Как добиться, чтобы оппонент играл по-честному

Макс Базерман, Даниэль Канеман

Быстро ответьте, пожалуйста, на два вопроса:

1. Вы хотите, чтобы на переговорах вторая сторона вела себя разумно?
2. Хорошая ли это идея — разумно вести себя на переговорах?

Все, кого мы спрашивали, отвечали на первый вопрос утвердительно, а вот ответы на второй были различными. Ученые склоняются к «да», а бизнесмены и юристы зачастую колеблются. По их словам, в юридических спорах, оспаривании страховых выплат и прочих конфронтационных переговорах противоборствующая сторона с большой вероятностью начинает с завышенных требований или заниженного предложения. А если позиция второй стороны неблагоразумна, мало смысла сохранять разумность самому.

Допустим, клиент заявляет, что проблема с проданным вами продуктом вылилась в $10 млн убытков для его бизнеса. После тщательного анализа ваша команда юристов выносит заключение: реальная стоимость жалобы — всего $5 млн. Как вы отреагируете? Распространенная реакция — предложить в ответ, скажем, $1 млн. Хорошо знакомый и дисфункциональный танец переговоров, который последует за этим, может дорого обойтись всем его участникам. Стороны в итоге, вероятно, сойдутся на цифре приблизительно в $5 млн, но только после того, как потратят много времени и много денег — и в процессе ухудшат свои взаимоотношения.

Разве не все оказались бы в выигрыше, если бы стороны систематически выходили на переговоры с адекватными предложениями? Когда начальные позиции реалистичны, предложения будут более-менее скоординированы и любые последующие переговоры наверняка окажутся относительно цивилизованными, быстрыми и справедливыми. Но как может переговорщик, который хочет быть честным с самого начала, обеспечить аналогичный разумный подход оппонента?

Этот вопрос вдохновил нас предложить испытание «арбитражем маятника» — новую стратегию переговоров для эффективного достижения справедливых соглашений, даже если приходится иметь дело, казалось бы, с неблагоразумными оппонентами. Этот подход впервые был активно использован в переговорах с профсоюзами в 1960-х годах; предложенная стратегия позволяет одной из сторон поощрять разумность другой, делая демонстративно честное предложение на начальном этапе и, если оппонент ведет себя неразумно, возражает, предъявлять затем конкурирующие предложения третейскому судье, который должен выбрать одно из двух, а не искать компромисс между ними. Мы разработали процедуру «арбитража маятника» в ходе сотрудничества с мировой страховой компанией AIG. Как мы опишем далее, эта стратегия может применяться в переговорах далеко за пределами сферы страхования.

Метод в действии

Страховые компании ежегодно выплачивают миллиарды долларов, нанимают сотни сотрудников для оценивания и ведения переговоров по десяткам тысяч случаев. Существуют достаточные основания предполагать, что решения этих оценщиков не всегда оптимальны, а это выражается в переплате по одним страховкам и необоснованно дорогим переговорам по другим. Генеральный директор AIG Питер Хэнкок, который был хорошо знаком с книгой Даниэля Канемана «Думай медленно… решай быстро», пригласил для решения этой проблемы консультационную фирму TGG, с которой сотрудничал Канеман. Тот нанял Макса Базермана для изучения подхода компании к ведению переговоров. Планируемое краткосрочное сотрудничество вылилось в крупномасштабный долгосрочный проект по оттачиванию способности AIG эффективно удовлетворять претензии и достигать разумных соглашений, сокращать расходы и улучшать свою репутацию, принимая справедливые решения. Как обоснованно полагал Хэнкок, успех этой инициативы сможет в конечном счете обеспечить конкурентное преимущество.

Идея вкратце

AIG использовала «арбитраж маятника» в сложных переговорах с клиентом, получившим травму во время работы на застрахованном ею предприятии. Компания не хотела переплачивать по страховке, но и не хотела выглядеть несправедливой в глазах клиента, владельца предприятия. Опираясь на оценки нескольких независимых экспертов, AIG установила справедливую цену страховки в $1–1,1 млн и сделала предложение — $850 000. Адвокат истца выдвинул встречное требование — $2,6 млн — и горячо настаивал, что эта сумма справедлива.

Суть «арбитража маятника»

«Арбитраж маятника» (его еще называют «бейсбольный арбитраж», потому что он использовался при обсуждении уровня зарплат в Главной лиге бейсбола) был впервые предложен в 1960-х годах исследователем трудовых отношений Карлом Стивенсом как стратегия достижения согласия сторон. Для преодоления конфликтов между руководством и сотрудниками уже широко использовался традиционный арбитраж как альтернатива забастовкам. В традиционном арбитраже каждая из сторон представляет свой взгляд на дело третьей стороне, занимающей нейтральную позицию, и ее официальное решение по рассматриваемому вопросу носит обязательный характер.

По сути, традиционный арбитраж является эффективным судебным процессом. Но, как показывают исследования, стороны продолжают занимать диаметрально противоположные позиции в ожидании, что третейский судья просто выведет некое среднее значение. В этом случае чем менее благоразумным будет ваше предложение, тем больше окажется выгода, поэтому рациональность арбитража многие ставили под сомнение. Стивенс создал «арбитраж маятника», чтобы решить эту проблему и побудить переговорщиков самостоятельно разрешать споры.

В случае «арбитража маятника» разумность скорее вознаграждается, чем карается. Обе стороны представляют на рассмотрение свои окончательные предложения, а третейский судья должен выбрать одно из них. Хотя это может помешать ему выбрать то предложение, которое он сам считает по-настоящему справедливым, рискованность процесса подталкивает стороны к соглашению, разительно влияя на скорость урегулирования. В редких случаях, когда дело все же доходит до арбитража, каждая сторона изо всех сил старается быть более разумной, чем оппонент.

«Профсоюзные круги встретили это предложение без особого энтузиазма, — рассказывал Стивенс в 1976 году. — Более того, возникла тенденция списывать его со счетов как несостоятельную “уловку”». Многие критиковали предъявляемое к третейскому судье требование выбрать меньшее из двух зол, а не то, что он сочтет по-настоящему справедливым. Тем не менее «арбитраж маятника» оказался результативной альтернативой судам и забастовкам.

AIG, убежденная в разумности собственной позиции (и в том, что позиция истца неразумна), в ответ предложила «арбитраж маятника» — представить оба предложения на рассмотрение профессиональному третейскому судье, который вынесет юридически обязывающее решение о том, какое из двух предложений более обоснованно. Если третейский судья не может найти компромисс между двумя предложениями, эта процедура гарантирует разумность их обоих, ведь третейский судья, скорее всего, будет руководствоваться здравым смыслом. (См. врезку «Суть “арбитража маятника”».) При традиционном арбитраже или типичном судебном процессе третейскому судье разрешается выбрать цифру, отличную от двух предложенных сторонами. Хотя традиционный арбитраж может оказаться эффективным по сравнению с затяжным процессом в суде, он зачастую поощряет неблагоразумие: как полагают стороны, третейский судья выберет нечто среднее между их предложениями. А значит, чем менее благоразумно ваше предложение, тем больше может оказаться ваша выгода.

Метод «арбитража маятника» сработал, выявив неразумность требований второй стороны: адвокат истца, понимая, что AIG убеждена в своей позиции и вряд ли проявит гибкость, резко снизил требования более чем вдвое — с $2,6 млн до $1,25 млн. AIG повторила свое относительно справедливое предложение — $850 000. Последовала быстрая череда предложений и контрпредложений, и вопрос был решен за несколько дней; сумма страховки составила $1,05 млн.

Заметьте, что стороны в этом деле в итоге избежали арбитража, но все же сошлись на значении, близком к стартовому предложению AIG. Мы ожидаем, что по мере расширения применения «арбитража маятника» это будет частым результатом: сторона, которой брошен подобный вызов, быстро вернется за стол переговоров с более разумной позицией.

Исполнители требований рационально замечают: если они делают разумное предложение, составляющее 90% от истинной стоимости страховки, а вторая сторона противопоставляет ему неразумные 1000%, в обычном процессе взаимных уступок они оказываются в невыгодной позиции. «Арбитраж маятника» сокращает этот процесс, отправляя явный сигнал, что второй стороне больше не следует ожидать серьезных уступок. Мы убеждены, что эта разновидность арбитража часто будет побуждать оппонентов к адекватности.

Когда использовать этот метод

Еще до этой статьи зачастую считалось, что арбитраж помогает достичь соглашения до начала настоящих переговоров. То есть к нему прибегали в приказном порядке, когда стороны сами не могли договориться. Уникальная черта предлагаемого нами подхода состоит в том, что одна из сторон спора может предложить «арбитраж маятника» в любой момент.

Мы предлагаем сторонам, которые консультируем, до переговоров или в их ходе определить спектр возможных решений, которые объективный наблюдатель счел бы справедливыми, и затем сделать разумное предложение. Если контрпредложение неразумно, следует задать вопрос, действительно ли вторая сторона считает, что ее предложение справедливо. Если ответ положительный, предложите представить оба предложения на «арбитраж маятника». Если вы убеждены, что ваше предложение разумнее контрпредложения, можете быть уверены в его победе, если вторая сторона примет условия. Но так бывает редко. Суть нашего метода — явственная демонстрация вашей веры в справедливость своего предложения и отказа вносить в него изменения, пока вторая сторона не вернется за стол переговоров с куда более разумным вариантом.

Эта стратегия применима в любом споре, который отвечает четырем условиям: вы сделали разумное предложение, которое было встречено неразумным контрпредложением; вы убеждены в том, что ваше предложение должно быть признано справедливым; доводить спор до судебной тяжбы слишком дорого; ни одна из сторон не может с легкостью отказаться от сделки.

Понятие того, что такое справедливость и адекватность, находится в диапазоне между объективным и субъективным, а значит, между очевидным и неоднозначным. Во множестве требований о выплате страховки и судебных исков вынести справедливое решение помогают объективные данные или прецеденты. Ценность нового автомобиля, не подлежащего ремонту после ДТП, легко установить и сложно оспорить. Однако иски о возмещении личного ущерба, включая моральный, требуют более конкретного оценивания. «Арбитраж маятника» следует применять в спорах, где объективная ценность иска относительно ясна; чем менее она однозначна, тем менее очевидно, какое решение примет третейский судья.

Чтобы определить справедливость иска о причинении вреда здоровью, страховая компания может пригласить нескольких независимых экспертов, снабдить их данными и попросить каждого дать оценку, каков должен быть размер иска. Если их заключения достаточно похожи, страховщик может быть уверен в своем предложении. Если группа экспертов в итоге дает крайне разные оценки, становится понятно, что «справедливость» неоднозначна — а значит, прибегать к стратегии «арбитража маятника» будет рискованно.

Установив, что такое «справедливо», спросите: «Может ли вторая сторона просто отказаться от сделки?» «Арбитраж маятника» не принесет пользы в типичных взаимоотношениях покупатель–продавец, если позиции сторон диаметрально противоположны и ни одна из сторон не собирается уступать (вторая сторона может просто отказаться от переговоров). При судебном разбирательстве, однако, где отказ от сделки исключен, эта стратегия может оказаться оправданной.

Этот подход лучше всего применять для разрешения разногласий, однако мы можем также представить его роль в закрытии сделки. Например, его можно применить для выхода из тупика в переговорах о слиянии, когда стороны достигли соглашения по всем аспектам сделки, кроме одного. Вместо того чтобы допустить провал из-за единственного небольшого разногласия, стороны могут вынести этот спорный аспект на «арбитраж маятника», потенциально защитив сделку о слиянии. (См. врезку «Спасение сделки».)

Создание репутации

Очевидное преимущество этой стратегии — экономическое: более эффективные переговоры — это переговоры, которые обходятся дешевле. Но у этой стратегии есть еще одно преимущество, менее очевидное, — укрепление репутации компании, формирование ее имиджа как справедливой. В этом состояла одна из целей Питера Хэнкока. При использовании предлагаемой стратегии в этих целях важны несколько соображений.

Мы рекомендуем вам начинать переговоры с разумного предложения (если вы как следует оценили, что можно счесть справедливым) и внести его до того, как будет озвучено неразумное. Это бросает вызов большинству общепринятых взглядов, но такое поведение будет благоприятствовать созданию желаемой вами репутации. (А также задействует якорный эффект, с самого начала ориентировав вторую сторону на адекватность.) В случае более типичных переговоров обе стороны начинают с неразумных позиций и только в дальнейшем смещаются к более рациональной точке зрения. Но, если вы ставите себе целью заявить, что стоите на позициях справедливости, попытки неразумного торга с вашей стороны будут работать против вас.

Мы не рекомендуем прибегать к «арбитражу маятника», когда обе стороны придерживаются неразумных позиций. Имея шанс выиграть в противостоянии, вы не улучшите свою репутацию — а возможно, и ухудшите ее. Более того, если третейский судья столкнется с двумя неразумными предложениями, предсказать исход будет в высшей степени затруднительно.

Начало применения

Компании, заинтересованные в использовании «арбитража маятника», наверняка захотят испробовать его. Если все пройдет гладко, они могут принять решение чаще к нему обращаться. Добавление подобной стратегии в рабочий арсенал приемов требует формирования новых навыков переговоров и может привести к значительным изменениям в организационной культуре. Как уже было замечено выше, начинать переговоры с наиболее разумной позиции — это табу для многих практиков.

Давайте сначала обратимся к технической части — освоению новых навыков. В большинстве компаний, где в той или иной степени востребовано умение вести переговоры, обычно обучают межличностной компетенции, например умению «читать» вторую сторону или находить возможности взаимного выигрыша. Но, в отличие от бизнес-школ, компании редко обучают аналитическим навыкам ведения переговоров. Компания, планирующая применять нашу стратегию, должна тренировать своих переговорщиков объективно оценивать справедливость, в том числе осуществлять формальный анализ на основе предшествующих переговоров и сводить воедино оценки многочисленных экспертов. И конечно, переговорщики должны освоить механизм применения «арбитража маятника». Их необходимо проинструктировать об организации процесса с точки зрения закона, арбитражного законодательства в разных странах мира и способов вступления в контакт с третейскими судьями через организации наподобие Американской арбитражной ассоциации (American Arbitration Association).

Спасение сделки

Подумайте о возможностях «арбитража маятника» в ситуации спасения переговоров о слиянии, когда стороны почти договорились о цене приобретения. Приобретаемая фирма хочет быстро достичь соглашения, избежав попытки недружественного поглощения со стороны третьей компании. Покупатель и продавец не могут договориться только о $30 млн — сравнительно небольшой доле общей суммы сделки (примерно $800 млн). Расхождения возникли при оценке одной из составляющих бизнеса — нового проекта, относительно которого продавец, в отличие от покупателя, преисполнен энтузиазма. Времени исключить этот проект из сделки (например, продать его как отдельную компанию) нет.

Одна из сторон может внести предложение подписать соглашение и одновременно быстро провести «арбитраж маятника» для определения, какая из оценок проекта справедливее. Мы предполагаем, что такой вариант, скорее всего, приведет к переговорам о заключении соглашения и необходимость арбитража отпадет. А если одна из сторон блефует относительно своей оценки проекта, «арбитраж маятника» наверняка вынудит ее возобновить разговор с большей готовностью на уступки.

Эта методика была растиражирована в компании AIG с помощью международных тренинговых программ, которые мы разработали для сотен оценщиков, имеющих дело с исками на десятки миллиардов долларов. Важной частью этого тренинга было обучение скептически настроенных сотрудников логике отказа от переговорных тактик, которые они долго считали естественными. Здесь просто необходимо добиться принятия нового подхода, который ставит во главу угла справедливость.

Едва ли можно переоценить связанные с этим процессом трудности управления. Хотя топ-менеджеры могут считать, что для перемен есть основания, руководители среднего звена способны сопротивляться альтернативным тактикам. Активно создавать благоприятные условия означает награждать переговорщиков, применяющих новую стратегию, и не наказывать их за неблагоприятный исход.

Предположим, оценщик страховых убытков предложил применить «арбитраж маятника» и его компания проиграла. Это необязательно плохо; компании не следует ожидать, что она будет выигрывать каждый раз, когда дело доходит до арбитража. Постоянство успеха, возможно, предполагает, что компания склонна делать чрезмерно щедрые предложения. Однако, если разрыв между конкурирующими предложениями был велик и переговорщик компании потерпел неудачу, он, вероятно, неверно оценил, в чем заключается разумное предложение. Чтобы снизить опасность подобных некорректных оценок, мы предлагаем, чтобы предложение предварительно просматривала расширенная команда, в которую входит руководитель переговорщика. Если плохой исход означает ошибки при оценивании, решение должно исходить от компании в целом, а не от отдельного переговорщика.

Прежде всего критически важно, чтобы одобрение программы на самом высоком уровне было очевидно для всей организации. Материалы тренинговой программы в AIG были озаглавлены «Методика ведения переговоров в AIG», и Хэнкок открыто подчеркивал как сокращение расходов на судебное урегулирование вопросов, так и репутационные преимущества, которые он ожидал получить от внедрения программы.

Мы рекомендуем переговорщикам использовать «арбитраж маятника» не в качестве акта агрессии, а как цивилизованный механизм, позволяющий нам сообщить об искренней убежденности в справедливости собственного предложения. Комплексное внедрение этой стратегии требует активной заинтересованности руководства и финансирования тренинговой программы. Но, если в результате она сократит расходы, повысит удовлетворенность клиентов и укрепит вашу репутацию, эти инвестиции, несомненно, будут оправданными.

Впервые опубликовано в выпуске за сентябрь 2016 года.

Отправить