Глава 15

Формирование культуры подписки с помощью модели ВИЛКА

Поздравляю, вы наконец запустили ваш новый сервис по подписке. Ваши разработчики экспериментируют с бета-версией, отдел маркетинга выстраивает модель «четыре П» вокруг каждого пользователя, отдел продаж ищет новые каналы сбыта, финансовый отдел в полном составе покинул пыльные кабинеты и вовсю работает над трансформацией бизнес-модели, а айтишники запускают все новые сервисы и постоянно обновляют версии. Вы начинаете получать данные о поведенческой модели ваших пользователей и первые регулярные доходы. Жизнь прекрасна!

Или вам так кажется… Но на самом деле это не так. Мир пока далек от совершенства. Ваш отдел продаж постоянно донимает разработчиков вопросами о том, когда выйдут обновления. В ответ разработчики жалуются, что отдел продаж зациклился на продажах. Финансовый отдел предостерегает отдел продаж от излишней активности, так как большой приток новых пользователей может повысить показатели оттока. И все вместе они непрерывно жалуются на айтишников, потому что причина всегда найдется. В общем, отделы нормально сотрудничают только в случае пожара и войны, а в остальных ситуациях о нормальном сотрудничестве можно только мечтать.

Почему все идет именно так? Потому что бизнес-модель изменилась, а рабочие привычки остались прежними.

Культура подписки

Получается, что концепцию «компании, ориентированной на клиента», не так-то просто реализовать на деле – она требует глубоких изменений в самой корпоративной культуре.

«Культура продукта» строилась на принципах конвейерной сборки: каждый отвечает за свой участок цепочки, делает свою часть работы и передает другому. «Культура подписки» – совсем другая история. Экономика подписки предполагает, что клиент постоянно пользуется вашим сервисом, а его постоянная ценность заключается в получении регулярного дохода. Почему так трудно изменить корпоративную культуру? Потому что организационные структуры, на которые компания опиралась в прошлом, сегодня мешают ей строить будущее. Старая организационная структура – тяжелая и неподъемная ноша, тот самый телефонный звонок, ответив на который, можно начинать готовиться к смерти.

Нас всех учили одним и тем же базовым правилам организационной структуры: продукт, продвижение, продажи, ИТ. На этом базисе строились и быстро росли все крупные корпорации второй половины XX века – о них я упоминал во введении. Главная идея подобной модели заключалась в том, что она идеально подходит для копирования и расширения. Сегодня ваши клиенты сами говорят вам, чего они хотят, и им совершенно до лампочки, как организована ваша компания.

В первые годы работы в Zuora мы столкнулись с похожей проблемой. Наш бизнес шел в гору, но, как и многие другие компании, мы начали дробиться на структурные подразделения. Постепенно между отделами стали возникать споры о том, кто за что отвечает – вместо того чтобы уделять больше внимания работе с клиентами, которые стали уходить, видя подобную неразбериху. Стало ясно, что старую организационную структуру необходимо сломать и выстроить новую. Но мы понятия не имели, как это сделать.

Первой идеей было создать отдельные команды, отвечающие за работу с разными типами клиентов. Если уж мы собирались построить по-настоящему клиентоориентированную компанию, то должны были предоставить каждому клиенту ту команду, которая будет отвечать именно его запросам. Логично? Вполне. Но такой подход оказался крайне проблематичным. Более того, он не был достаточно гибким и его было сложно масштабировать.

Кроме того, определенные преимущества у системы разделения на специализированные отделы все же есть. Ведь логично, когда все разработчики собраны в одной комнате, потому что это приносит общую пользу. И так же логично, чтобы все специалисты отдела продаж сидели в другой отдельной комнате и имели возможность обмениваться мнениями и делиться опытом. Тут дело скорее не в функциональной специализации, а в громоздкости структуры деления на департаменты. Мы хотели, чтобы каждый сотрудник четко видел свою роль в общем деле, но при этом понимал, что в центре нашей работы находится клиент. С другой стороны, мы хотели, чтобы каждый сотрудник чувствовал ответственность за общее дело. И тогда мы изобрели «вилку». Точнее – ВИЛКА.

Система ВИЛКА

Что такое ВИЛКА? Скажем так: это наш способ визуализации деятельности компании, который опирается на восемь подсистем, ориентированных на клиента.

Начнем с востребованности, которая для клиентоориентированной компании тесно связана с правильным позиционированием. Основная задача этой подсистемы – сбор и анализ данных о рынке и нашем месте на нем: кто мы, почему пришли на этот рынок, что предлагаем, какую пользу приносим – и создание спроса на наши услуги на основе этой информации. Это не просто попытка достучаться до клиента. Здесь – необходимость донести соответствующие сведения о нас до тех, к кому наш потенциальный клиент прислушивается: журналистов, аналитиков, привычных поставщиков и так далее. То есть эта подсистема призвана помочь сформировать заинтересованную (и в идеале – хорошо информированную) группу потенциальных подписчиков, которые заинтересованы во взаимодействии с компанией: они хотели бы, к примеру, зайти на сайт, или скачать приложение, или пообщаться с торговым представителем либо сотрудником отдела продаж.

Следующая подсистема называется изобретательность и тесно связана с опытом взаимодействия клиента и компании. Она объединяет данные о том, как потенциальный подписчик принял решение об оформлении подписки, какими критериями руководствовался, сталкивался ли с альтернативными решениями на рынке, советовался ли с кем-то при принятии решения и кто это был: партнер, члены семьи, начальник, финансовый директор, коллеги? Можем ли мы быть уверены, что опыт контакта с нами считается хорошим и становится только лучше день от дня? Ведь мы начинаем представлять настоящую ценность друг для друга лишь после того, как официально оформили отношения в качестве подписчика и поставщика. А с ростом клиентской базы мы все больше узнаем о наших подписчиках и о том, чем подписная модель полезна для каждого из них и какие нововведения и улучшения мы можем предложить. Тогда что же мы предлагаем?

Мы предлагаем легкость. Хотим предоставлять нашим подписчикам быстродействующий и эффективный сервис, потому что если он не будет таким с самого начала, вся затея обречена на провал. Сколько времени вы носили Fitbit, прежде чем снять и забыть? День, два? А сколько провозились с развитием вашей деревни в Clash of Clans? А та новая система поддержки контента – ваш отдел продаж все еще пользуется ей? А про кухонную утварь из первой коллекции Blue Apron или Sun Basket помните? Так вот, ключ к успеху лежит в легкости и эффективности – именно на подобные сервисы клиенты подписываются охотнее всего.

Следующая подсистема – клиентоориентированность. Как компания с подписной моделью бизнеса вы остаетесь на плаву или идете ко дну в зависимости от того, насколько хорошо сумели выстроить отношения с подписчиками и насколько охотно и продолжительно они пользуются вашими услугами. Все, что вы делаете, но что не отвечает запросам ваших подписчиков, наносит ущерб вашей репутации и приносит убытки бизнесу. Посмотрите, как часто подписчики входят в систему – ежедневно или раз в неделю? Что позволяет думать, будто они готовы пользоваться вашим сервисом каждый день? Какие услуги наиболее востребованы? Довольны ли клиенты производительностью системы? Возникают ли сбои и «проблема простоя»? Какие отзывы вы получаете? Изучают ли ваши разработчики опыт ошибок и сбоев и как это влияет на сервис в целом?

Наконец, адаптивность. От своей базы подписчиков вы ждете трех вещей: наличия, роста и лояльности. А подписчики ждут качества сервиса и хотят быть уверены, что именно у вас, а не у конкурентов получат лучшее из того, что можно найти на рынке. Как всего этого добиться? Как укрепить отношения между компанией и подписчиками? Есть ли нечто новое, что вы можете предложить клиентам? Скажем, если пользуетесь услугами, известно ли вам про UberPool? Вы слушаете музыку на Spotify только через браузер на ноутбуке или запускаете стримы и на Sonos? Такие вопросы можно задавать бесконечно. Ясно одно: вы должны делать все, чтобы удовольствие клиента от пользования вашим сервисом было не просто функциональной ролью, но главным принципом работы компании.

В систему ВИЛКА входят еще три корневые подсистемы, отвечающие за «задний двор»: персонал, продукты и прибыль. Компании необходим отличный персонал, с которым она будет расти и развиваться. Основной вопрос тут в том, как обеспечить баланс между развитием компании и ее численностью. Компании нужны продукты, которые покажут пользователям, что такое настоящая эффективность и каким образом можно решать действительно сложные задачи. Основной вопрос: как выстроить работу компании таким образом, чтобы постоянно появлялись новые идеи и новые продукты? Наконец, компания должна рационально распоряжаться получаемой прибылью и тратить деньги с умом, соразмерно запланированным показателям роста и развития.

Поэтому логичнее было бы сказать, что наша система называется ВИЛКА-3П, но мы предпочитаем коротко называть ее ВИЛКА, а графически изображать так:

Я сейчас прямо слышу, как некоторые из вас говорят: эй, ну, притормози-ка, приятель, ты нам, что, лекцию по ребрендингу читаешь, что ли? Ведь получается та же самая структура, только в профиль! Разве «востребованность» – не тот же самый маркетинг? А под «изобретательностью» ты не работу отдела продаж имеешь в виду? Ну, и так далее и тому подобное.

На все эти вопросы у меня один ответ: нет, черт побери. Наша модель выходит далеко за рамки традиционных отделов, ролей и организационных схем. Это принципы построения компании нового типа – с клиентом в центре внимания. В этом заключается главная смена парадигмы, и это – естественный процесс, сдвиг приоритетов. Люди приходят и уходят, рабочие проекты запускаются и завершаются. По мере роста компании в ней появляются новые специалисты и специальности, а структура компании становится все более сложной. Она может расти и ветвиться в самых неожиданных и необычных направлениях, но все перечисленные восемь подсистем продолжат работать.

И, что самое главное, единственный вариант действий, при котором все эти отдельные подсистемы могут стать одним успешным целым – их тесная взаимная координация. Приведу пример. Скажем, у нас возникла проблема с пользователями: наш сервис их мало привлекал. Мы ведь разработали довольно сложную программу для проведения финансовых операций, тут дело не ограничивается требованием сложного пароля. Первой идеей было расспросить как следует группу, отвечавшую за простоту функционала (в нашей индустрии их называют «профессионалами своего дела»). Но вместо этого мы решили поинтересоваться мнением всех сотрудников компании.

Мы устроили выездную встречу, где провели мозговой штурм: каждый департамент должен был предложить свои идеи по улучшению сервиса. И вот тут мы обнаружили, что корень зла таится в нашем отделе продаж, который неправильно формулировал задачи. И отдел продаж заявил: «О’кей, а как насчет того, что с этой самой минуты мы будем сообщать каждому подписчику – до момента оформления подписки – о минимальных требованиях к оборудованию и о том, сколько времени занимает работа с системой. Чтобы все было максимально прозрачно». В ответ на это команда разработчиков заявила, что готова искать дополнительные пути для устранения проблем. А отдел по работе с клиентами предложил составить на основе положительных и отрицательных отзывов клиентов специальный контрольный список вопросов и проблем, которые появлялись у подписчиков на первоначальном этапе пользования платформой. Было решено разобраться с ними до принятия последующих шагов.

И подобные истории происходили с каждым отделом: если у одного из подразделений появляются вопросы, ответы на них приходится искать по всей компании.