Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Если в последние пять лет ваша компания продолжала продавать незнакомым покупателям товары с полок, я вас поздравляю: она вряд ли протянет следующие десять лет. Сегодня преобладающий принцип любого потребительского бренда – необходимость знать о своем клиенте все. Если не знаете своего клиента, вы лузер – уж извините. Это основа, на которой стоят все феноменально успешные новые компании, использующие коробочные подписки как бизнес-модель: Birchbox (косметика), Dollar Shave Club, Loot Crate (разнообразные товары для геймеров), Stitch Fix (одежда), Freshly (доставка еды), Graze (закуски), Trunk Club (одежда), Fabletics (одежда для активного отдыха), Stance (носки). Все перечисленные компании заметно отличаются от так называемого «клуба нескольких баксов в месяц». В центре бизнес-модели успешных компаний стоит потребитель, для которого создаются привлекательные, интересные и все более адресные, персонализованные условия оформления ежемесячной подписки.
Однако так было далеко не всегда и не со всеми. Например, компания Columbia House на протяжении многих лет продавала музыку по почте и занимала особое (полное ночных кошмаров) место в сердцах тех, кто рос и взрослел в 1980-е и 1990-е. Совершив в Columbia House стартовую покупку за сущие копейки, вы получали шанс заказывать пластинки (позже – бобины, аудиокассеты и компакт-диски) с музыкой на любой вкус. «Journey»? «Run-DMC»? Спрингстин? Без разницы: компании Columbia House было все равно, что вы слушаете. Просто выбирайте, платите – и ждите посылку.
Но после десятилетий абсолютного доминирования на рынке доставки музыки почтой – с объемами продаж, достигавшими $1,4 миллиарда в период расцвета, – в 2015 году компания подала иск о признании себя банкротом в соответствии с главой 11 Кодекса США о банкротстве. Конечно, часть вины за крах компании можно было бы возложить на развитие технологий получения контента (сервисы Spotify и Netflix, доставка контента по технологии ОТТ, и др.) и на жесткую конкуренцию со стороны Amazon и других онлайн-провайдеров. Но основной причиной банкротства стал, как мне кажется, неверный подход к взаимоотношениям с клиентами.
Вместо того чтобы попытаться выстроить бизнес вокруг нормальных отношений с покупателями, Columbia House продолжала продавать музыку по привычной модели и заставляла клиентов платить. Трюк с оплатой был довольно подлым: покупатели вынуждены были вводить данные своих банковских карт еще на этапе оформления стартовых заказов со скидкой или чтобы получить бесплатный пробный период пользования сервисом. И если потом покупатель не успевал вовремя отменить подписку, компания беззастенчиво продолжала списывать с карты деньги. Из-за непрозрачных правил оплаты, сложной процедуры отмены подписки и отсутствия полноценной службы поддержки огромное число пользователей вынуждены были продолжать оплачивать услугу, которой уже не хотели пользоваться. К сожалению, очень многие компании до сих пор поддерживают свои мертвые бизнес-модели за счет подобного пренебрежения интересами пользователей.
Так что же изменилось в отношении ежемесячных подписок с тех пор? Ну, умные компании понимают: если они в самом деле хотят удержать подписчиков, им необходимо сосредоточить усилия на создании действительно привлекательного сервиса, а не на поиске наиболее надежного способа упрятать подальше кнопку отмены подписки. «Если вы собираетесь построить долгосрочный бизнес на подписках – особенно в эпоху, когда негативные отзывы передаются от пользователя к пользователю со скоростью пули, – вам лучше следовать золотому правилу, – пишет Робби Келлман Бактер, автор книги «Экономика учетной записи». – Отпускайте пользователей, если они хотят уйти. Вы, разумеется, вправе спросить, почему именно они уходят, или постараться их вернуть, но никогда не вставайте у них на пути и не выставляйте на выходе цифрового охранника-вышибалу».
Остаются на слуху и примеры таких компаний, как Fabletics (которую актриса Кейт Хадсон создала в противовес Lululemon) и Adore Me (дизайнерское нижнее белье), которые также попали под огонь критики из-за непрозрачных правил оплаты, сложной процедуры отмены подписки и отсутствия полноценной службы поддержки. Впрочем, все эти случаи (как и жалобы потребителей) появились в результате применения так называемой «модели отрицательного выбора». К чести обеих компаний, недавно они предприняли ряд конкретных шагов к повышению качества сервиса и прозрачности финансовых операций и стали тщательнее следить за реакцией покупателей. Но даже через шестьдесят лет после появления Columbia House создается впечатление, что многие ритейлеры, продающие товары и услуги по подписке, так и не поняли основных правил эффективной работы. И до сих пор не понимают, что нужно продавать не товар, а сервис, который полностью удовлетворит потребности покупателя и позволит извлекать прибыль просто из самого процесса постоянного обслуживания клиентов.
Здесь недостаточно всего лишь установить ежемесячную плату за доступ к продукту и наладить регулярную доставку – необходимо в корне менять подход ко всему своему бизнесу. Руководство конкретной компании должно начать думать по-другому. Оно должно воспринимать клиентов не просто как покупателей и подписчиков, но как партнеров, с которыми необходимо выстраивать долговременные взаимовыгодные отношения.
Продажи по подписке лучше всего подходят для товаров с коротким циклом потребления или сроком хранения, то есть таких, которые приходится покупать с определенной долей регулярности: бритвенные станки, подгузники, продукты питания, моющие средства, корм для домашних животных. Но что если попробовать применить эту модель к более дорогим товарам и извлечь ту самую пользу от постоянно продлеваемой ежемесячной коробочной подписки? Не вопрос! Просто добавьте в коробку цифровой сервис, без которого покупателю не обойтись.
Отличным примером тут служит Fender. На протяжении семидесяти лет эта марка известна своими великолепными электрогитарами. Но, во-первых, за последнее десятилетие продажи в отрасли упали примерно на треть. А во-вторых, статистика продаж гласит, что почти половину новых гитар Fender покупают начинающие музыканты, 90 % из которых бросают заниматься музыкой в первый год после покупки инструмента. С точки зрения модели продаж по подписке, это потеря 90 % клиентов!
«Во многом, так происходит потому, что учиться игре на электрогитаре – это тяжело, – считает Этан Каплан, директор отдела контроля производства электрогитар компании Fender. – Научиться брать несколько аккордов не так сложно, но многие новички на этом останавливаются, а потом и вовсе забрасывают инструмент. Если Fender удастся удержать у покупателей интерес к занятиям музыкой и снизить подобные потери, большинство из них останутся преданными поклонниками марки до конца своих дней». Таким образом, ключевым приоритетом компании стала необходимость убедить покупателя не бросать игру на инструменте, и решение проблемы явно находилось за пределами «гитары, подключенной к розетке».
В итоге Fender запустила новый сервис: подписку на серию обучающих видеоуроков Fender Play, каждый из которых длится около получаса и посвящен или практическим советам игры на гитаре, или разбору конкретной песни или композиции. (И да, я сам фанат этих гитар, уже научился брать аккорды «до мажор», «ре мажор» и «соль мажор» и надеюсь не остановиться на достигнутом.)
«Мы исследовали разные сегменты нашей покупательской аудитории – с целью понять ценности, свойственные каждому из них, – и в дальнейшем использовали полученные результаты в качестве своеобразного связующего звена при разработке цифровой стратегии», – продолжает Этан Каплан. Успехи сайта онлайн-образования Lynda.com, предоставляющего доступ к образовательному контенту по подписке, также убедил разработчиков Fender в том, что премиальный контент от Fender Play будет востребованным. Первым цифровым продуктом от Fender стало бесплатное мобильное приложение для настройки гитары Fender Tune, вышедшее в августе 2016 года. Оно проложило путь для Fender Play, а самой компании помогло получить огромный объем информации о своих покупателях в относительно короткие сроки.
«Теперь я с точностью до минуты знаю, сколько времени люди потратили, работая в приложении Tune, сколько именно людей воспользовались приложением, какие именно гитары настраивали и как у них получилось», – поясняет Этан Каплан. У команды, работавшей под руководством Каплана, ушел примерно год на сбор и анализ полученных данных, прежде чем они выпустили на рынок Fender Play.«Поддержание постоянного контакта с покупателями через обучающие программы критически важно, – признает Этан. – Мы больше не хотим всего лишь продавать людям гитары, в зыбкой надежде на то, что они будут на них играть».
Генеральный директор Fender Энди Муни, который на церемонии закрытия нашей тематической конференции по подписным бизнес-моделям в Сан-Франциско в 2017 году неожиданно исполнил со сцены отличный кавер на песню Эрика Клэптона «Лэйла», рассказывал, что рост числа музыкантов, не бросивших заниматься на инструменте, всего на 10 % привел к удвоению показателя продаж. Это ли не убедительный пример того, как можно применить модель, ориентированную на доступ к сервисам по подписке, для увеличения продажи якобы «статического» товара. Вместо того чтобы рассчитывать величину комиссионных для дилеров и предугадывать показатели сбыта, Муни сосредоточился на потребностях покупателей и поисках способов их удовлетворить. То есть речь шла уже не о простом факте владения гитарой, а об умении играть на ней и получать от этого удовольствие. «На самом деле, Лео Фендер сам никогда на гитаре не играл, – уточнил генеральный директор Fender, – но слушал, как играют музыканты. Мы в Fender верим, что до сих пор не утратили умения слышать своих клиентов».
Войти с помощью соц. сетей: