Переговоры без страховки

Беседа с Домиником Мисино из Департамента полиции Нью-Йорка

Дайан Кутю

Переговоры пронизывают все аспекты ведения бизнеса. Любое взаимодействие — с клиентами, поставщиками и даже партнерами — в той или иной степени подразумевает переговоры. И действительно, в некоторых языках понятия «бизнес» и «переговоры» обозначаются одним и тем же словом. Но издержки неудачи могут быть высоки. Срыв переговоров между руководством Hewlett-Packard и семьями основателей, например, поставил под угрозу будущее компании и привел к дорогостоящей борьбе за контроль над нею.

Возможно, тогда и неудивительно, что последние 20 лет поток руководств по бизнес-переговорам нескончаем, а многие из них становятся бестселлерами. Или что в ведущих бизнес-школах США существуют целые кафедры, посвященные этой теме. Совет зачастую помогает, даже бывает конструктивным. Кто может поспорить с рекомендацией переговорщикам стремиться к взаимной выгоде и знать свои лучшие альтернативы обсуждаемому соглашению? Но нельзя не признать, что научные статьи и учебные ситуации переговоров с поисками преимуществ для обеих сторон недостаточно хорошо готовят к по-настоящему жестким переговорам — таким, в которых просто нельзя проиграть.

Так где же можно найти такие советы? С 1970-х годов Департамент полиции Нью-Йорка проводит для офицеров тренинги по переговорам об освобождении заложников — готовит к ситуациям, в которых ставки, пожалуй, самые высокие из всех. Запущенная в 1972 году, на следующий год после восстания в тюрьме «Аттика», программа стала в стране первой в своем роде. Еще годом позже, после теракта на Олимпийских играх в Мюнхене, ФБР запустило свою собственную программу, смоделированную по образцу программы Департамента полиции Нью-Йорка. Сейчас большинство правоохранительных структур, и не только они, организуют тренинги по переговорам, поскольку на местном и государственном уровнях представители правоохранительных структур постоянно сталкиваются с необходимостью вести переговоры с вооруженными преступниками, террористами и психопатами.

Чтобы выяснить, чему представители бизнеса могут научиться у правоохранительных органов в плане ведения жестких переговоров, старший редактор Harvard Business Review Дайан Кутю пообщалась с бывшим офицером Департамента полиции Нью-Йорка и переговорщиком по освобождению заложников Домиником Мисино у него дома, на Лонг-Айленде, в Нью-Йорке, в 2002 году. (Мисино умер в 2013-м.) Проработав в правоохранительных структурах 22 года, Мисино получил международное признание в 1993 году, когда успешно убедил угонщика рейса 592 компании Lufthansa сложить оружие и сдаться в аэропорту имени Кеннеди. Последние шесть лет Мисино работал как переговорщик высочайшего уровня, он участвовал в разрешении более 200 инцидентов и не потерял ни одной жизни.

После выхода в отставку в 1995 году он обучал искусству переговоров представителей правоохранительных структур, военных и руководителей компаний. Мисино скромно описывал переговоры по освобождению заложников как «прикладной здравый смысл». В этом интервью, отредактированном для ясности и лаконичности, он объясняет, что подразумевает под этим безобидно звучащим выражением, рисуя яркую картину всех тягот работы переговорщика по освобождению заложников.

Идея вкратце

Какие специальные навыки требуются кризисному переговорщику?

Я не думаю, что тут нужны специальные навыки. Это может делать каждый — женщина или мужчина, человек в форме или гражданский. Что действительно нужно для кризисных переговоров, так это то, что я называю «прикладной здравый смысл». Ведя переговоры, я постоянно спрашиваю себя: «Каким самым простым способом я могу решить эту проблему?» Когда имею дело с вооруженным преступником, например, мое первое универсальное правило — быть вежливым. Знаю, звучит банально, но это очень важно.

Зачастую люди, с которыми я имею дело, ведут себя исключительно гадко. А причина в том, что у них крайне высок уровень тревоги: у вооруженного парня, забаррикадировавшегося в банке, включается режим «бей или беги». Чтобы разрядить ситуацию, я должен попытаться понять, что происходит у него в голове. Первый шаг — проявить к нему уважение, это покажет мою искренность и надежность. Еще до того, как плохой парень выдвинет свои требования, я всегда спрашиваю, не нужно ли ему чего-то. Очевидно, что я не собираюсь предоставлять ему автомобиль. И не собираюсь отпускать его. Но исключительно разумно проявить внимательность к потребностям другого человека. Когда вы даете ему какую-то малость, он чувствует себя обязанным дать вам что-то взамен. Это просто здравый смысл.

Вам не было трудно проявлять вежливость к убийце или насильнику?

Я вам больше скажу. Разве можно проявить уважение к тому, кого признали виновным в растлении малолетних? Поверьте, мы ежедневно имеем дело с людьми, которые вышли за рамки общества и совершили просто кошмарные поступки. Очевидно, что нелегко вести переговоры с тем, кто тебе не нравится, — но если ты профессионал, то отделяешь свои чувства от работы.

Преимущество кризисных переговоров в том, что цель постоянно у тебя перед глазами — вытащить всех живыми. А еще у тебя времени в обрез. Когда эфиопский националист угнал самолет Lufthansa, у меня было меньше 45 минут на то, чтобы выстроить с ним отношения и вернуть самолет. На борту было 104 человека, и угонщик приставил пистолет к голове пилота. Вот и вся нужная мне мотивация сохранять концентрацию на задаче. Конечно, есть люди — даже целые страны, которые говорят, что ни за что нельзя вступать в переговоры с определенными людьми, например террористами. Но я считаю, это чересчур. Мы всегда готовы вести самые сложные переговоры, какие только возможно, с любым, чтобы показать ему: альтернатива насилию существует. Конечно, если будет необходимо, мы готовы прибегнуть и к тактическому решению — задействовать спецназ. Но в идеале сила — это крайняя мера.

Можете ли вы привести примеры того, что называете «прикладной здравый смысл»?

Есть еще одна техника, в которой очень много здравого смысла: на очень раннем этапе переговоров надо спросить плохого парня, хочет ли он слышать правду. Я случайно наткнулся на нее, когда в первый раз начал переговоры. Моя команда поддержки выяснила, что плохой парень входил в уличную банду, так что я сказал: «Слушай, ты вырос на улице. И я тоже. Ты хочешь, чтобы я тебе лгал или говорил правду?» Он сказал, что хочет правды, и, конечно, именно это я и ожидал от него услышать. Он находился в отчаянной ситуации; повсюду были снайперы. Кто в здравом уме захотел бы, чтобы ему лгали?

Критически важный момент, когда вы спрашиваете, хочет ли другой слышать правду, заключается в том, что он с самого начала вступает с вами в соглашение. Это важно, потому что успешные переговоры — это в действительности ряд мелких соглашений. Надо использовать любую подвернувшуюся возможность заключить соглашение с противником — и вынудить его заключить соглашение с вами. Пока вы достигаете согласия, он узнаёт, что может вам доверять, что никто не собирается причинить ему боль. Так что я сразу стараюсь добиться первого «да», а затем немедленно переходить ко второму. Я говорю плохому парню, что если он хочет слышать от меня правду, то, вероятно, услышит то, чего ему не хотелось бы, и, если такое случится, он должен согласиться никому не причинять вреда. В свое время я вел переговоры с захватчиками заложников, угонщиками и убийцами; они давали мне слово, что никому не причинят вреда. Возможно, эти люди — изгои общества, но у них определенно есть кодекс чести. И действительно, могу сказать, что в 90% случаев, когда преступник давал мне слово, он держал его.

Специальные навыки для ведения успешных переговоров с высокими ставками не нужны. А требуются ли определенные личные качества?

Прежде всего необходимо быть хорошим слушателем. К сожалению, как и большинство людей, переговорщики хотят прежде всего говорить и быть услышанными; им придется научиться давать второй стороне выразить свои мысли, не прерывая ее. Это ужасно важно, потому что людей, с которыми мы имеем дело, часто никогда никто не слушал, и они уже отчаялись быть услышанными. У них просто не хватит терпения, если вы встрянете и совершите ошибку. Чтобы избежать этого, пытайтесь быть очень активным слушателем. Например, я обычно прошу человека изложить мне свой взгляд на события. А потом, не прерывая, долго слушаю. Я слушаю про все случаи, когда он оказывался пострадавшим. Я обнаруживаю, как часто его ложно обвиняли. Я выясняю, что никому никогда не было до него дела. И большая часть этого — правда. Но вот как я на это смотрю: все это правда — для него самого. Именно в этом-то и дело.

Так что лучшие переговорщики — это прекрасные слушатели. Однако им еще надо осознавать помехи в своей собственной голове. Поверьте, даже если вы сами не будете знать, что творится внутри вас, противник это знать будет. Его восприимчивость к вашим предрассудкам невероятна. Вам необходимо знать свои собственные ограничения и темы, которые задевают вас за живое.

Лично у меня большие сложности в общении с теми, кто наносит вред детям. Но тем не менее я способен вести переговоры с такими людьми, потому что знаю о своих чувствах. Я бы даже сказал, мои эмоции вынуждают меня вести переговоры лучше и я сильнее стараюсь сохранять объективность. Это помогает быть в мире с собой, это необходимо, чтобы вести переговоры. Возьмем полицейские переговоры: они спонтанны и могут длиться от 50 минут до десяти часов; это никому не известно. Единственное, что известно точно: никто не способен очень долго сохранять спокойствие при таком напряжении. Так что лучшая в мире подготовка к успешным переговорам — это просто быть в мире с собой.

Ваши слова об активном слушании очень напоминают то, что многие психоаналитики называют эмпатическим слушанием. Не могли бы вы рассказать об этом подробнее?

Почти по определению кризисные переговоры — это американские горки эмоций. И ваших, и противника. По мне, слушать означает настроиться на эмоции, выявить их и помочь противнику с ними справиться. Один из наиболее эффективных способов это сделать — применить технику, которая называется методом зеркального отражения. Мы повторяем слова противника, стараясь построить между нами мост.

Например, я говорю: «Итак, у тебя есть пистолет».

И обычно плохой парень говорит: «Ага, у меня есть пистолет».

«Пистолет?» — повторяю я.

«Ага, — говорит он. — Девятимиллиметровый пистолет».

И я снова отзываюсь: «Девятимиллиметровый?»

«Ага, девятимиллиметровый, с двумя магазинами, всего 18 патронов».

Конечно, в этом диалоге я получаю важнейшую информацию. Но в то же время я говорю плохому парню, что его пистолет больше не разделяет нас с ним; напротив, есть жизненно важная информация, общая для нас обоих. Так что метод зеркального отражения — это начало настоящего разговора.

Еще одна техника активного слушания заключается в том, чтобы постоянно отслеживать чувства, скрывающиеся за словами. Это не так очевидно, как кажется. Мой бывший товарищ как-то столкнулся с престарелой женщиной, забаррикадировавшейся в доме с 35-сантиметровым мясницким ножом, которая бранилась на него во все горло. Несмотря на ее ругательства, мой товарищ смог распознать кое-что еще. Он сказал ей: «Марта, я слышу, что вы страдаете. Я слышу боль в вашем голосе». И вдруг вместо брани и проклятий воцарилась абсолютная тишина. Никто раньше не замечал, как сильно она страдала. Когда мой партнер распознал ее боль, она опустила мясницкий нож и он смог вести себя с ней как с обычной бабушкой, какой она и была.

Звучит банально, пока сам не испытаешь этого, но само по себе слушание — это проявление эмпатии. А когда мы все-таки начинаем говорить, то пытаемся эту эмпатию усилить, используя много «мы»-высказываний: «Вот в какой мы ситуации» и «Мы решим эту проблему». Такие фразы помогут преодолеть отчужденность и подозрительность плохого парня.

Похоже, что вы пытаетесь поставить себя на место противника. Это так?

В какой-то мере, но тут нужно быть осторожным, говоря угонщику или насильнику, что точно знаете, что он испытывает, ведь обычно это не так. В действительности вы можете по-настоящему разъярить человека, пытаясь отождествиться с ним: он знает, что вам очень мало известно о том, через что он в своей жизни прошел. Как-то раз один из наших ребят пытался посочувствовать плохому парню, и тот просто взбесился. Он начал сыпать проклятиями и орать: «Да когда ты в последний раз грабил банк и брал пятерых заложников?» Так что попытка поставить себя на место другого не всегда так полезна, как кажется. И правда, сам ведя переговоры, я часто бывал поражен, насколько не в силах представить тот уровень стресса, который испытывает плохой парень, прячась в доме, который окружает сотня хорошо вооруженных спецназовцев, и все они следят за ним, замечая каждое его движение. По правде говоря, я, наверное, никогда в жизни не испытывал такого страха, ярости и одиночества, как он в этот момент.

Вы рассказали о хороших переговорщиках, а какие качества свойственны плохим?

Худшие переговорщики — это люди, которые ненавидят отказы. Конечно, отказы никому не нравятся — они уязвляют чувства. Но плохие переговорщики не могут принять то, что весь негатив, который на них выливается, не имеет лично к ним никакого отношения. Они думают, что противник зол на них, а он с ними даже не знаком. Все время, что я делал свою работу, на меня орали, но, как я говорю своим студентам, надо просто дать противнику выпустить пар. Если вы так поступите, отдача будет просто невероятной.

Прежде всего противник, вероятно, почувствует себя лучше. Но, что еще более важно, в процессе плохой парень, скорее всего, сообщит тебе о своей проблеме — и ее решении. Например, как-то я слышал, как плохой парень бранился и орал, потому что переговоры вел итальянец. Это помогло мне весьма быстро понять, что надо сменить переговорщика. Но по большому счету плохие переговорщики не разделяют этой точки зрения. Когда их чувства уязвляют, они становятся безвольными или начинают защищаться. Обе эти позиции в переговорах плохи.

Что ж, противнику нужно выпустить пар. А вам?

Конечно, на этой работе испытываешь массу отрицательных эмоций. Ты чувствуешь ярость и раздражение; а еще ты почти всегда испуган. Как-то я принимал участие в переговорах, которые длились 12 часов, хотя не все это время был главным переговорщиком. Больше всего раздражало то, что противник отказывался с нами говорить. Он просто не собирался этого делать. У меня есть магнитофонная запись этих переговоров, и когда я переслушиваю ее в очередной раз, то осознаю, насколько бессильным себя ощущал. Думаю, если бы мог добраться до того парня и придушить его, вероятно, так бы и поступил.

Испытывать сильные эмоции в ходе переговоров — это нормально, но необходимо их распознавать, чтобы они не отразились в действиях. Это универсальное правило. Но даже здесь есть несколько исключений. Самые агрессивные слова в ситуации переговоров я сказал грабителю, угрожавшему убить 84-летнюю заложницу по имени Рут. По мере того как его угрозы становились все более напористыми, я чувствовал, как во мне поднимается гнев. И я сказал ему: «Если ты тронешь хоть волос на ее голове, я лично буду опознавать твое тело в морге». Но вообще, я бы не рекомендовал запугивать захватчиков заложников, тем не менее именно в этой ситуации чутье подсказало мне: если я так и буду слушать, как парень запугивает именно эту леди, то просто убью его. Пришлось вмешаться. И после этого преступник сразу же сдался.

Это был единственный раз, когда я таким образом угрожал преступнику, но в то же время должен признать: не верю, будто лучшие переговорщики никогда не поддаются эмоциям. Думаю, если вы обнаружите, что никогда в своей работе не рискуете — и не поступаете так, как никогда не намеревались, — тогда, вероятно, вы не самый лучший из возможных переговорщиков.

Похоже, кое-какие сильные чувства приходится на время сдерживать. Что вам в этом помогает?

Жизненно важно, чтобы за твоей спиной была команда. Раньше, когда все только начиналось, переговорных команд не существовало. Переговорщики работали один на один, и напряжение было колоссальным. Самые продолжительные непрерывные переговоры в моей практике длились девять часов, и это было все равно что пробежать Нью-Йоркский марафон. Я просто не могу представить, как возможно пережить такое испытание без поддержки команды.

Сейчас большинство переговорных команд в полиции состоят из пяти человек. Это главный переговорщик, который, собственно, и разговаривает с плохим парнем. Затем командир, который принимает все решения, и психологический консультант, который оказывает моральную поддержку и помощь. Это основные игроки. Есть еще «суслик», или «поплавок», который снует тут и там, собирая жизненно важную информацию. А еще тот, кого мы называем «писарь». Он ведет хронологическую запись всех важных моментов переговоров. Звучит безумно, но в разгар ситуации с захватом заложников ты часто забываешь, как зовут противника. Так что «писарь» крупно пишет его имя на листе бумаги и прикрепляет скотчем к стене дома или квартиры, откуда мы ведем переговоры.

Важный момент касательно таких команд — то, что они были созданы специально для того, чтобы разделить процессы переговоров и принятия решений, что дает главному переговорщику как огромное облегчение, так и невероятную силу переговорной позиции. Представьте на минуту, что вы ведете переговоры и говорите плохому парню, что за все отвечаете вы. Он в ответ требует автомобиль в течение получаса, иначе пристрелит заложника. Если же, напротив, сказать «Слушай, это решает мой командир, нужно с ним посоветоваться», вы выкраиваете себе время для маневра.

Именно так регулярно действуют дипломаты. Они разрабатывают предложение, а затем представляют его на утверждение главе государства. Конечно, в кризисной ситуации нескольких дней или месяцев на обсуждение предложения нет. Нет даже и нескольких минут. Вы оказываетесь на развилке, и у вас лишь доли секунды, чтобы решить, куда пойти — направо или налево. Такое напряжение невозможно выдержать в одиночку.

Полагаю, в большинстве случаев вы не сталкивались лицом к лицу с людьми, с которыми имели дело. Было ли это проблемой?

Ненавижу это говорить, но общение лицом к лицу очень старомодно. Сейчас мы редко так поступаем. Изначально Департамент полиции Нью-Йорка согласился с гуру в области общения, которые говорили, что переговоры лицом к лицу создают большее ощущение сближения и доверия. Но мы быстро обнаружили, что такое общение с психопатом или вооруженным преступником в высшей степени опасно. И действительно, единственные полицейские переговорщики, убитые в ситуации переговоров, общались лицом к лицу. Так что мы бросили этот подход, за исключением ситуаций, в которых абсолютно нет другого выхода.

Обычно мы предпочитаем работать с противником по телефону. Мы либо подключаемся к телефонной линии, либо забрасываем телефон в забаррикадированное пространство. А когда нам это удается, телефонный контакт исключительно эффективен. Сейчас жители США свыклись с телефоном. Мы спорим по телефону; мы ведем машину и говорим по телефону; я даже слышал о людях, которые по телефону работают с психологом. По иронии, по моему опыту, плохие парни зачастую чувствуют себя более комфортно, говоря по телефону, чем лицом к лицу, потому что чувствуют себя в большей безопасности на некотором удалении от полиции. Если они находятся в одной комнате с вами, то ощущают себя более беззащитными.

Существует и еще одна причина, почему мы не общаемся лицом к лицу. Мы не хотим, чтобы противник видел наши внутрикомандные манипуляции. Вспомните, например, о работе «писаря». Если по какой-то случайности плохой парень только предположит, что кто-то записывает информацию о нем, он может не только почувствовать себя оскорбленным — он может ощутить, что над ним нависла угроза. В конце концов, если человек забаррикадировался в доме или захватил заложников, он будет в высшей степени озабочен собственной безопасностью.

Какая ситуация в ходе переговоров наиболее опасна?

Вообще говоря, самая опасная ситуация — это суицид, потому что она наиболее нестабильна. Люди, которые угрожают покончить жизнь самоубийством, больше не страдают. К моменту, когда они дошли до этого, они уже перестали испытывать боль. Так что, в отличие от преступников, которым грозит тюремное заключение, люди, желающие совершить суицид, ничего не боятся. Они не боятся вероятного наказания за то, что делают с собой — или с вами. Они просто не думают об этом. И, как мы увидели на примере террористов-смертников в Израиле, это делает некоторых из них самыми опасными людьми, с которыми только можно иметь дело.

Как-то желавшая покончить жизнь самоубийством женщина — отставной офицер полиции взобралась на верх моста Бронкс–Уайтстоун. Масса людей, которые ее видели, сказали: «Ага, она вскарабкалась наверх, потому что хочет известности». Но я никогда так не считал. Мне было ясно, что у нее эмоциональные проблемы. После того как я убедил ее спуститься, в дело вступил ее психотерапевт; он сказал команде, что мы прекрасно сработали, интуитивно поняв, насколько большую опасность она представляла. В действительности, сказал он нам, у нее не только суицидальные наклонности, но и одержимость мыслями об убийстве. «Если бы вы ее вывели из себя, она бы, не задумываясь, утащила за собой вниз с моста кого-то из вас». Между прочим, именно из-за суицида мы никогда не позволяем говорить с плохим парнем священнику или раввину. Раз за разом мы убеждались: когда человек просит о разговоре со священнослужителем, он практически всегда готовится завершить свою жизнь. Это прелюдия к суициду.

Какой самый важный урок вы вынесли из своей работы кризисного переговорщика?

Не знаю, самый ли это большой урок, но как переговорщик я узнал одну важную вещь: если хочешь победить, необходимо помочь противнику сохранить лицо. Взгляните на тех, с кем я имел дело. Они преступники. Они не учились по книжкам. Однако они очень умны в том смысле, что могут выжить в тех условиях, которые большинству из нас не под силу, а еще у них есть определенного рода чувство собственного достоинства. Если вы укажете им способ сохранить гордость перед лицом угрозы, о неизбежности которой они знают, они согласятся на все, чего вы хотите.

Я усвоил этот урок на раннем этапе карьеры переговорщика, когда меня вызвали на инцидент в испанском Гарлеме. Стояла летняя жара, и в три часа ночи на улицах было 300–400 человек. Молодой парень с заряженным дробовиком заперся в полном людей многоквартирном доме. Он сказал мне, что хочет сдаться, но не может, потому что это продемонстрирует его слабость.

На тот момент он нарушил условия условно-досрочного освобождения, а не был убийцей, так что я сказал: если он успокоится и позволит мне надеть на него наручники, я обставлю дело как вынужденное применение силы. Он сложил оружие и вел себя как истинный джентльмен, пока мы не вышли на улицу, где он начал орать как сумасшедший и скандалить, как мы с ним договорились. Пока он это делал, толпа скандировала «Хосе! Хосе!» в неистовом ободрении; мы швырнули его на заднее сиденье, нажали на газ и рванули с места. Через два квартала Хосе сел, расплылся в широченной ухмылке и сказал мне: «Чувак, спасибо. Я это правда оценил». Он осознал, что я помог ему найти выход, избавил от необходимости убивать людей и в результате быть убитым самому. Я это до сих пор помню.

Впервые опубликовано в выпуске за октябрь 2002 года.

Отправить