Когда дело не в электронной торговле

Так что, оказывается, классические магазины остаются привлекательными для покупателей, и классическому ритейлу до смерти еще очень далеко. Все, что ему необходимо, – изменить модель и принципы работы. Что конкретно я имею в виду? Отвечу вопросом на вопрос: попробуйте вспомнить, какой была ваша первая покупка на Amazon? Она там, эта книжка, на самой дальней странице вашей клиентской истории. Давайте, полистайте, посмотрите. Вот что было у меня:

Это были времена, когда на Amazon продавались только книги! Будучи прилежным студентом бизнес-школы, я потратил $36,10 на книги Стивена Р. Кови «7 эффективных привычек действительно успешных людей» и Джеффри А. Мура «В эпицентре торнадо. Новейшие маркетинговые стратегии от флагманов Кремниевой долины». Конечно, в моей истории покупок есть и многое другое, что мне доводилось покупать на Amazon. В результате Amazon знает достаточно много обо мне и моих интересах, и поэтому время от времени присылает адресные рекомендации и подсказки. Все здесь держится на прямом контакте с клиентом.

А теперь давайте посмотрим на Walmart. Девяносто процентов американцев ежедневно проводят двадцать минут в одном из магазинов сети Walmart, которая охватывает 5 000 торговых точек с полутора миллионами сотрудников и 140 миллионами посетителей в неделю. За 2016 год каждый американец хотя бы раз зашел в магазин Walmart. Потрясающая статистика! На протяжении десятилетий компания занимается торговлей, логистикой, управлением складскими запасами. Там знают, как покупать и как продавать. Большинство людей приходит в их магазины за продуктами и товарами повседневного спроса – и это постоянные покупатели. А теперь попробуйте вспомнить, какой была ваша последняя покупка в Walmart? Если не вспомните сами, в Walmart вам тоже вряд ли подскажут. Для Walmart вы – безличная машина для покупки. Выйдя с тележкой за линию касс, вы мгновенно исчезаете из поля зрения компании.

Впрочем, стоит признать, ситуация в Walmart меняется: в последнее время компания активно развивает подразделение электронной торговли, собственный платежный сервис, сервис выдачи и доставки товаров. Но на протяжении долгого времени у Walmart была репутация исключительно как у компании, управляющей сетью гипермаркетов, где можно купить все, что угодно. Покупатели просто приходили – и просто покупали.

И как раз такую модель теперь собирается использовать Amazon. «У нас три серьезные идеи насчет Amazon, над которыми мы плотно думаем уже несколько лет, – поделился планами Джефф Безос. – Во-первых, вывести потребителя на первое место. Во-вторых, постоянно предлагать что-то новое. В-третьих, делать все постепенно». Другая любимая поговорка генерального директора Amazon звучит так: «Не знаю, как вам, а мне платить наличными не очень удобно».

Битва Amazon и Walmart всегда представлялась как финальная битва между онлайн-торговлей и классическим ритейлом, но это – в корне неверное сравнение. Здесь скорее противопоставление двух стратегий, в одной из которых на первом месте покупатель, а в другой – товар. Это история о прямом контакте с покупателем. Схема, перевернутая с головы на ноги: когда сначала компания выстраивает отношения с покупателями в виртуальном пространстве, а потом открывает для них магазин в пространстве реальном.

Apple как сервис

Каждый год несколько тысяч журналистов, пишущих для технических и компьютерных изданий, собираются в одном месте, чтобы услышать восторженную презентацию нового iPhone от Apple, который стал немного тоньше, немного шире и немного гламурнее, чем iPhone, с восторгом презентованный годом ранее. Первый iPhone был настоящей революцией, но вот презентация каждого следующего выглядит как все более глупое упражнение в риторике. Как верно заметила аналитик Goldman Sachs Симона Янковски: «Поле битвы производителей смартфонов давно переместилось из салонов мобильной связи в пространство по захвату интереса пользователей». Почему-то мне кажется, руководители Apple должны понимать это, как никто другой, так как в последнее время они очевидно прилагают все больше усилий для увеличения доходов от сервисов, которые согласно планам компании должны удвоиться к концу 2020 года. Телеконференция по итогам завершившегося финансового года, прошедшая 1 февраля 2018-го, была почти полностью посвящена теме доходов от сервисов, которые по итогам 2017-го превысили $31,15 миллиарда, чего вполне достаточно, чтобы вывести компанию в список Fortune 100. В годовом исчислении доходы Apple от сервисов показали рост на 27 %, составив более половины итоговой прибыли компании. И в то время, как бизнес по продаже техники подвержен общей динамике рынка, подъемам и спадам, бизнес по предоставлению доступа к сервисам показывает стабильный прогнозируемый рост от квартала к кварталу. Но знаете что? Некоторые аналитики до сих пор этого в упор не видят, и, например, на недавней пресс-конференции Apple бóльшая часть вопросов, как и раньше, касалась сроков выхода нового iPhone, перспектив продаж и соотношения спроса и предложения. Одного этого достаточно, чтобы начать биться лбом об стол…

Что ж, я понимаю: сегодня Apple вполне комфортно себя чувствует, продолжая продавать дорогие телефоны денежным мешкам. Но представьте себе, что случится, если на следующей ежегодной презентации Тим Кук вдруг объявит о появлении простой и удобной ежемесячной подписки, которая будет охватывать все: расходы пользователей на услуги мобильной связи, автоматический апгрейд «железа», дополнительные возможности для дополнительных устройств, доступ к музыке, играм и видеоконтенту, специализированное программное обеспечение и так далее и тому подобное. То есть возьмет и объявит, что компания Apple переходит от простого апгрейда оборудования к модели «Apple как сервис».

Это, кстати, не моя идея – ее озвучили в Goldman Sachs. Аналитик Goldman Симона Янковски предложила проект ежемесячной подписки «Apple Prime» стоимостью $50 в месяц, которая гарантированно покрывала бы услугу апгрейда телефона и доступ к сервисам Apple TV и Apple Music. Если бы после этого нововведения в Купертино получили финансовый результат, схожий с Salesforce – то есть 80 % будущей годовой выручки уже лежали бы на счете в начале года, – как думаете, сколько бы Apple потребовалось времени, чтобы достичь желаемого уровня капитализации в триллион долларов?

Год от года Apple все меньше заботит статистика продаж новых iPhone – все больше внимания в компании обращают на то, сколько денег приносит система Apple ID, длительность активного жизненного цикла конкретного Apple ID и динамика роста эффективности его использования относительно общего числа пользователей в базе Apple. Компания довольно рационально включила эти ID в свою бизнес-модель: я могу войти в любой магазин сети «Apple store», назвать свой ID – и выйти с покупкой. Отличный подход!

В Starbucks – своя система ID. Я могу зайти в свой личный кабинет на сайте Starbucks и увидеть, сколько эспрессо и латте выпил с тех пор, как начал пользоваться их картой и платежным приложением. У кого еще есть похожая система? Вряд ли вы сможете с ходу назвать хотя бы несколько компаний. Отрезвляющий урок для любого потребительского бренда.