНИИ проблем вычислительной техники и информатизации одной из первых отечественных IT-компаний — СП «Интермикро».
Примерно в это же время в Москву приехала американка Эстер Дайсон. Дочь известного физика-ядерщика, начинавшая как журналист Forbes и бизнес-аналитик, к тому времени стала авторитетным IT-экспертом и венчурным предпринимателем со множеством влиятельных знакомых. Ее заинтересовал молодой российский рынок. Дайсон приехала, чтобы изучить его и понять, с кем тут можно иметь дело. Анатолий Карачинский очень понравился ей.
В 1991 году, когда Карачинский попросил Дайсон найти покупателя для «Интермикро», она свела его с Россом Перо — влиятельным американским бизнесменом и политиком, который дважды баллотировался на пост президента США. Сделка тогда не состоялась, но предложения американской стороны подтолкнули Карачинского к тому, чтобы уйти из «Интермикро» и основать собственную компанию — IBS. Уже через год новая компания обогнала «Интермикро» по оборотам, а одним из ее клиентов стал Сбербанк.
Эстер снова помогла Карачинскому, познакомив его с Миленко Хорватом — президентом российского дочернего банка Citibank, — который согласился выделить необходимые инвестиции. Когда Карачинский заинтересовался торговлей компьютерами и периферийными устройствами, Эстер свела его с Майклом Деллом. В итоге возникло новое подразделение IBS — компания Dealine, которая получила права официального дистрибьютора Dell в России и через год стала лидером рынка.
Инвестиции в совместные предприятия IBS и Dell Systems сделал Хорват, а через некоторое время инвестиционный фонд Citibank купил 10% IBS за 6 миллионов долларов. За ним последовала AIG, заплатившая 25 миллионов долларов за 19% акций компании. Хорват вошел в совет директоров компании.
Кризис 1998 года привел к тому, что поток клиентов иссяк, и Анатолий Карачинский решил переключиться на новый рынок — офшорное программирование. В этом сегменте доминировали индийские компании, суммарно зарабатывавшие более 20 миллиардов долларов в год. Их активно поддерживало правительство Индии. Российские же компании не были известны никому. Тем не менее Карачинский рискнул, и в 2000 году был зарегистрирован новый бренд — Luxoft. И опять помогла Эстер: благодаря ей компания получила крупный контракт с Boeing. Затем последовали контракты с IBM, министерством энергетики США, Deutsche Bank.
В январе 2019 года американская IT-компания DXC Technology приобрела Luxoft за 2 миллиарда долларов. Личное состояние Анатолия Карачинского на тот момент превысило 850 миллионов долларов. А Эстер Дайсон по праву носит неофициальный титул «крестной матери Рунета».
Войти с помощью соц. сетей: