Больше, чем просто согласие

Как вести переговоры, думая о важности реализации сделки

Дэнни Эртель

В июле 1998 года AT&T и BT объявили о создании нового совместного предприятия с равными долями капитала, которое обещало предоставить транснациональным корпорациям связь по всему миру. Concert (такое название получило предприятие) был запущен с огромной торжественностью и еще бо́льшими ожиданиями: стартап стоимостью $10 млрд должен был привлечь активы и талантливый персонал и наладить обширные связи; кроме того, он должен был с самого начала давать прибыль в размере $1 млрд. Но тремя годами позднее Concert вышел из игры. Он уволил 2300 сотрудников, объявил об убытках на $7 млрд и вернул родительским компаниям инфраструктурные активы. Если быть точными, свою роль в падении Concert сыграла слабость рынка, но парочка гвоздей в его гроб, определенно, была вбита еще в процессе заключения сделки.

Например, инициаторы сделки со стороны AT&T посчитали, что, вероятно, окажутся в большом выигрыше, если в результате переговоров AT&T Solutions сохранит ключевых многонациональных клиентов для себя. В результате AT&T и BT закончили прямой конкуренцией в бизнесе — и именно эту конкуренцию предприятие Concert призвано было предотвратить. Со своей стороны, BT, похоже, переусердствовала в переговорах с AT&T, отказавшись вкладываться в приобретение IBM Global Network. Этот шаг сэкономил BT деньги, однако внес неразбериху в стратегию Concert, оставив стартап бороться с дублирующимися продуктами. В 2000 году Concert объявил о комплексе новых договоренностей, которые должны были прояснить его стратегию, однако множество вопросов в отношении владения балансами, учета доходов и конкуренции предложений остались без ответа. В итоге две родительские компании закрыли предприятие.

Concert — это вряд ли единственный альянс, который начинается с подписания контракта и звона бокалов с шампанским, а заканчивается горьким разочарованием. Есть масса примеров сделок, которые на бумаге выглядели умопомрачительно, но так и не стали реальными эффективными проектами, создающими ценность. И не только альянсы могут разваливаться при попытке воплощения на практике. Это несчастье может постичь целый спектр соглашений, которые включают две и более стороны, — слияния, поглощения, контракты на аутсорсинг, даже внутренние проекты, требующие сотрудничества двух и более подразделений. Хотя проблему зачастую связывают с процессом исполнения соглашения, она берет начало в переговорном процессе, когда стороны ведут себя так, будто их важнейшая цель — подписать договор о сделке. Чтобы добиваться успеха, переговорщики должны понимать: подписание контракта — это лишь начало процесса создания ценности.

За последние 20 лет я выполнял анализ или оказывал помощь на сотнях сложных переговоров — как в ходе научной деятельности (в рамках гарвардского проекта «Переговоры»), так и в качестве практикующего консультанта. И я видел, как бесчисленные сделки, заключавшиеся с оптимизмом, терпели крах на этапе внедрения, несмотря на старания, с которыми оттачивались их условия. Вся суть проблемы в том, что именно тот самый человек, которого все считают центральной фигурой заключения сделки, — переговорщик — зачастую наносит вред партнерской возможности преуспеть. Настоящая сложность заключается не в выбивании маленьких побед на пути к подписи на нужной строчке, а в разработке проекта сделки, который будет работать на практике.

Идея вкратце

Опасность для специалистов по заключению сделок

Легко увидеть, откуда берет начало образ мыслей специалиста по заключению сделок. СМИ прославляют таких специалистов по заключению сделок, как Дональд Трамп, Майкл Овитц и Брюс Вассерштейн. Книги наподобие «Обо всем можно договориться», «Искусство заключать сделки» и даже написанные моими коллегами «Переговоры без поражения» — все они рассматривают завершение переговоров как конечный пункт. А большинство компаний оценивает и материально поощряет переговорщиков на основе масштаба заключенных ими сделок.

Идея на практике

Но какое именно поведение порождает такой подход? Поведение людей, которые рассматривают контракт как завершающий этап и считают, что только они сами отвечают за достижение этого результата, очень сильно отличается от поведения тех, кто считает контракт лишь началом и видит свою роль в том, чтобы помочь заинтересованным сторонам по-настоящему осознать ценность, которую они стараются создать. Эти два лагеря имеют противоположные взгляды на использование эффекта внезапности и широту информирования. Они также отличаются по тому, сколько внимания уделяют оценке реалистичности обещаний сторон, скоординированности действий всех заинтересованных лиц, а также установлению рабочих взаимоотношений между сотрудниками, которым предстоит внедрять сделку на практике. (Информацию о влиянии различий в образе мыслей на поведение в ходе переговоров см. в таблице «Образ мыслей переговорщиков: ориентация на заключение сделки и на практическую реализацию».)

Не хочу сказать, что те, кто стремится в первую очередь заключать сделки, люди второго сорта, бесчестные или неэтичные. Заключать сделки — значит уметь хорошо закрывать их. Образ мыслей человека, ориентированного на заключение сделок, — это идеальный подход в определенных ситуациях. Например, во время переговоров о продаже активов, при которых право собственности просто переходит к другому лицу и сторонам почти или совсем не придется сотрудничать, получение подписи на странице действительно становится мерилом успеха.

Но зачастую подписанное соглашение — это обязательство сотрудничать в создании некоей ценности. Если ситуация именно такова, то способы сторон «добиваться согласия» приобретают огромное значение. К сожалению, способы структурирования переговорных команд управления информационным потоком во многих организациях серьезно понижают вероятность успешной реализации сделки.

Организация, которая, например, придерживается подхода «важно только заключение сделки», как правило, формирует структуру команд по развитию бизнеса таким образом, чтобы постоянно увеличивать количество заключаемых сделок. Эти специализированные группы, отвечающие за ведение переговоров и заключение сделок, совершенствуют навыки, приобретают знания о полезных условиях договора и заключают все больше и больше сделок. Но они также все сильнее отдаляются от практического внедрения и, скорее всего, будут больше концентрироваться на самом соглашении, чем на его влиянии на бизнес в целом. Только вспомните, как выражаются члены команд по заключению сделок («закрыть» сделку, «покончить» с ней) и о том, как измеряется и поощряется их результативность (в соответствии с числом и размером заключенных сделок и затраченным на это временем). Эти команды хотят получить подпись на листе бумаги и внести ожидаемую стоимость в баланс; им абсолютно безразлично, как будут устанавливаться взаимоотношения.

Исключительно яркий пример — широко обсуждаемый механизм работы подразделения коммерческой деятельности в AOL под руководством Дэвида Колберна. Эта команда настолько увлеклась заключением сделок (и чем крупнее и несимметричнее, тем лучше), что забыла о необходимости давать партнерам реальную возможность вести бизнес или добиваться от сделок большей ценности, чем показатели на бумаге. В 2002 году после внутренних расследований и проверок Комиссии по ценным бумагам и биржам (SEC) и Министерства юстиции США в AOL Time Warner сделали заключение о необходимости переоценки финансовых результатов для выявления реальной ценности (или ее отсутствия) при заключении ряда подобных сделок.

Менталитету человека, ориентированного на заключение сделок, также свойственен бескомпромиссный подход, широко распространенный в закупочных организациях. Его цель — дожать противника до максимально выгодной для вас сделки. Вместо концентрации на размере сделки, как поступают подразделения развития бизнеса, здесь фокусируются на максимальном количестве уступок. Страстное желание выиграть перевешивает цену подписания сделки, которая не сможет осуществиться на практике, потому что поставщик никогда не сможет получить достаточно денег.

Подумайте о том, как ведутся переговоры с аутсорсинговыми компаниями. Очень мало организаций, отдающих на аутсорсинг достаточное количество задач, обладают столь же обширным опытом, как сами исполнители, в ведении переговоров о структуре сделки, ее условиях, численных показателях, ценообразовании и тому подобном, так что зачастую они привлекают стороннего консультанта, чтобы помочь уравнять условия при выборе аутсорсера и выбивании договора. Некоторые консультанты бахвалятся, насколько умело осуществляют сводный анализ решений аутсорсеров, и могут создавать таблицы сравнения «сопоставимых предложений», организовывать конкурсные торги и сбивать цену. Чтобы довести конкурентную борьбу до максимума, они устанавливают жесткий контроль, блокируя практически все взаимодействие потенциальных клиентов и поставщиков услуг. Это значит, что у аутсорсеров практически нет возможности разработать индивидуальные решения для уникальных бизнес-условий клиента.

Результаты легко предсказать. Структура сделки, к которой вынужденно прибегают клиент и аутсорсер, до предела проста, чтобы можно было сравнить ее с конкурирующими предложениями, и это мешает создать максимальную ценность. Что еще хуже, когда переговорщики обеих сторон завершают процесс, сотрудники, отвечающие за реализацию сделки, практически не знают друг друга и им не хватает детального понимания того, почему все осуществляется именно таким образом. Более того, ни одна из сторон не заслужила доверия партнера в ходе переговоров. Непростые эмоции, вызванные скрытой угрозой, могут влиять на ситуацию не один год.

Образ мыслей переговорщиков: ориентация на заключение сделки и на практическую реализацию

Факт в том, что организации, рост которых зависит от переговоров, не могут себе позволить отказаться от ответственности руководства за процесс. Было бы безрассудно полагаться только на индивидуальные умения и навыки сидящих за столом переговоров в конкретный день. Именно поэтому некоторые корпорации предприняли меры по превращению переговоров в организационную компетенцию. Они сделали этот процесс более структурированным, внедрив, например, концепцию шести сигм или совокупность практических принципов для улучшения результатов и обучения на полученном опыте.

Закон Сарбейнза–Оксли и акцент на повышении подотчетности руководства только подкрепляют эту тенденцию. Как только большее число компаний (и их аудиторов) осозна́ют необходимость перейти в процессах заключения сделок (в области продаж, поставок или расширения бизнеса) к более контролируемому подходу, им понадобится внедрять количественные показатели, инструменты и технологические дисциплины, которые сохранят творческий подход и позволят руководителям по-настоящему управлять переговорщиками. То, как именно они это сделают и как сформулируют задачи переговорщика, определит то, чем именно будут заканчиваться сделки — созданием или разрушением ценности.

Переговоры для практической реализации

Чтобы совершить скачок к образу мыслей, ориентированному на практическую реализацию проекта, требуется пять изменений.

1. Мысленно начните с конца

Чтобы заинтересованные стороны извлекли все преимущества, которые предоставляет им сделка, в процессе ее реализации необходимы добрая воля и сотрудничество. Именно поэтому команды переговорщиков в процессе подготовки должны выполнять простое упражнение «Взгляд назад». Представьте, что прошел год с момента начала реализации сделки. Спросите себя:

Новый образ мыслей

Вот пять подходов, которые могут помочь вашей переговорной команде перейти от менталитета, ориентированного на заключение сделок, к образу мыслей людей, нацеленных на их практическую реализацию.

1. Мысленно начните с конца. Представьте, что с момента заключения сделки прошел год. Что пошло не так? Как вы узнали, что все получилось? Кого следовало привлечь на более раннем этапе?
2. Помогите второй стороне подготовиться. Применять ко второй стороне эффект неожиданности не имеет смысла, ведь, если она пообещает то, что не сможет выполнить, проиграют все.
3. Воспринимайте координирование как общую задачу. Если интересы вашего визави не скоординированы, это и ваша проблема.
4. Рассказывайте одно и то же. Проинструктируйте команды реализаторов с обеих сторон, чтобы все обладали одинаковой информацией.
5. Рассматривайте переговоры как бизнес-процесс. Сочетайте ответственный процесс подготовки с резюме по итогам переговоров.

Работает ли сделка? Какие показатели вы используете для оценки ее успеха? Если количественные показатели определить слишком сложно, какие еще индикаторы успешности можно применить?

Что уже пошло не так? Что вы сделали, чтобы все уладить? Какие сигналы на раннем этапе предвещали вероятность проблем в реализации целей сделки?

Что необходимо для достижения целей сделки? Какие процессы и инструментарий вам требуются? Какие навыки необходимы вашей команде по реализации сделки? Какое отношение или убеждения нужны для тех, кто должен воплотить сделку в жизнь? Кто пытался ей воспрепятствовать и как вы на это отреагировали?

Если от переговорщиков требуются ответы на подобные вопросы до завершения сделки, они неизбежно будут вести себя совершенно по-другому. Например, если бы переговорщики совместного проекта Concert до завершения сделки отвечали на подобные вопросы, они могли бы спросить себя: «Какую пользу мы получим, оставив за собой право на недопуск клиентов к этой сделке, если это повлечет за собой конкуренцию между партнерами альянса? А если нам придется пойти на этот риск, можем ли мы активировать механизмы, которые помогут ее ослабить?» Подобные непростые вопросы, вероятно, не добавят переговорщику популярности, но способны привести к изменению условий сделки и уж наверняка — к изменению процессов и количественных показателей в рамках плана внедрения.

Большинство организаций, имеющих опыт переговоров о комплексных сделках, знают, что некоторые условия договора в ходе его реализации зачастую наносят отсроченный ущерб. Например, на предприятиях с равными долями капитала партнер с более сильными рычагами влияния зачастую обладает правом решить проблему равенства голосов, если руководящий орган нового предприятия вдруг зайдет в тупик в каком-то вопросе. На практике, однако, это означает, что руководителям доминирующей стороны, которые вступают в переговоры по таким вопросам, в действительности нет необходимости находить общий язык со второй стороной. Они знают, что в конечном итоге могут просто навязать свое решение. Но, когда такое происходит, отношения зачастую безвозвратно портятся.

Том Финн, вице-президент по стратегическому планированию и альянсам в Procter & Gamble Pharmaceuticals, рассматривает внедрение непростых уроков вроде этого непосредственно в переговорный процесс как свою миссию. Хотя технически ответственность Финна по управлению альянсами начинается уже после того, как подразделение бизнес-развития P&G Pharmaceuticals завершило переговоры по поводу сделки, Финн вклинивается в процесс переговоров, не позволяя сторонам торговаться в отношении условий, которые впоследствии могут вызвать неприятности. «Дело не просто в философии взаимной выгоды, — объясняет он. — Это еще и учет тяжелого практического опыта менеджеров нашего альянса: условиям, которые в процессе реализации вызывают проблемы, в наших сделках не место».

В частности, Финн и его команда избегают постепенного снижения лицензионных отчислений и неравного распределения прибыли при равном распределении затрат. «Важно предоставлять партнерам стимулы поступать правильно, — говорит Финн. — Когда стимулы меняются, дело, скорее всего, закончится сложностями». Постепенное снижение лицензионных отчислений — явление для отрасли обычное. Объем выплат прогнозируется на основе допущения, что бренд создается или разрушается в первые три года, так что впоследствии платежи его создателям должны снижаться. Но в P&G Pharmaceuticals полагают важным обеспечивать партнеру стимулы продолжать работать с полной отдачей и в дальнейшем. Что касается переплаты за лицензированное соединение в дальнейшие годы договора, Финн утверждает, что «некоторые затраты допустимы, если осознаёшь, что самая дорогостоящая сделка — это та, что не состоялась».

2. Помогите второй стороне подготовиться

Если главная цель — практическая реализация, выходить на переговоры хорошо подготовленным необходимо, но недостаточно. Вторая сторона также должна быть готова обсуждать реалистичную сделку. Некоторые переговорщики полагают, что могут оказаться в выигрыше, задействовав эффект неожиданности. Но эта техника предоставляет преимущества только потому, что вторая сторона не продумала заранее все потенциальные последствия предложения и ошибочно может пообещать то, чего при более тщательной подготовке не стала бы. Такого рода преимущества, вероятно, окупаются в простых сделках купли-продажи, но с треском проваливаются — для обеих сторон — в любой ситуации, подразумевающей долгосрочные рабочие отношения.

Именно поэтому в ваших же интересах до начала переговоров найти общий язык со своим визави. Побудите его «сделать домашнюю работу» и консультироваться с внешними заинтересованными лицами, заранее и в ходе процесса переговоров. Объясните, кто, по вашему мнению, входит в число ключевых игроков, кого следует привлечь к процессу на ранней стадии, как вы намерены встроить планирование практической реализации сделки в переговорный процесс и какими основными вопросами вы сами задаетесь.

Рассмотрим пример Equitas — одной из крупнейших перестраховочных компаний Лондона. Готовясь к переговорам по поводу компенсаций (на основании которых две перестраховочные компании согласовывают общий список клиентов), она отправляет второй стороне исчерпывающий стартовый комплект документов, который ложится в основу повестки дня для первой встречи. Этот «пакет действий по компенсациям» описывает организацию собственного подразделения компенсаций, предпочитаемый подход к переговорам о компенсациях и стадии этих переговоров. Также в него входит рекомендуемый подход к политике урегулирования разногласий и процедуре дью-дилидженс, а также объясняется, какие именно данные предоставляются перестраховочной компании — в том числе сведения о несовершенствах и недочетах. Этот пакет документов описывает критически важные для перестраховочной компании вопросы и содержит образцы договоров и служебных записок для разных стадий процесса.

Таким образом, установочное совещание представляет собой структурированную среду, в которой стороны могут обменяться информацией о процессах принятия решений и ожиданиях от сделки. «Пакет действий по компенсациям» и дух сотрудничества в ходе организационного совещания призваны помочь сторонам узнать друг друга и выработать способы совместной работы до того, как они начнут достигать сложных компромиссов (а именно это им и потребуется). Заранее согласуя сроки и особенности обсуждения сделки со страховыми агентами, обе стороны способны лучше справиться с противоречием между необходимостью привлечь заинтересованных лиц, критически важных для ее практической реализации, и потребностью сохранять конфиденциальность до подписания договора.

Еще один пример того, как обдуманное предоставление информации может проложить путь к облегчению переговоров и улучшению практической реализации, — Aventis Pharma. Как и многие аналогичные игроки рынка, этот британский гигант фармацевтической отрасли хочет, чтобы его потенциальные партнеры — биотехнологические компании — воспринимали его как наилучший вариант и при оценке взаимоотношений с ним учитывали не только сумму соответствующего чека по лицензионным отчислениям. Для этого Aventis разработала и опробовала процесс старта переговоров, который представляет собой совещание, на котором стороны, готовые вступить в официальные переговоры, совместно планируют ход этого процесса. Это позволяет обеим сторонам выявить потенциальные вопросы и заранее договориться о ходе процесса и его временны́х рамках. Компания утверждает: хотя «формальный совместный старт переговоров может показаться некоторым непривычным», переговорный процесс в целом протекает более эффективно и плодотворно, когда партнеры «уделили время обсуждению того, как именно будут вести переговоры, еще до их начала».

3. Воспринимайте координирование как общую задачу

Если интересы второй стороны не скоординированы и она не может их в полной мере сформулировать, это не только ее проблема, но и ваша тоже. К несчастью, люди, заключающие сделки, часто полагаются при достижении своих целей на секретность (в конце концов, кто не знает о сделке, тот не станет возражать). Но, если оставлять внутренних заинтересованных лиц в неведении о потенциальной сделке, это может иметь негативные последствия. Люди, которых она непосредственно затронет, не смогут выдвинуть предложения по минимизации риска или улучшению результатов. А те, у кого есть полезная для сделки информация, не поделятся ею, потому что не знают, что она нужна. Типичная реакция менеджеров, на финальных этапах поставленных в известность о новостях касательно сделки, которая затронет их подразделение, будет одинаковой: «Только не мои сотрудники, ни в коем случае!»

Игнорирование вероятных проблем скоординированности у второй стороны — это одна из главных причин, по которым распадаются альянсы, и один из крупнейших источников конфликтов в сделках по аутсорсингу. Например, многие компании отдают на аутсорсинг ряд кадровых, финансовых и бухгалтерских процессов. Исполнители со своей стороны для повышения эффективности часто переносят трудоемкие процессы в сетевые системы самообслуживания. Если пользователей разочаровывает или пугает новая система самообслуживания, они постоянно звонят в сервисные центры или отправляют письма. В итоге затраты на обработку данных взлетают от нескольких пенни до десятков долларов за трансакцию.

Однако в ходе первоначальных переговоров покупатели, как правило, не способны осознать, насколько не организованы их процессы и насколько сильно их культура может сопротивляться переменам. В конце концов, думают они, как только мы подпишем сделку, эти проблемы станут головной болью поставщика услуг. При этом, чтобы сделать требуемые уступки в цене, поставщики услуг зачастую убирают из своих предложений статью расходов на обучение сотрудников и поддержку нового процесса. В обмен на такие уступки, подмигивая и соглашаясь, переговорщики заверяют поставщика услуг, что покупатель сам выделит средства на управление преобразованиями и обеспечение коммуникации. Никто не задается вопросом, поддерживают ли руководители бизнес-подразделений эту сделку и готовы ли функциональные руководители перейти от управления действительной работой к регулированию взаимоотношений с внешним поставщиком услуг. Все просто заявляют о согласии, сделка подписывается, и начинаются разочарования.

Пока руководители и сотрудники подстраиваются под новую систему самообслуживания, цены поставщика услуг увеличиваются, а качество обслуживания снижается (поскольку поставщику не хватает сотрудников для обработки огромного числа звонков и писем). Как следствие удовлетворенность клиентов стремительно падает. Начинаются взаимные упреки, в результате чего приходится вносить в контракт дорогостоящие дополнения, производить затратные модификации процессов и технологий и вести уже отягощенную исходной неудачей дополнительную работу по налаживанию взаимодействия и внесению изменений.

Достигать скоординированности — одно из самых нелюбимых занятий переговорщиков. Люди, ориентированные на заключение сделки, часто считают, что теряют драгоценное время на «внутренние переговоры» вместо того, чтобы обращать свою магию на вторую сторону. Но если те, кто необходим для практической реализации сделки (или может ей воспрепятствовать в процессе), ее не одобряют, с точки зрения прибыльности она окажется еще хуже. Координирование — это классическая проблема «когда заплатить — сейчас или потом». Чтобы понять, сработает ли сделка на практике, в переговорах должны участвовать не только специалисты по основным вопросам или люди, обладающие полномочиями по заключению сделок, но и те, кому на практике придется предпринимать необходимые действия или воздерживаться от несоответствующих методов впоследствии.

Поскольку при обсуждении крупных сделок от обеих сторон зачастую требуется сохранять определенную конфиденциальность, вопрос привлечения нужных заинтересованных лиц в правильное время более эффективно решается совместно, а не в одностороннем порядке. Когда достигнуто понимание, что представляют собой различные заинтересованные лица (те, кто обладает необходимой информацией, распоряжается критически важными денежными средствами, регулирует взаимоотношения с важной третьей стороной и т.п.), совместная подкоманда по взаимодействию может спланировать, как, когда и у кого будут запрашиваться различные ресурсы и кому можно предоставлять разного рода информацию. К примеру, некоторым заинтересованным игрокам может быть необходимо знать, что переговоры ведутся, но не то, с кем конкретно. Других, вероятно, потребуется только поставить в известность, что организация планирует заключить контракт и им следует быть готовыми к потенциальным последствиям вероятной сделки. А если кое-кто из сотрудников должен оставаться в неведении, необходимо определить соответствующие индикаторы, которые обеспечат учет в ходе переговоров их точек зрения (и ролей, которые они будут играть на этапе практической реализации).

4. Рассказывайте одно и то же

Реализация комплексных сделок требует участия многих лиц, так что, когда соглашение достигнуто, жизненно важно, чтобы переговорная команда ввела всех в курс дела об условиях сделки, соображениях, на которых базируется соглашение, и компромиссах, достигнутых при разработке окончательной версии документа. Когда командам, отвечающим за осуществление сделки, соглашение вручается изолированно и ее члены должны самостоятельно его интерпретировать, у каждой формируется свое видение того, каковы цели сделки, намерения переговорщиков и что в действительности не написано в документе, но предположительно будет происходить в реальности.

«Если ваша цель — заключить сделку, которую получится воплотить на практике, тогда вы должны хотеть, чтобы те, кто в действительности займется делом, когда переговорщики уйдут, присутствовали и вникали в диалог и суть компромиссов в ходе переговоров и понимали, как было в итоге принято решение, — говорит Стив Фенн, вице-президент по розничной торговле и бывший вице-президент по международному развитию бизнеса IBM Global Services. — Однако руководитель подразделения поставок не может присутствовать постоянно, а наш покупатель не всегда знает, кто с его стороны собирается активно работать по организации взаимодействия». Чтобы разобраться с этой проблемой, Фенн использует «совместные передаточные совещания», на которых он и человек, занимающий аналогичную должность, вкратце информируют представителей обеих сторон об условиях поставки. «Мы рассказываем о том, что написано в соглашении, что в нем особенного или необычного, каков график реализации. Но, что еще важнее, мы проясняем суть сделки: вот здесь мы столкнулись с трудностями, здесь мы в итоге пришли к такому-то результату и вот почему. Мы не пытаемся истолковать соглашение по-новому, только [по-настоящему стараемся] открыто обсудить его дух». На этих совещаниях обычно присутствует разработчик технического задания, определявший стоимость сделки, главы переговорных команд и команд по заключению контрактов и иногда юрист. Эта команда инструктирует руководителя проекта, ответственного за внедрение, и его непосредственных подчиненных. Представители клиента присутствуют не всегда, потому что ранний этап взаимоотношений с внешним поставщиком услуг зачастую беспокоен и полон суматохи. Однако Фенн работает с руководителем проекта и командой подразделения продаж над выявлением ключевых представителей заказчика, которых следует приглашать на «совместные передаточные совещания».

Переговорщики, знающие, что должны будут делать краткий доклад команде реализаторов совместно со второй стороной после подписания сделки, станут подходить к переговорам иначе. Они начнут задавать неудобные вопросы, на которые, предположительно, им самим придется отвечать на брифинге после заключения сделки. А думая о том, как объяснить сделку команде по поставкам, они начнут подбирать обоснованные прецеденты, нормы, отраслевые практики и объективные критерии. Подобные стандарты законности укрепляют взаимоотношения, поскольку подчеркивают стремление убедить, а не принудить. В конечном итоге подобная практика повышает эффективность сделки, смещая внимание с конкретных переговорщиков и их личностных качеств на преимущества достижения договоренности.

5. Рассматривайте переговоры как бизнес-процесс

Ведение переговоров с учетом практической реализации сделки — непростая задача. Необходимо заботиться о цене и сложностях воплощения, а не просто добиваться согласия второй стороны. Требуется осуществить все внутренние обсуждения и в итоге достичь скоординированности. А еще обязательно надо убедиться, что вторая сторона так же хорошо готова к переговорам, как и вы сами. Может показаться, что каждое из этих действий лишь отнимает большое количество времени. Люди, ориентированные на заключение сделки, не хотят терять время на переговоры со своими собственными сотрудниками, достигая скоординированности, или подвергать себя риску, что вторая сторона выйдет из переговоров, узнав о деталях. Если компания хочет, чтобы ее переговорщики подписывали сделки, создающие реальную ценность, ей придется выкорчевать в своих рядах менталитет, ориентированный на заключение сделок. К счастью, это можно сделать с помощью простых процессов и мер контроля. (Во врезке «Переговоры об уровне доверия» приведен пример структурирования переговорного процесса в HP Services.)

Все чаще и чаще в аутсорсинговых и закупочных компаниях можно встретить организованный процесс подготовки к переговорам. В некоторых из них даже есть менеджер, оценивающий результативность этого процесса перед тем, как передать полномочия по дальнейшему заключению сделки переговорщику. Например, изготовитель оборудования для полупроводниковой промышленности KLA-Tencor применяет электронные инструменты, представленные на сайте для работы с поставщиками. Менеджеры компании могут собрать важные сведения о методах работы переговорщиков (потенциально проблематичные вопросы, предлагаемые варианты, требуемая степень законности, альтернативы заключению сделки, которые они рассматривают, и пр.). В сочетании с простыми резюме по итогам переговоров эта информация способна создать высокоэффективную аналитическую картину организации.

Переговоры об уровне доверия

Компания HP Services работает на высококонкурентном рынке, и ее успех отчасти обусловлен подходом к ведению переговоров о крупных аутсорсинговых операциях. На развивающемся рынке, где высококлассные поставщики могут демонстрировать сходные возможности, а колебания цен неизбежно снижаются после того, как компании раз за разом совместно участвуют в тендерах, ключевыми отличительными чертами становятся способность поставщика управлять взаимоотношениями и создавать доверие. Переговоры и весь спектр предшествующих им взаимодействий дают клиенту первое представление, каково будет совместно с этим поставщиком решать проблемы во время действия контракта. «На решения, принятые клиентами, настолько же сильно влияет желание иметь дело именно с этой компанией, насколько и цена, возможности и надежность, — признает вице-президент по стратегическому аутсорсингу HP Services Стив Хан. — Переговоры в сделках такого рода требуют честности, открытости и высокого уровня доверия. В создании доверия критическую роль играют этические принципы».

Переговорная команда Хана использует хорошо структурированный процесс, помогающий удостовериться, что философия верности этическим принципам пронизывает все этапы, а не просто зависит от того, кто именно сегодня сел за стол переговоров. Она начинается с формирования команды. Поскольку этап внедрения комплексных аутсорсинговых проектов сопряжен с огромным количеством проблем, важно с самого начала задействовать команду реализаторов; в этом случае все данные обещания могут подтвердить те, кому предстоит нести за них ответственность. Типичная команда на переговорах состоит из бизнес-лидера или заинтересованного руководителя, который обычно отвечает за развитие бизнеса и разработку структуры сделки, специалиста по договорам, который привносит свои практические знания касательно условий соглашений по аутсорсингу, и предполагаемого менеджера по работе с клиентами, который будет отвечать за внедрение.

Переговорная команда обладает высокой степенью автономии. Как полагает Хан, переговорщик без полномочий не более чем курьер, а курьер вряд ли заслужит доверие или построит рабочие взаимоотношения со второй стороной. В HP Services переговорщики получают эту автономию, тщательно работая с проектами документа и обсуждая ключевые параметры сделки с руководством. Полномочия переговорщика не ограничиваются установлением цены: к ним относится также прибыль, поток денежных средств, рентабельность инвестиций на разных стадиях действия соглашения, задействование переведенных сотрудников, распределение различных видов риска, способы регулирования взаимоотношений. Всем этим вопросам необходимо уделить внимание — как на этапе подготовки, так и за столом переговоров.

Переговорщики по аутсорсинговым сделкам в HP должны подготовить неформальные отчеты штатным коучам по заключению сделок, а также официальные поэтапные отчеты. Эти отчеты, которые должны убедить ключевых игроков, отвечающих за практическую реализацию, составляют до выдвижения официального предложения и подписания сделки.

Руководители конкретных рабочих групп не заканчивают свою работу по проекту, когда договор подписан. В действительности они сохраняют свои обязательства на этапе внедрения и считаются ответственными за результативность сделки на протяжении следующих 18–24 месяцев. Это означает, что переговорщики не могут просто перепрыгнуть к следующей заманчивой сделке. Напротив, они кровно заинтересованы приложить все усилия, чтобы очередная закрытая сделка действительно достигла целей.

Подготовка к успешной практической реализации — это тяжелый труд, и она не так эффектна, как характерное для процесса переговоров балансирование на грани войны. Чтобы преодолеть естественную склонность игнорировать вопросы жизнеспособности, руководителям важно четко заявлять о ценности практической реализации после заключения сделки. Им необходимо вознаграждать сотрудников (хотя бы отчасти) на основе дальнейшего успеха сделки, о которой они вели переговоры, а не того, как она выглядит на бумаге. Эта практика относительно стандартна для внешних поставщиков услуг, и ее следует применять шире.

Улучшение возможностей практической реализации сделок — не только многоуровневый контроль или сбор данных. В конечном счете сила руководителя во многом определяется навыками, которые он формирует и поощряет, и примером, который он сам подает своими вопросами и действиями. В сфере здравоохранения, где медицинские учреждения постоянно спорят между собой, дальновидные плательщики и новаторы-поставщики пытаются изменить динамику заключения сделок и выработать более эффективные соглашения. Например, компания Blue Cross and Blue Shield of Florida работала над узакониванием подхода к переговорам плательщиков и поставщиков, использование которого должно было укрепить рабочие взаимоотношения и поддержать процесс практической реализации. Тренинги по применению приемов и методов ведения сотруднических переговоров начинались с уровня топ-менеджмента, спускаясь до уровня переговорщиков и команд техподдержки и анализа. Что еще важнее, тех, кто устанавливал взаимоотношения с поставщиками и отвечал за практическую реализацию соглашений, обучали одним и тем же приемам и методам. Другими словами, весь процесс по заключению сделки, обеспечению ее работоспособности и использованию полученного опыта при ведении последующих переговоров составлял единое целое.

Самые амбициозные бегуны скажут вам: «Если тренируешься добегать до финишной черты, то проиграешь гонку. Чтобы одержать победу, надо визуализировать свою цель позади финишной черты и миновать ее на полной скорости». Это же верно и для переговоров: если ваша конечная цель — подписать документ, вы не дотянете до победной сделки.

Результат переговоров — не документ. Это ценность, произведенная тогда, когда стороны выполнили свои обещания. Переговорщики, которые понимают это, готовятся иначе, чем те, кто ориентирован на заключение сделки. Они спрашивают не «Что они готовы нам предложить?», а «Как мы вместе сможем создать ценность?». Переговоры они тоже ведут иначе, осознавая, что ценность — результат не подписи на бумаге, а практической работы, которая ведется долгое время после того, как чернила высохли.

Впервые опубликовано в сборнике за ноябрь 2004 года.

Примечания

.   Больше точек зрения на крах проекта Concert можно найти в статьях: Margie Semilof, “Concert Plays Its Last Note” (опубликована в 2001 году на ); Brian Washburn, “Disconcerted” (опубликована в 2000 году на ); Charles Hodson, “Concert: What Went Wrong?” (опубликована в 2001 году на ).

.  Более подробную информацию о способах работы подразделения коммерческой деятельности AOL можно найти в: Alec Klein, “Lord of the Flies,” The Washington Post, June 15, 2003; Gary Rivlin, “AOL’s Rough Riders,” Industry Standard, October 30, 2000.

Отправить