Добиться «sí», «ja», «oui», «hai» и «да»

Эрин Мейер

Тим Карр, американец, который работает в оборонной компании, базирующейся на Среднем Западе США, готовился к секретным торговым переговорам с высокопоставленным клиентом из Саудовской Аравии, но полной уверенности в успехе не испытывал. Карр был опытным торговцем и твердо знал основные принципы: отделять людей от проблемы, заранее определиться с BATNA (лучшей альтернативой обсуждаемого соглашения) и сосредоточиться на интересах, а не на мнениях. Он участвовал в соответствующем тренинге и четко все запомнил.

Долгий телефонный разговор с Саудовской Аравией шел как и было запланировано. Карр осторожно подталкивал будущего покупателя к подписанию сделки, и в какой-то момент ему показалось, что он добился своего. «Итак, позвольте мне все повторить еще раз, — сказал он, — вы согласились предоставлять снабжение для нашего проекта в следующем году и свяжетесь со своим коллегой в энергетическом отделе, чтобы он все подтвердил. Затем я отправлю вам письмо… Далее, вы сказали, что вы…» Но подробнейшее описание того, кто с чем согласился, было встречено молчанием. Потом мягкий, но строгий голос произнес: «Я сказал вам, что сделаю это. Вы считаете, я не держу обещаний? Что я не верен своему слову?»

Это был конец диалога — и сделки тоже.

Множество теорий проведения переговоров могут прекрасно работать, когда вы пользуетесь ими в своей стране. Но в условиях современной глобальной экономики приходится обсуждать совместное предприятие в Китае, соглашение об аутсорсинге в Индии или контракт на снабжение в Швеции. Во всех подобных случаях вам приходится иметь дело с различными нормами общения. То, что заканчивается согласием в стране с одной формой культурной традиции, приводит к отказу в другой. Для достижения эффективности переговорщик должен чувствовать реакцию противоположной стороны. Хочет ли она сотрудничать? Сгорает ли она от нетерпения, расстраивается от неоправдавшихся ожиданий или полна сомнений? Зная такие неявные признаки, вы сможете соответственно адаптировать свое поведение под любого переговорщика. Однако в сфере международной торговли правильно понять своего коллегу, особенно его невербальные сигналы, можно и без знания культурной специфики. В своей работе и многочисленных исследованиях я обнаружил, что менеджеры из разных частей света в процессе переговоров часто неправильно понимают такие сигналы, приходят к ошибочным выводам и действуют как Тим Карр — методами, срывающими достижение конечных целей.

На этих страницах я использую свою работу по кросс-культурному менеджменту для выведения пяти эмпирических правил переговоров с теми людьми, чей культурный стиль общения отличается от вашего. Как мы увидим, фокус в том, чтобы знать ключевые коммуникативные сигналы, и в том, чтобы подстраивать свое восприятие и действия для получения наилучшего результата.

1. Учимся выражать несогласие

В некоторых культурах вполне принято говорить «я совершенно с вами не согласен» или озвучивать мнение о том, что другая сторона ошибается. Это видится как часть нормальной, здоровой дискуссии. Один мой русский студент говорил: «В России, вступая в переговоры, мы готовы к подробному и основательному обсуждению. Если ваш русский партнер горячо заявляет вам, что абсолютно не согласен с каждым вашим пунктом, это вовсе не повод думать, что ситуация начинает ухудшаться. Напротив, это приглашение к живой дискуссии».

Идея вкратце

В других культурах подобное поведение спровоцирует злость и, возможно, необратимый разрыв отношений. Американский менеджер по имени Шон Грин, который годами занимался партнерскими переговорами в Мексике, по его словам, быстро понял, что, если нужно подтолкнуть партнера к сделке, следует говорить «я не совсем понимаю вашу позицию», «объясните, пожалуйста, еще, почему вы так думаете» и подобные вещи. Если сказать «я с этим не согласен», разговор может тут же закончиться.

Секрет в том, чтобы слушать, как человек строит фразы, особенно в том, что эксперты-лингвисты называют «смягчителями» и «усилителями». «Усилители» — это слова, которые используются для усиления своего несогласия: «совершенно», «полностью», «абсолютно». Смягчители — слова вроде «частично», «немного», «может быть» — нужны для смягчения несогласия. Русские, французы, немцы, израильтяне и голландцы используют много усилителей в случае несогласия. Мексиканцы, тайцы, японцы, перуанцы и ганцы широко применяют смягчители.

Попытайтесь понять смягчители и усилители в их собственном культурном контексте. Если перуанец, с которым вы ведете переговоры, говорит, что «немного не согласен», то с большой вероятностью назревает серьезная проблема. Но если ваш немецкий партнер говорит, что он «совершенно не согласен», стоит готовиться к весьма приятному обсуждению.

2. Знать, когда сдержаться, а когда — выплескивать все на собеседника

В некоторых культурах принято — и абсолютно в порядке вещей — в процессе переговоров повышать голос, когда захлестывают эмоции, заливисто хохотать, трогать коллег за руку или даже обнимать их по-дружески. В других культурах подобное самовыражение не только удивляет или оставляет ощущение вторжения на личную территорию, но может расцениваться как признак недостатка профессионализма.

Интересными (и сложными) делают международные переговоры не только сами люди, принадлежащие к некоторым очень эмоционально экспрессивным культурам — таким как Бразилия, Мексика или Саудовская Аравия, но и способы, с помощью которых переговорщикам удается избегать прямого несогласия (см. рисунок «Готовимся к встрече с партнером»). Мексиканцы склонны выражать несогласие мягко, а эмоции — открыто. Будучи мексиканским менеджером, Педро Альварес говорил: «В Мексике эмоциональную открытость считают знаком честности. Но мы очень чувствительны к негативным отзывам и легко обижаемся. Если вы очень сильно со мной не согласны, я пойму этот сигнал как знак того, что не нравлюсь вам».

В других культурах, таких как Дания, Германия и Нидерланды, открытое несогласие видится позитивным, если высказано спокойно и обоснованно. Немецкий переговорщик Дирк Фирнхабер объясняет, что немецкое слово Sachlichkeit — ближе всего к русскому «объективность» — относится к отделению мнения от человека, его выражающего. Произнося фразу «я совершенно не согласен», он хочет обсудить несовпадение мнений, а не осудить человека.

Готовимся к встрече с партнером

На этой карте национальности размещены согласно склонности к конфронтации и эмоциональной выразительности. Хотя переговорщики часто считают, что две выделенные характеристики взаимосвязаны, это не всегда так.

Люди, принадлежащие к упомянутым культурам, могут воспринимать эмоциональную выразительность как недостаток зрелости или профессионализма в деловом контексте. Фирнхабер рассказывал историю одной сделки с французской компанией. Она начиналась довольно спокойно, но по мере продолжения дискуссии французские менеджеры все больше оживлялись: «Чем дольше мы говорили, тем эмоциональнее становились наши французские коллеги: повышали голос, размахивали руками, а их уши краснели… Ну, вы понимаете». Фирнхабер чувствовал себя в этой беседе все менее комфортно и временами думал, что сделка провалится. К его удивлению, французы были совсем другого мнения: «Когда обсуждение закончилось, мы все вместе пошли на прекрасный ужин».

Поэтому второе правило международных переговоров можно сформулировать так: узнавать, что означает эмоциональный выплеск (ваш или коллеги) в культуре, с представителями которой вы ведете переговоры, и реагировать соответственно. Плохой ли это знак, когда шведские переговорщики тихо сидят за столом напротив вас, ни разу не начав открытого спора, и не показывают особого интереса к обсуждению? Вовсе нет. Но, если вы заметите такое поведение, проводя переговоры в Израиле, это может значить, что сделка обречена на провал или уже провалилась.

3. Узнайте, на чем в этой культуре строится доверие

В процессе переговоров обе стороны тщательно обдумывают прибыльность сделки для своего бизнеса и по косвенным признакам пытаются понять, могут ли они доверять друг другу. И здесь культурные различия просто огромны. То, каким образом мы начинаем доверять кому-то, разительно отличается в тех или иных частях света.

Рассмотрим историю Джона Каца, австралийца, обсуждающего возможность открытия совместного предприятия в Китае. С самого начала он чувствовал, что борется за информацию, которая была нужна его стороне, поэтому попросил помощи у китайского консультанта своей компании. Консультант предположил, что Кац перешел к сделке слишком быстро, ему стоило больше времени провести, выстраивая доверительные отношения. Но Кац недоуменно возразил, что именно над этим много работал: предоставил со своей стороны массу информации и ясно отвечал на все вопросы. Консультант ответил: «Проблема в том, что вам нужно подойти к переговорам с точки зрения отношений, а не деловой перспективы. Вы не получите того, чего добиваетесь, пока не создадите атмосферу доверия другим способом».

Исследования в этой области делят доверие на две категории: когнитивное и аффективное. Когнитивное доверие основано на уверенности, которую вы чувствуете в отношении чьих-то достижений, умений и надежности. Это доверие порождается разумом. В процессе переговоров оно базируется на деловом взаимодействии: вы знаете свое дело, вы ответственны, приятны и последовательны. Вы демонстрируете, что ваш продукт или услуга высокого качества. Я доверяю вам. Аффективное же доверие берет начало из чувства эмоциональной близости, эмпатии или дружбы. Оно исходит из сердца. Мы смеемся вместе, отдыхаем вместе и видим друг друга в личном общении, поэтому я чувствую аффективную симпатию к вам. Я доверяю вам.

Что касается делового контекста, то главные принципы, на которых строится доверие, разительно отличаются в тех или иных частях света. Профессор Рой Чуа из Сингапурского университета менеджмента в ходе своего исследовательского проекта обратился к китайским и американским топ-менеджерам из разных сфер бизнеса с одинаковой просьбой: «Назовите имена 24 наиболее важных членов вашего профессионального сообщества». Затем он попросил их определить степень комфортного обсуждения личных проблем и мечтаний с каждым из названных людей. «Эти цифры показали аффективное стремление полагаться на других людей или поддаваться им», — объясняет Чуа. И в завершении участников попросили обозначить, насколько надежным, компетентным и знающим был каждый человек из их списка. Эти ответы показали ориентированность собеседников на когнитивный подход в вопросах доверия другому человеку.

В процессе опроса выяснилось, что в ходе переговоров (деловых и не только) американцы четко разделяют когнитивное и аффективное доверие. В американской культуре существует старая традиция отделения эмоционального от практического. Совмещение двух рисков в конфликте интересов считается непрофессиональным. Однако китайские менеджеры связывают их вместе — такая игра на когнитивном и аффективном доверии кажется им более действенной. Они довольно легко устанавливают личные связи там, где уже есть финансовые и деловые.

На самых перспективных или недавно возникших рынках, от БРИКС до Юго-Восточной Азии и Африки, партнеры в ходе переговоров не очень спешат доверять друг другу, до тех пор пока не установится аффективная связь. То же самое можно сказать о большинстве ближневосточных и средиземноморских культур. Это может сделать переговоры довольно сложными для американцев, австралийцев, британцев или немцев, ориентированных на результат. Рикардо Бартоломе, испанский менеджер, сказал мне, что находит американцев очень дружелюбными снаружи, иногда даже удивительно насколько, но узнать их поглубже практически нереально. «На переговорах они так политически корректны и осторожны, скрывая негативные эмоции, — говорил он, — что очень трудно начать им доверять».

Таким образом, в определенных культурах нужно установить аффективную или эмоциональную связь как можно раньше. Уделите время обедам и барам (или чаю, караоке, гольфу и т.д.) и не говорите при этом о сделке. Оставьте бдительность, дайте волю своим человеческим качествам и даже слабостям. Демонстрируйте неподдельный интерес к другой стороне и подружитесь с ней. Будьте терпеливы: в Китае, к примеру, на выстраивание подобной связи может уйти много времени. Зато в итоге у вас будет не просто друг — у вас будет сделка.

4. Избегайте вопросов, ответами на которые являются «да» и «нет»

На определенном этапе переговоров вам потребуется внести предложение — и в этот момент захочется услышать, принимает его другая сторона или нет. Один из самых запутанных аспектов международных переговоров — это то, что в некоторых культурах слово «да» может использоваться в значении «нет». В других же культурах «нет» — самый частый непроизвольный ответ, который вполне может означать «обсудим это позже». В каждом таком случае неправильное толкование ответа может привести к потере времени или незапланированной задержке.

Как раз такой случай произошел на переговорах одной датской компании со своими индонезийскими поставщиками. Один из датских топ-менеджеров хотел удостовериться, что индонезийцы в состоянии выполнить работу к означенному сроку, и спросил прямо, реально ли это. Ответ индонезийцев, адресованный ему лично, был положительным, но через несколько дней компания получила электронное письмо, в котором партнеры ставили ее в известность о том, что это не так. Датский топ-менеджер был расстроен. «Мы уже потратили недели, — говорил он, — почему они не сказали нам это прямо на нашей встрече? Мы чувствовали, что они беззастенчиво лгут».

Узнав об этой истории, я попросил индонезийского менеджера объяснить, что же произошло. Он сказал, что с индонезийской точки зрения это настоящая грубость — глядя в глаза уважаемому тобой человеку, говорить «нет» на его просьбу. «Вместо этого мы попытаемся показать отказ невербально или тоном ответа, — объяснил он, — или же просто скажем, что очень постараемся». Такие сигналы всегда означают «мы бы хотели сделать то, что вы просите, но это невозможно». Собеседник предполагает, что другая сторона поняла смысл ответа, — и все готовы двигаться дальше.

Проблема может проявиться и по-другому. Индонезийский менеджер продолжал описывать свои первые переговоры с французской компанией: «Когда я спрашивал, не могли бы они что-то сделать, от них только и слышно было “нет”, и не раз, а гораздо чаще — “нет-нет-нет-нет”. У меня было такое чувство, что меня постоянно шлепают». Позже он узнал, что на самом деле французам очень понравился его проект, они рады были его принять, но просто хотели немного обсудить все перед итоговым подписанием.

Если вам нужно выяснить, собирается ли противоположная сторона что-то сделать, а ее ответы на любой вопрос еще больше ставят вас в тупик, вспомните четвертое правило кросс-культурных переговоров: по возможности избегайте формулировок, подразумевающих ответ «да» или «нет». Вместо «Сделаете ли вы это?» попробуйте уточнить: «Сколько времени у вас займет это дело?» Задавая вопрос, на который можно ответить «да» или «нет», в Юго-Восточной Азии, Японии или Корее (дополним, пожалуй, список Индией и Латинской Америкой) напрягите все свои чувства и эмоциональные антенны. Даже если ответ положительный, что-то выдаст вам «нет»: лишняя секунда молчания, сильные вздохи, бормотание «Я попробую, но это будет затруднительно». В этом случае сделку заключить, скорее всего, не получится. Вполне возможно, что впереди вас ждет еще один раунд переговоров.

Поиск культурных мостов

Ничем нельзя заменить изучение культурных особенностей тех людей, с которыми вы собираетесь вести переговоры. Но появление так называемого культурного моста — представителя или знатока интересующей вас культуры, который так же хорошо ориентируется в вашей, — даст вам бесспорное преимущество, особенно если этот человек будет сидеть рядом с вами за столом переговоров.

Конечно, если одна сторона плохо говорит по-английски, принято пользоваться услугами переводчика, но культурный мост может внести огромный вклад даже при отсутствии языкового барьера. В перерывах можно попросить переводчика поработать, что называется, вне стен переговорной комнаты.

Британский топ-менеджер Сара Стивенс возглавляла группу американцев, заключавших сделку в Японии. Все японские партнеры хорошо говорили по-английски, но спустя три часа переговоров она поняла, что 90% сказанного принадлежит ее сотрудникам, — это внушало беспокойство. Сара попросила совета у коллеги из японского офиса своей фирмы. Японцы, объяснил коллега, часто обдумывают то, что собираются сказать, перед тем, как это сделать, и не считают молчание некомфортным, в отличие от американцев или британцев. Он посоветовал Стивенс применить японский подход: задав вопрос, терпеливо и тихо ждать ответа. Также он рассказал, что японцы часто принимают коллективные решения, поэтому им может понадобиться посовещаться перед принятием решения. Поэтому, если за молчанием не последует четкий ответ, можно предложить небольшой перерыв, чтобы они могли все обсудить.

Также он рассказал, что в Японии принято улаживать многие потенциальные конфликты в личной неформальной беседе один на один до официальной групповой встречи, которая рассматривается в большей степени как место для фиксации уже принятых решений. Этот конкретный совет поступил слишком поздно для текущей поездки, но теперь Стивенс была уверена, что в следующий раз заранее внесет в свои планы неформальные обсуждения. Благодаря культурному мосту она заключила сделку, на которую надеялась.

Если в вашей команде нет очевидного кандидата на эту роль, поищите его в других отделах компании. Но не совершайте распространенную ошибку, думая, что потомок носителя данной культуры, владеющий языком, обязательно станет хорошим культурным мостом.

Типичный пример: британский менеджер корейского происхождения. Он выглядит как кореец, носит корейское имя и говорит по-корейски без акцента, но никогда не жил и не работал в Корее, а его родители переехали в Великобританию, будучи подростками. Компания попросила его помочь с важными переговорами в Корее, но, оказавшись там, он понял, что лучше бы поехали без него. Из-за хорошего владения языком корейцы ожидали от него типично корейского поведения и потому обижались, когда он говорил не с тем человеком в комнате или возражал ему слишком прямо. По его словам, «если бы я не выглядел и не говорил как кореец, они бы простили мне такое поведение».

5. Опасайтесь перехода диалога в письменную форму

Американские менеджеры давно научились много раз повторять ключевые моменты и письменно подытоживать результаты встречи. «Расскажи им, что собираешься сказать, скажи это, а потом расскажи, что ты им сказал» — один из самых первых уроков общения в США. В Северной Европе ясность и повторение тоже являются основой эффективных переговоров.

Но эта хорошая привычка может оказаться слишком раздражающей, если переговоры имеют место в Африке или Азии. Женщина из Бурунди, работающая на голландскую компанию, говорит: «В моей культуре достаточно устного соглашения после обсуждения по телефону. Если после беседы вы присылаете мне итоги дискуссии в письменном виде, я четко понимаю, что вы не доверяете мне». По ее словам, это постоянно вызывает трудности на переговорах в ее компании, где всегда записывают итоги каждого обсуждения по привычке и из принципа.

Разница в подходе может осложнить подписание контракта. Американцы чрезмерно полагаются на письменные договоры — больше, чем какая-либо другая культура в мире. Как только стороны договариваются о цене и деталях, начинается долгий обмен документами, которые необходимо подписывать. В них указано, что произойдет, если правила сделки будут нарушены, а также стоят все необходимые подписи. В США такие контракты юридически связывают и упрощают работу с людьми, которым мы в ином случае не стали бы доверять.

Но в странах, где юридическая система традиционно менее надежна, личные отношения в бизнесе значат гораздо больше, чем письменные контракты. В таких странах договор — это часто просто соглашение о сотрудничестве, которое может не подразумевать юридической связи. Поэтому они не так подробны и менее важны. Как объяснил один нигерийский менеджер: «Если в момент, когда мы пришли к соглашению, вы вытащите контракт и протянете мне ручку, я забеспокоюсь. Вы думаете, я не смогу выполнить свои обязательства? Вы пытаетесь заманить меня в ловушку?»

В Нигерии и многих других странах с быстро развивающейся предпринимательской средой, таких как Китай или Индонезия, успешные деловые люди должны быть гораздо более гибкими, чем это необходимо (или желательно) на Западе. В этих культурах договор означает начало отношений, но подразумевается, что при изменении ситуации изменятся и некоторые его пункты.

Рассмотрим опыт американца Джона Вагнера, который работал над сделкой с китайским поставщиком. После нескольких дней трудных переговоров его команда вместе с юридическим отделом составила договор, который китайцы, казалось, с радостью подпишут. Но примерно через шесть недель они вернулись к обсуждению пунктов, по мнению американцев, давно и окончательно зафиксированных. Вагнер говорит: «Сейчас я понимаю, что мы показались им странно негибкими. Но к этому моменту мы уже бились головой об стену». В понимании американцев договор завершал фазу переговоров, открывая этап реализации. Однако для китайцев его подписание — всего лишь шаг в танце.

Итак, пятое и самое важное правило международных переговоров — осторожно работать с договором. Попросите партнера написать черновую версию, чтобы вы понимали, многое ли он согласен взять на себя, до того, как вы выложите на стол двадцатистраничный документ для подписания. И будьте готовы к повторным встречам. Проводя переговоры с представителями развивающихся рынков, помните: в этих странах все подвижно и ни одна сделка на самом деле не гарантирует того, что все произойдет на 100% так, как предполагалось.

Никогда не забывайте универсальных правил: при обсуждении сделки надо предвидеть и реагировать, убеждать и действовать дипломатично, продвигать свои интересы, осторожно приближаясь к соглашению. В пылу спора важно все, что сказано. Но заслуженное вами доверие, правильно понятые неявные сигналы и способность вести себя сообразно обстоятельствам обязательно заставят вас почувствовать разницу между успехом и провалом в работе с американцами, китайцами, бразильцами, да и всеми остальными.

Впервые опубликовано в выпуске за декабрь 2015 года.

Отправить