Новый взгляд на ритейл

Мы уже увидели, каких результатов может добиваться ритейл, если перевернуть принципы его работы с головы на ноги. Что это значит? Ну, посмотрите на Amazon и Apple, у которых во главе угла стоит покупатель (да-да, помню, Apple – это прежде всего продажа «продукта», но всерьез полагаю: они все более уверенно и правильно движутся в направлении того, чтобы рассматривать свой «продукт» исключительно как инструмент для предоставления покупателям доступа к своим же сервисам). Именно благодаря подобному смещению акцентов на потребности клиентов сегодняшний рынок наводнен компаниями, предоставляющими разнообразные сервисы с доступом по подписке. Даже такие премиальные бренды, как Fender, задумались о продвижении цифровых сервисов и сделали серьезную ставку на обучающие программы и практичные мобильные приложения.

СЕГОДНЯ ЛИДЕРЫ ИНДУСТРИИ ПРЕЖДЕ ВСЕГО ПРИХОДЯТ К КЛИЕНТУ, ЧТОБЫ ПОНЯТЬ ЕГО ПОТРЕБНОСТИ.

Какое отношение это все имеет к торговым центрам? Да такое, что новые торговые марки начали в своей работе делать тот же акцент на посетителях. Наиболее точно ситуацию описал колумнист журнала Computerworld Майк Элган: «Фишка в том, что никакого “апокалипсиса” в ритейле не было. Вся история вращается вокруг устаревшей теории противостояния онлайн-торговли и торговли “на земле”. Реальная же разница заключается лишь в аналитическом подходе к сбору данных о покупателях, ориентированности на использование мобильных технологий, гибкости и готовности работать с любыми каналами доставки, с одной стороны, и приверженности старым правилам и практикам торговли – с другой».

Что ж, давайте подробнее рассмотрим несколько примеров, где компании открывают классические магазины как дополнительные площадки для своих онлайн-магазинов – в ситуации, когда становится все более очевидным, что ориентация исключительно на интернет-торговлю серьезных прибылей компании не принесет.

Помните времена «великого примерочного ужаса», когда ритейлеры жаловались на то, что якобы посетители приходили в магазины, рассматривали ассортимент, а потом уходили и покупали тот же товар, но в интернет-магазинах конкурентов, и к тому же дешевле? Опросы тогда показали, что все происходило с точностью до наоборот: большинство покупателей сначала видели в интернете вещи, которые им нравились, а потом приходили в классические магазины, примеряли и покупали.

Сегодня это считается ключом к успеху любого бренда: онлайн-витрина приоритетнее магазинной. Почему в 2010 году компания Gillette занимала 70 % американского рынка мужских бритвенных принадлежностей, а к 2016 году ее доля сократилась до 54 %? Потому что все больше мужчин предпочитают покупать эти принадлежности в онлайн-магазинах «Harry’s» и «Dollar Shave Club». Перенос прямого контакта с покупателем и процесса оформления покупки в онлайн позволит вам устроить в классическом магазине полноценный шоу-рум вместо склада готовой продукции. Например, в «Warby Parker» (производитель готовых очков и оправ) считают, что три четверти их покупателей сначала посещают веб-сайт компании и лишь потом идут в ближайший магазин за готовыми очками.

В магазинах сети Guideshops (собственность компании Bonobos, которая, кстати, с недавних пор принадлежит Walmart!) вам вообще ничего не продадут: понравившуюся и подошедшую вещь доставят на дом почтой. Главная идея такого формата заключается в том, что людям нужна не столько примерка, столько знакомство с брендом и совет. Поэтому в магазинах Guideshops нет стеллажей с одеждой на продажу – каждый из них является, по сути, большой витриной. Сеть Warby Parker зарабатывает в среднем $3 000 с квадратного метра каждого из своих магазинов (больше получает только Tiffany) – исключительно за счет того, что руководство знает: 85 % их покупателей сначала посетили веб-сайт, потратив огромное количество времени на поиск и выбор желаемого товара, поэтому нет необходимости занимать каждый квадратный сантиметр пола стойкой со всеми возможными формами оправ. В новых магазинах Nordstrom покупательницам с клубной картой «Trunk Club» доступны самые разные услуги: от примерки одежды до консультаций стилиста и маникюра – но не покупка самой одежды. Понравившуюся вещь позже можно будет получить в специальном пункте выдачи, или в тот же день ее доставят на домашний адрес. В своих классических книжных магазинах Amazon выставляет (внимание!) только обложки книг с сопроводительным комментарием и данными читательских рейтингов. С точки зрения покупателя, прогуливаться вдоль витрины книжного магазина, которая выглядит, как стартовая страница сайта Netflix, намного удобнее, чем бродить между бесконечными полками и всматриваться в книжные корешки. Как сказал генеральный директор Starbucks Кевин Джонсон, «во-первых, вы должны заинтересовать покупателя новым экспериментальным подходом к работе своего магазина; во-вторых, найти способ распространить эту заинтересованность с классического магазина на интернет-магазин».

На самом деле, все перечисленные компании переносят опыт организации своих интернет-магазинов в офлайн. В нью-йоркском классическом магазине сети «Birchbox» используются те же правила выкладки товара, что в их онлайн-магазине: например, чтобы сделать поиск нужного товара простым и интуитивно понятным, вся продукция в магазине разделена не по брендам, а по категориям. В дилерских центрах Tesla вы не увидите бесконечных рядов новых автомобилей со снующими между ними менеджерами по продаже, работающими за процент. Главная задача каждого центра – предоставить важную информацию об автомобилях и ответить на ваши вопросы. Если вы решите купить автомобиль, то сможете сделать это через сайт автопроизводителя.

Получение товара в пункте выдачи по предварительному заказу или доставка домой по подписке все чаще воспринимается как новая норма. Согласно оценкам McKinsey, продажи в магазинах, предоставляющих сервисы и товары по подписке, за последние пять лет выросли вдвое. При продаже некоторых категорий продуктов и товаров повседневного спроса возможность получения в пункте выдачи или доставка на дом теперь рассматривается как необходимое условие. Ритейлеры активно сотрудничают с автопроизводителями в направлении разработки специальных замков для багажников с криптозащитой, чтобы курьеры из салона химчистки или из продуктового магазина могли оставлять соответствующий заказ в любое время дня прямо в багажнике вашей машины, пока вы сидите на работе.

По оценкам компании Target, Amazon сегодня управляет примерно 80 пунктами выдачи товара по всем США, в то время как сама Target располагает примерно 1 800 такими точками. Как и Walgreens, Target выдает в пунктах выдачи или доставляет на дом товары, которые покупатели предварительно заказывают, используя специальное мобильное приложение.

Даже базовая экономическая модель организации розничного магазина переосмысливается сегодня самым неожиданным образом. Например, классический ритейлер b8ta, где продаются новомодные гаджеты, непосредственно на продажах не зарабатывает. Бизнес-модель здесь построена на платных подписках, которые оплачивают производители и поставщики товаров, что позволяет им сосредоточиться на повышении отдачи от инвестиций. Более того, подобная модель с постоянным и стабильным доходом делает b8ta намного менее зависимым от объемов традиционных предновогодних распродаж, обычно помогающих ритейлерам продержаться до начала нового финансового года. И все в выигрыше.

А что же «умирающие» торговые центры? Что ж, те, кто не успел разориться, чувствуют себя вполне неплохо. По словам генерального директора отраслевого аналитического агентства RetailNext Алексея Аграчева, «по мере того, как магазины классических брендов, приносящих среднюю прибыль в $250 на квадратный фут, заменяются ультрамодными новыми брендами, способными приносить до $700–800, а профиль торговых центров становится более разнообразным, владельцы этого бизнеса чувствуют себя лучше день ото дня».

Например, в успешном и процветающем торговом центре Westfield World, в самом сердце Манхэттена, расположены рядом и музей, и развлекательная площадка, и шоу-румы, и заведения общественного питания. У работающих здесь магазинов с посещаемостью все в порядке, но руководство торгового центра прекрасно понимает, что для поддержания постоянного притока покупателей нужно постоянно вкладывать силы и средства в поддержание такого вот разнообразия «а-ля Диснейленд», когда под одной крышей работают и парк развлечений, и ресторан, и магазин модной одежды.