Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Руководство по сложным переговорам
Большинство крупных сделок строится на базе более мелких. Это верно в случае слияния гигантских корпораций, крупнейших продаж, проектов развития инфраструктуры и даже некоторых резолюций ООН. Эти сделки — кульминационный момент многочисленных переговоров по конкретным вопросам между различными сторонами, у каждой из которых есть свои соображения. Большинство советов по заключению сделок касается выбора правильной тактики для каждой детали пазла. Чего в литературе нет, так это руководства, как наилучшим образом собрать все эти кусочки воедино, не говоря уже о том, как для начала их обнаружить. Тут зияет очевидный пробел.
Вспомните, как Mittal Steel получала контроль над крупнейшим европейским производителем стали Arcelor — окончательная стоимость этой головоломной сделки составила $33,1 млрд. Допустим, основатель корпорации Лакшми Миттал просто договорился бы о встрече с главой Arcelor, чтобы решить вопрос поглощения. Как бы ни было убедительно предложение Mittal, компания Arcelor наотрез отказалась бы; и действительно, как говорят многочисленные источники, сначала совет директоров и генеральный директор были решительно против продажи. Вместо этого Миттал и его сын Адитья, финансовый директор компании, предприняли то, что мы называем «переговорная кампания»: в нее вошли многочисленные финансовые соглашения, широкое взаимодействие с держателями акций и политиками в Люксембурге, Франции, Нидерландах и Канаде, а также заключение нормативно-правовых соглашений в Брюсселе и Вашингтоне. Эти отдельные переговоры обеспечили Mittal серьезную поддержку и помогли преодолеть и даже изменить убеждения потенциальных противников сделки.
Ставки в сделке Mittal были высоки, но многие сделки значительно более мелкого масштаба также требуют действий на множестве фронтов. Сотрудник, ответственный за разработку нового продукта, например, желая получить поддержку и одобрение высшего руководства, должен спланировать сложные внутренние переговоры между отдельными лицами и подразделениями. Основатели нового проекта должны сплести сеть взаимоусиливающихся договоренностей: на хороших условиях получить деньги из правильных источников, убедить значимых персон войти в совет директоров, заключить соглашения с критически важными сотрудниками, разработать контракты со стратегическими партнерами и т.д.
Каждая отдельная сделка-компонент в подобных ситуациях представляет собой тактическую задачу за столом переговоров. Этот вид прямых переговоров — знакомая среда для большинства специалистов по заключению сделок. Менее привычно для них действовать в рамках более стратегической задачи, которая выходит за пределы конкретных переговоров: как согласовать единичные сделки-компоненты, эффективно распределив связанные с переговорами дефицитные ресурсы для достижения желаемого результата, и организовать достаточную поддержку. Мы взглянули на этот процесс как на целостную кампанию, часто ведущуюся на многочисленных фронтах, и каждый из них обычно предполагает вовлечение многих сторон. Основываясь на собственном анализе и практическом опыте консультирования по десяткам сложных сделок, а также опираясь на выводы сбытовых, маркетинговых, политических и даже военных кампаний, мы разработали принципы и инструменты, которые должны помочь руководителям вести подобные кампании. В настоящей статье мы рассказываем об этом процессе, давая рекомендации, как выявить заинтересованных лиц, определить фронты и согласовать действия на них, а также объединить все сложное многообразие сделок, создав единую победоносную коалицию.
Идея вкратце
Непосредственное взаимодействие за столом переговоров часто оправданно. Но в случае сложных сделок, которые обычно основаны на серии более мелких, касающихся многочисленных заинтересованных лиц, необходим стратегический подход: требуется сконцентрироваться на том, что происходит за рамками конкретных переговоров, — процессе согласования единичных сделок для достижения желаемого результата и организации достаточной поддержки для успеха.
«Переговорная кампания», которая может продлиться несколько месяцев или даже лет, включает в себя выявление заинтересованных лиц и группировку их по фронтам, определение того, можно ли объединить эти фронты, выяснение порядка, в котором следует вступать в «боевые действия» на этих фронтах, и оценку того, насколько большим объемом информации делиться с заинтересованными лицами — а также с противниками.
Когда компания Boeing в конце 2005 года решила продать Air India самолеты на общую сумму $11 млрд, она проделала значительную подготовительную работу по организации поддержки этой сделки на многих фронтах — в своих внутренних подразделениях, банках, экспортных представительствах, компаниях по аренде воздушных судов, а также правительстве Индии, которое имело долю в авиакомпании.
Но прежде всего, чтобы проиллюстрировать, что мы имеем в виду под кампанией на множество фронтов (а также ограничениями прямых переговоров), опишем ситуацию, когда портовые операторы Тихоокеанского побережья США оказались в невыгодном положении при столкновении с докерами. (Эта история опирается на множество источников, особенно на кейс, написанный Кэтлин Макгинн и Дайной Уиттер для Гарвардской бизнес-школы.) Хотя трудовой конфликт такого рода может вызвать политический раскол, некоммерческая организация работодателей судоходной отрасли Pacific Maritime Association работала над его разрешением по многим фронтам, в том числе применяя многочисленные полезные принципы преодоления наводящих страх барьеров и заключая соглашения, которые в конечном итоге оказались выгодными для обеих сторон.
Некоммерческая организация Pacific Maritime Association (PMA) объединяет 72 пароходства из США и других стран мира, в том числе таких гигантов, как Maersk и Hanjin, а также владельцев терминалов от Сан-Диего до Сиэтла. Традиционно раз в три года она проводит контрактные переговоры с профсоюзом — Международным союзом береговых и складских услуг (ILWU). Когда PMA возглавил Джозеф Миниаче, его приоритетом на переговорах в 1999 году было заключение соглашения о новых информационных технологиях, которые помогли бы преодолеть паралич эффективности сверх меры загруженных портов Западного побережья.
Однако за столом переговоров все старания Миниаче разбились о решительное сопротивление союза всему, что в будущем может привести к сокращению числа рабочих мест, даже если соглашение гарантирует занятость в настоящий момент. Это противодействие профсоюза было объяснимо: организация контейнерных перевозок и прочие технологические изменения привели к тому, что с 1950-х годов ряды членов ILWU на Западном побережье сократились почти на 90%.
Держа в руках власть над морскими перевозками на Западном побережье (в тот момент их объем исчислялся примерно $6 млрд в неделю), профсоюз начал неофициальную забастовку, снизив темп работы. Уже загруженные контейнерные суда вскоре начали скапливаться в гаванях, логистические цепочки рушились. На PMA (и профсоюз) оказывали давление по заключению сделки такие компании, как Walmart, Dell, Home Depot, Nissan и Boeing (все они зависели от транспортировки деталей и продукции по морю), землевладельцы со скоропортящейся продукцией и правительство. PMA, разрозненное объединение крупных и мелких компаний судоходной отрасли, быстро капитулировала.
В преддверии контрактных переговоров 2002 года Миниаче решил вернуться к рассмотрению технологических вопросов, чтобы оставить в прошлом проблему чрезмерной перегруженности портов, которая становилась все острее. Но его беспокоила реакция профсоюза. Специалист по изучению профсоюзного движения Хауард Кимельдорф сказал: «Если говорить об экономическом влиянии, ILWU, вероятно, самый сильный профсоюз в стране». Оплата труда его членов отражала долгосрочные результаты мощи его переговорной позиции: к 2002 году зарплата членов профсоюза, включая сверхурочные, в среднем достигала $83 000 в год для докера, $118 000 для административного работника и $158 000 для бригадира.
Сделать короткую паузу и поразмыслить над предстоящими переговорами — вот какой совет вы бы, наверное, дали Миниаче. В числе стандартных предложений, возможно, будет еще несколько: практикуйте активное слушание, убеждайте, выстраивайте доверие, поставьте себя на место второй стороны, сначала скажите «нет», читайте язык тела, создайте варианты обоюдного выигрыша, а также «заприте их в комнате и не выпускайте, пока не придут к согласию». Хотя эти тактики эффективны во многих ситуациях, они оказались бы жалкими и неадекватными перед лицом убедительной угрозы ILWU лишить международную торговлю США $6 млрд в неделю.
Так что на этот раз Миниаче выбрал другой подход для усиления слабой переговорной позиции PMA. Имея большой запас времени до переговоров 2002 года, он развернул кампанию на четыре фронта. Ее целью было создать такие условия, чтобы докеры в итоге решили, что согласиться на предложения Миниаче о технологических изменениях лучше, чем отказаться от них.
В первую очередь Миниаче сконцентрировался на собственной организации, посещая и терпеливо рассказывая судоходным компаниям — членам PMA о важности новых технологий, а иногда и оказывая давление на крупных ритейлеров и производителей. Вооружившись таким образом, Миниаче заручился согласием PMA на реструктуризацию и сокращение численности совета директоров; теперь в нем оказалось меньше руководителей отделов трудовых отношений, которые были сторонниками сглаживания контрактных переговоров, и больше руководителей оперативных подразделений, которых сильнее заботили экономические последствия постоянных уступок. Также было получено согласие PMA на изменение процедуры принятия решения советом директоров: модель достижения консенсуса сменилась голосованием, причем весомость каждого из голосов определялась в соответствии с тоннажем перевозок. Таким образом, самое большое влияние должны были получить крупнейшие игроки.
Затем Миниаче установил тесные взаимоотношения с Робин Ланье, у которой была масса связей как у главы международной ассоциации крупнейших ритейлеров International Mass Retail Association. Она донесла информацию до транспортных компаний, крупных импортеров, производителей и ритейлеров вроде Walmart, чей вклад оказался полезным для PMA на внутреннем фронте. Эти стороны были естественным образом (хотя ранее это не принималось во внимание) заинтересованы в предстоящих переговорах (новые технологии сократили бы время перевозки и повысили точность отслеживания статуса груза), так что они были готовы энергично требовать увеличения эффективности портовых операций.
На следующем этапе Миниаче и его команда посетили министерства торговли, финансов, труда, транспорта и национальной безопасности, а также Торговое представительство США. Он не просил об одолжениях, скорее, указывал на то, насколько пагубно повлияла на экономику забастовка профсоюза в 1999 году. По его словам, в случае аналогичного шага ILWU его организация, PMA, не уступит. Вместо этого она закроет порты.
И наконец, PMA проявила пиар-инициативу, сформировав свое обращение к СМИ и широкой общественности. Оно включало в себя создание образа привилегированного и чересчур щедрого по отношению к своим членам профсоюза, являющегося при этом противником новых технологий.
Реструктуризация совета директоров, активизация деловых и политических сторонников и целенаправленная пиар-деятельность значительно усилили переговорную позицию PMA. В ходе переговоров профсоюз начал новую забастовку, однако PMA отреагировала на нее обещанным закрытием портов. Президент Джордж Буш счел, что у него есть достаточные основания прибегнуть к положениям о чрезвычайной ситуации закона Тафта–Хартли — федерального закона, ограничивающего деятельность и полномочия профсоюзов, — впервые за более чем 30 лет. Это вынудило обе стороны вернуться к работе, эффективно притупив оружие ILWU и повысив для него цену отказа от соглашения.
В традиционных историях о переговорах с профсоюзами зачастую делается акцент на том, как бьющих кулаком по столу глав сторон не выпускали из переговорной, пока они не достигали соглашения. Современные версии подчеркивают важность построения доверия и внимательного слушания. Отличительный признак этой истории — многоэтапная кампания, развернутая Миниаче на нескольких фронтах за рамками собственно переговоров. Глава делегации профсоюза уныло заметил: «Раньше разговоры велись непосредственно за столом переговоров».
PMA провела мощную кампанию, но попыталась избежать исключительно силового подхода, так как сторонам все равно пришлось бы сосуществовать. В итоге при участии государственных посредников они заключили взаимовыгодное соглашение: судовладельцы могли теперь использовать технологии, а члены профсоюза получили контроль над новыми рабочими местами, связанными с использованием технологий. Соглашение также гарантировало сохранение занятости членов профсоюза. Во время беспрецедентного утверждения новой сделки стороны договорились об увеличении срока действия контракта с трех лет до шести. Сделку на следующие шесть лет PMA и ILWU заключили без осложнений в 2008 году. К 2010 году количество рабочих мест и объем перевозок в портах Западного побережья возросли почти на 40% относительно уровня 2002 года.
В каких случаях проведение кампании может оказаться эффективнее прямых переговоров? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо определить конечный результат, а затем оценить препятствия на пути к нему. Зачастую это слабость переговорной позиции (например, у вас слабая альтернатива заключению сделки, а вторая сторона, отказавшись от нее, много не потеряет), слишком малая ценность, создаваемая ею и вероятный отказ противника от соглашения.
Как проведение кампании поможет преодолеть обнаруженные вами препятствия? Может быть, в результате повысится вероятность желаемого исхода, будут созданы полезные альянсы, повысится уровень доверия к вам, увеличится предлагаемая вами ценность, усилится ваша альтернатива сделке при ослаблении ее для противоположной стороны или будут сорваны планы вероятных противников соглашения? Потребуется ли вам что-то согласовать — например, сохранение ключевых контрактов или права на получение распределяемых выплат — еще до начала основного переговорного процесса? Если на любой из этих вопросов вы дали утвердительный ответ, начинайте кампанию. В случае с PMA пришел момент изменить подход: повтор провалившихся прямых переговоров 1999 года в 2002-м без укрепления слабой позиции судовладельцев, вероятно, привел бы к такому же плачевному результату, ведь на пути стояли те же самые высокие барьеры.
Заключение планируемой вами сделки — и создание победной коалиции, которая добьется всего, что требуется, — осуществляется в шесть шагов.
С учетом уже выявленных вами барьеров, препятствующих заключению соглашения, каких заинтересованных лиц необходимо (или было бы полезно) привлечь и как сгруппировать их по фронтам, которыми проще управлять? В некоторых случаях ответ относительно ясен. Вспомните кампанию, развернутую Boeing для продажи Air India в конце 2005 года авиалайнера 787 Dreamliner и других самолетов на общую сумму $11 млрд. Чтобы достичь успеха, Boeing потребовалось получить поддержку внутренних подразделений и их руководителей, заключить соглашения с банками, экспортными представительствами, компаниями по аренде воздушных судов, а также с имевшим долю в авиакомпании правительством Индии по вопросам задействования ресурсов индийских производителей и созданию местных организаций по техобслуживанию воздушных судов и подготовке пилотов. Реализация развернутой Boeing кампании должна была свести воедино всю совокупность переговоров на нескольких фронтах — внутрикорпоративных, внешних финансовых, политическом и национальном.
Однако выявление заинтересованных лиц и фронтов не всегда настолько однозначно. Как и в случае с кампанией PMA, полезные игроки на начальном этапе могут быть неочевидны. В ходе переговоров 1999 года Миниаче сделал стандартное предположение, кого можно привлечь на свою сторону — представителей собственной организации и тех, кто находится на противоположной стороне стола. Однако выявление наиболее благоприятной совокупности заинтересованных лиц для переговоров 2002 года (ритейлеры, производители, земледельцы, федеральные агентства и широкая общественность, а также члены PMA) требовало творческого подхода и инициативности. (Во врезке «Китайская кампания: как правильно выявить заинтересованных лиц» описывается хорошо организованный процесс, в ходе которого Hong Kong & China Gas Company выявила заинтересованных лиц для переговоров по созданию многочисленных совместных предприятий на материковом Китае.)
«Картография в обратном направлении» от намеченной вами сделки — это полезный способ обнаружить, кто должен быть в нее вовлечен — или может оказаться полезным. Так что, например, можно прикинуть, кто входит в число крупнейших авторитетов для второй стороны. Если вы ведете переговоры с политиком, то, возможно, захотите пообщаться с крупнейшими инвесторами. Если имеете дело с генеральным директором, можете обратить внимание на крупных клиентов. Вам также будет необходимо найти потенциальных союзников, которые могут предоставить полезные ресурсы или информацию, игроков, которые могут предложить значимые альтернативы запланированной вами сделке, и т.д. Тщательно изучите интересы и взгляды каждого заинтересованного лица, основные формальные и неформальные взаимоотношения и сети контактов, а также альтернативы планируемой сделке. (В ранее написанных нами для HBR статьях «Шесть привычек исключительно эффективных переговорщиков» (Six Habits of Merely Effective Negotiators) и «Переговоры в трех измерениях: ведение комплексной игры» (3-D Negotiation: Playing the Whole Game), предлагаются дополнительные способы подобного анализа.)
Китайская кампания: как правильно выявить заинтересованных лиц
Не одно десятилетие компания Hong Kong & China Gas Company (HKCG) поставляла трубопроводный газ в жилые и деловые здания Гонконга.
В 2001 году компания приняла долгосрочную стратегию роста, желая взять под контроль системы распределения природного газа в некоторых городах материкового Китая, усовершенствовать их и повысить эффективность использования.
Это потребовало от HKCG организации сложных переговоров по созданию совместного проекта с представителями многочисленных государственных структур и прочими заинтересованными лицами, а также с закоснелыми руководителями существующих газораспределительных систем Китая. Они обладали значительной властью на местах и противодействовали «чужакам», желающим запустить свою систему.
Для преодоления препятствий управляющий директор HKCG Альфред Чан и его команда провели длительную переговорную кампанию на многочисленных фронтах, которая включала тщательное изучение характеристик воды совместно с потенциальными партнерами в Китае и получение разрешений от местных властей на создание совместных предприятий. Но не всегда было очевидно, каких заинтересованных лиц следует принимать в расчет. Чан говорит: «Почти половина времени и усилий ушла у нас на попытки понять рынок (город, в котором мы надеялись начать работать), выявить влиятельных игроков (различных представителей государственной власти в городах и провинциях) и прочих заинтересованных лиц, таких как юристы и чиновники».
Процесс, который HKCG начала называть «социальная картография», зачастую включал в себя установление дружеских отношений с сотрудниками более низкого уровня в целевой компании и использование оплачиваемых посредников — когда Чан и его команда могли определить наличие действующих связей. Один из сотрудников HKCG заметил: «Кому мы могли доверять и кто играл по-настоящему важную роль в принятии решения? Из организационной структуры компании это никогда не было очевидно, и нам приходилось все выяснять самим… В Китае ты постоянно имеешь дело с людьми, а не с проектами».
После нескольких лет реализации этой стратегии HKCG удалось создать более 80 совместных предприятий с материковыми городами. «Когда мы вели переговоры о нескольких первых объектах, то зачастую считали, что по-настоящему сложные задачи — это планирование проекта, его техническая реализация и финансовые аспекты, — вспоминает один из сотрудников компании. — Однако, набравшись опыта, мы нередко обнаруживали, что переговоры о “человеческом” аспекте задачи — это самое сложное и именно от них в максимальной степени зависел успех».
Затем вам захочется определить, возможно ли сгруппировать заинтересованных лиц и как именно. Как и в случае с Boeing и Air India, один фронт могут составлять группы, принадлежащие к похожим типам или видам либо из сходных сфер или местоположения (например, банки — держатели задолженности или регулирующие органы в Брюсселе). Они могут иметь отношение к определенной организации (представители государственных структур или сотрудники структурных подразделений приобретаемой компании). У них могут быть общие ключевые интересы или тесные взаимосвязи (общественные экологические организации или члены семьи, контролирующей интересы компании). Фронт может состоять из одного (важного) заинтересованного лица, но куда чаще в него входит больше игроков, которых можно группировать по общим интересам или другим важным признакам.
Получившиеся фронты по большей части независимы или могут оказывать друг на друга положительное или отрицательное влияние? Например, полезно ли для финансовых переговоров предварительное соглашение на корпоративном и политическом уровнях? Если потенциальный союзник или противник узнает о вашей деятельности на другом фронте, поможет это вашим итоговым перспективам или навредит? Если вы введете в действие переговорные ресурсы на одном фронте, ограничит ли это ваши ресурсы на других? И т.д.
В сложных ситуациях с большим количеством фронтов деятельность исключительно на одном из них может быть эффективным способом организовать усилия вашей команды. Но, возможно, будет правильнее действовать на каждом фронте по отдельности только на начальном этапе, а затем объединить их, как только вы достигли существенных успехов на каждом.
Возможно, объединение фронтов повлечет за собой выгоды от «пакетных сделок», где успех на одном из них дает ресурсы (такие как капитал, интеллектуальная собственность, ценный клиент, могущественный союзник), которые имеют наибольшую ценность, когда их объединяют с другими, сходными.
В то же время объединение фронтов может непреднамеренно сплотить ваших противников. Когда Conoco пыталась достичь консенсуса по строительству трубопровода в Эквадоре, в дождевых лесах Амазонии, она вела переговоры на нескольких фронтах. Один из них состоял из эквадорских и международных защитников коренных народностей, еще один — из общественных экологических организаций. Они оба противостояли планам Conoco, но действовали в основном независимо. Однако, когда Conoco организовала встречу «по поиску консенсуса» для всех заинтересованных лиц в плавучем отеле на Амазонке, эти две группы объединили силы и с куда большей энергией стали противодействовать Conoco, что в итоге привело к отказу от проекта.
И напротив, в конце 1990-х годов торговый представитель США Шарлин Баршевски придала большое значение организации совместных встреч торговых представителей музыкальной и киноиндустрии, а также разработчиков ПО, которые обычно действовали по отдельности, желая объединить ранее разобщенных игроков и превратить их в союзников для оказания давления на переговорах с Китаем по вопросам интеллектуальной собственности.
В целом рекомендуем сохранять разделенность фронтов, когда взаимозависимость между ними мала или отсутствует, на каждом из них не достигнуто существенного прогресса, они могут негативно повлиять друг на друга или существует вероятность их объединения в оппозиционный блок. Объединяйте фронты, когда это важно для обеспечения прозрачности, когда успех на отдельных фронтах может породить общие выгоды и когда это объединяет ваших союзников. Здесь исключительно важно правильно выбрать момент, чтобы успех на одном из фронтов помог добиться прогресса на следующем. Например, в случае конфликта судовладельцев и докеров поддержка влиятельных игроков рынка исключительно усилила позиции PMA в диалоге с государственными структурами и президентом.
Знание, к каким заинтересованным лицам в каком порядке обращаться в рамках одного фронта, может привести к выигрышу или проигрышу, однако необходимо еще и по-умному согласовывать фронты. Когда вероятность или ценность успеха на одном из них значительно увеличивает прогресс где-то еще, сначала сфокусируйтесь на этом «где-то еще». Если, например, сделка с критически значимым партнером зависит от вашей возможности обеспечить финансирование, в первую очередь сфокусируйтесь на финансовом фронте.
Правильная согласованность также может подавать важные сигналы. Обеспечение поддержки высокоуважаемого крупного инвестора, якорного арендатора с хорошей репутацией или широко известного спонсора на раннем этапе кампании радикально увеличивает вероятность, что прочие инвесторы, второстепенные арендаторы или более мелкие спонсоры присоединятся к вам быстро и на выгодных условиях. Опять же, здесь поможет «картография в обратном направлении». В ходе подготовки к решающему голосованию в Конгрессе по вопросу Североамериканского соглашения о свободной торговле команде Билла Дэйли, ключевого стратега президента Билла Клинтона по этому документу, как-то поступили сведения, что один из конгрессменов, ранее склонявшийся к согласию, высказался против этой инициативы. Вот реакция Дэйли: «Можем мы найти человека, который знает нужного человека? Мы должны ему позвонить, чтобы он поговорил с другим человеком, а тот свяжется с третьим».
В случае из нашей практики, чтобы помочь клиенту подготовиться к финансовой трансакции, мы сделали «картографию в обратном направлении» — от генерального директора к финансовому, который заслужил доверие генерального, и до аналитика, пользующегося огромным доверием у финансового директора (и с которым мы заранее провели активную подготовительную работу). Так оказалось гораздо проще достичь соглашения с генеральным директором, который немедленно обратился к финансовому, а тот в свою очередь спросил аналитика, который уже на нашей стороне.
Оптимальная согласованность решений может противоречить общепринятым представлениям. Возьмем, к примеру, совет «сначала заручитесь поддержкой союзников». Когда госсекретарь Джеймс Бейкер пытался создать всемирную антииракскую коалицию после вторжения Саддама Хусейна в Кувейт, многие считали Израиль крупнейшим союзником Америки в регионе. Однако Израиль был преднамеренно сброшен со счетов: его официальное участие удержало бы от присоединения к коалиции многочисленные государства арабского мира. Бейкер и его команда избежали этого, сделав Израиль негласным членом коалиции (и предотвратив непосредственный удар Израиля в ответ на ракеты Scud Саддама).
Сходным образом, готовясь к переговорам на внешних фронтах, вы наверняка будете испытывать искушение «сначала навести порядок в собственном доме» или выдвинуть на первое место внутреннюю позицию. Однако при подготовке к Первой войне в Персидском заливе Джеймс Бейкер и президент Джордж Буш-старший сначала ввели в дело войска США в регионе и затем начали вдумчивые переговоры на многочисленных международных фронтах. Кульминацией их действий стала резолюция Совета Безопасности ООН, которая санкционировала «все необходимые методы» изгнания Ирака из Кувейта. И только после этого внешнего успеха администрация Буша обратилась к внутреннему фронту Конгресса США за его решением. Если бы Буш и Бейкер попытались сначала получить одобрение на использование силовых методов у глубоко скептически настроенного Конгресса, они бы почти наверняка потерпели неудачу, а это бы затруднило в дальнейшем реализацию инициативы по созданию какой бы то ни было коалиции с США во главе. Внешняя коалиция и решение ООН сыграли критическую роль в привлечении на свою сторону Конгресса.
Распространенные инстинктивные представления о последовательности также могут завести вас в тупик по другим причинам. Например, когда Стив Перлман налаживал работу WebTV, он был вынужден бросить малочисленные переговорные ресурсы своей команды на множество фронтов — финансистов, контент-провайдеров, дистрибьюторов, производителей и т.д. Пока его инициатива ехала на последних каплях финансового бензина, часто раздавались призывы к очевидному — сконцентрироваться на фирмах с венчурным капиталом, бизнес-ангелах и отраслевых партнерах. К несчастью для зарождающегося проекта, эти потенциальные финансовые доноры относились к инвестированию в бытовую электронику с глубоким скептицизмом. Вместо лобового подхода Перлман осуществил «картографию в обратном направлении», отказавшись от агрессивных попыток заключить желаемую финансовую сделку. Он логически рассудил, что ценность WebTV резко взлетит, если ему удастся заручиться поддержкой как минимум одной значимой фирмы — производителя бытовой электроники. Так что он обратил внимание на Sony и Philips и, как только в результате сложных сделок ему удалось привлечь этих гигантов на свою сторону, перенаправил усилия на финансовый фронт и начал переговоры о куда большей сумме венчурного капитала на значительно более выгодных условиях, чем тех, что он мог бы обеспечить себе ранее. С этими новыми деньгами Перлман проложил хитроумный путь организационных соглашений через оставшиеся фронты, включая оптовые и розничные каналы сбыта, контент-провайдеров, интернет-провайдеров и ассоциированных партнеров в других странах. Неожиданно инициатива, которую Перлман воспринимал как долгосрочную переговорную кампанию, быстро достигла цели, когда Билл Гейтс выразил живой интерес, — и Перлман продал свой молодой преуспевающий бизнес Microsoft.
Оптимальная последовательность в ходе проведения кампании зависит от природы взаимозависимостей ее фронтов. Для начала концентрируйтесь на фронте, где успех на нынешней стадии требуется для прогресса в дальнейшем или где он дает положительный отклик, приносит уважение и усиливает влияние среди сторон или укрепляет вашу позицию на следующих этапах. Успех на ранней стадии может значительно повысить ценность в дальнейшем, а провал в начале — исключить возможность успеха в будущем. (Эти утверждения только поверхностно затрагивают вопрос о том, что необходимо для принятия эффективных решений о согласованности кампании.)
Примеры переговорных кампаний
Переговорные кампании нужны не просто для заключения крупных сделок. Они могут быть полезны в широком спектре ситуаций, где для успеха требуется серия мелких переговоров на разных фронтах. Вот несколько примеров.
Переговоры об отраслевом технологическом стандарте
Желаемая сделка и выигрышная коалиция
Вы стремитесь добиться долгосрочного соглашения по предпочтительному для вашей компании технологическому стандарту от подавляющего большинства ключевых игроков отраслевой ассоциации.
Ключевые фронты
Сторонники, конкуренты, неопределившиеся группы, крупнейшие отраслевые клиенты, регулирующие органы, отраслевые СМИ.
Направление кампании
В результате проведения кампании вы должны одержать верх над сторонниками конкурирующих стандартов и одновременно создать ситуацию, когда к вашей стороне, демонстрирующей более сильные позиции, примыкают союзники; это приведет к общему ощущению неизбежности утверждения предпочтительного для вас стандарта.
Переговоры о стратегических изменениях
Желаемая сделка и выигрышная коалиция
Будучи представителем межнациональной корпорации в одной из стран развивающегося региона, вы стремитесь получить одобрение совета директоров на крупные стратегические изменения и поддержку влиятельного корпоративного и регионального руководства в вопросах производства, маркетинга, продаж, финансирования и юридических услуг.
Ключевые фронты
Совет директоров, высшее руководство корпорации, функциональные руководители в головном офисе, руководители филиалов в странах региона, функциональные руководители в регионе, крупнейшие клиенты.
Направление кампании
Поскольку официальных полномочий у вас недостаточно, начните с мини-кампаний в своем регионе и в головном офисе, а не выходите непосредственно на совет директоров. В ходе этих кампаний вы должны убедить скептически настроенных руководителей филиалов в странах, потенциальных соперников, функциональных руководителей в регионе и ключевых руководителей в головном офисе поддержать изменения. В нужный момент вы должны правильным образом объединить эти внутрирегиональные и внутрикорпоративные фронты и убедить совет директоров, что ваша стратегическая инициатива экономически целесообразна и оптимальна.
Переговоры о разрешении в стране нового лекарственного средства
Желаемая сделка и выигрышная коалиция
Ваша фирма стремится получить одобрение у органов здравоохранения на новый фармацевтический состав для конкретных лечебных целей, согласие от правительства на финансирование проекта и поддержку ключевых групп медиков.
Ключевые фронты
Работники здравоохранения, сотрудники финансовых организаций, научные группы, группы медиков, страхователи (которые могут быть обязаны оплатить побочный эффект этого или конкурирующих видов лечения), организации по защите прав пациентов, конкурирующие фармацевтические компании, СМИ.
Направление кампании
Вы должны организовать целостный процесс — отчасти последовательный (в случаях, когда разрешения одних фронтов влияют на получение разрешений от других), отчасти параллельный (когда фронты по большей части независимы) — по достижению согласия ключевых исследователей о научных и экономических преимуществах вашего средства, созданию поддержки от медиков и организаций по защите прав пациентов на новое лечение, а также обеспечению согласия правительства в отношении его эффективности, политической желательности и бюджетной целесообразности.
Выбор последовательности шагов зачастую определяет степень того, насколько открыто вы будете демонстрировать свои действия противникам или различным фронтам. Например, если вы подписали соглашение с грамотным инвестором, то наверняка захотите, чтобы об этом стало широко известно. Настолько же очевидно, что вы захотите, чтобы вас предостерегли от ошибки подписать соглашение с игроком, известным своим коварством.
Общественное мнение о переговорном процессе может быть важным. Секретность или намеки на закулисные сделки иногда полезны с тактической точки зрения, однако могут негативно сказаться на представлениях о законности кампании. Например, настойчивое стремление президента Гондураса сохранить в тайне соглашение о крупном лесозаготовительном проекте с участием компании Stone Container разожгло подозрения о грязных сделках. Активные действия многочисленной оппозиции на разных фронтах — политическом, трудовом, деловом, экологическом — в итоге сорвали сделку, которая обещала огромные экономические и экологические преимущества для обнищалой центральноамериканской страны.
В случае некоторых инициатив, например привлечения финансирования, вы захотите хранить молчание, пока не заручитесь ключевыми обещаниями. Обнародование промежуточных результатов может в дальнейшем создать нежелательную динамику или ощущение неизбежности. При других условиях открытое присоединение союзников, уверенных в силе вашей позиции, может убедить колеблющихся также присоединиться и припугнет тех, кто мог противостоять вам, если ваша кампания покажется им уязвимой.
В ситуациях, когда информация может побудить противников или авантюристов проявить активность, будьте сдержанны, пока не достигнете значительного прогресса. Классический пример — это сложная задача сбора достаточного количества земельных участков для крупной застройки. Если хоть слово утечет о текущем состоянии индивидуальных переговоров, риск дорогостоящих отказов подписать договор может взлететь до небес.
План кампании и решения по его реализации по сути своей итеративны. Мы планируем последовательность шагов, но в процессе будет появляться новая информация, вторая сторона начнет реагировать на происходящее, а составы блоков и условия могут измениться. Вам необходимо постоянно оценивать текущую ситуацию и быть готовыми скорректировать свою стратегию и тактику. Правильная установка для ведущего эффективную переговорную кампанию — мыслить стратегически, но действовать, исходя из конъюнктурных соображений.
Большинство руководств по переговорам и популярных пособий концентрируются на единичной сделке как объекте анализа. Они тщательно изучают шаблоны коммуникации, тактические решения и факторы, влияющие на исход при прямом подходе, такие как гендерная принадлежность или культура. Проведение переговорной кампании также предполагает наличие этих аналитических и поведенческих навыков, но только в составе более комплексного, стратегического подхода.
Когда объектом анализа становится не единичная сделка, а кампания на много фронтов, фокус перемещается с тактики «непосредственно за столом переговоров» на процесс, который может длиться несколько месяцев или лет. Начинать сразу с переговоров с ключевой фигурой, принимающей решения, зачастую неразумно, ведь намного больший эффект способны дать разработка и реализация переговорной кампании. Во многих случаях это единственный способ.
Впервые опубликовано в выпуске за ноябрь 2012 года.
Войти с помощью соц. сетей: