Время собирать деньги

Несколько лет назад Тайлер начал собирать в Халф-Мун-Бэй ежегодные встречи финансовых директоров. Поначалу мне это все казалось очень подозрительным: что они там делают на этих встречах? Обсуждают свежие рекомендации Совета по стандартам финансового учета? Играют в виртуальный бейсбол?

Все оказалось намного проще: они обменивались мнениями о том, какая компания над чем работает, что для кого важнее в работе, что нового на рынке и все такое прочее. Год от года число участников встреч росло, и в наши дни на полях нашей конференции в Сан-Франциско собирается до сотни финансовых и исполнительных директоров, банкиров и отраслевых аналитиков – они все так же обсуждают рынки, результаты исследований и инновационные подходы к работе.

Есть важный урок, который я усвоил за годы наблюдений за этими собраниями: суть работы финансового отдела кардинально изменилась. Еще в двадцатом веке его главной обязанностью было отслеживать все расходы компании и соотносить их с доходами. Каковы предельные расходы на единицу произведенного продукта? Сколько средств потрачено на научные разработки? Сколько средств уходит на поддержку каналов сбыта? Каков размер накладных расходов? Традиционно до 80 % времени у финансового отдела уходило на составление разного рода отчетности: сколько потрачено, уложились ли в запланированный бюджет. И только 20 % времени отводилось на анализ, определение ресурсов, выработку стратегий и написание будущей истории компании. Сегодня это соотношение выглядит по-другому.

Нет, согласования и отчетность никуда не делись, не поймите меня неправильно – они по-прежнему важны. Однако после экономического спада 2008 года финансовые директора вдруг поняли, что круг их обязанностей заметно расширился в условиях происходящих на рынках сдвигов – как в финансовой, так и в нормативно-правовой сфере. В изменившемся мире бизнес-модели более динамичны, а финансовые отделы играют в компаниях все более важную роль. Потому что в новых реалиях бизнес-модель и бюджет – уже не одно и то же. Бюджет все так же включает данные о расходах на издержки и заработную плату и их соотношение с предполагаемым доходом. В то время как бизнес-модель представляет собой соединение стратегии, идей и анализа и отличается гибкостью структуры и подходов, позволяющих одновременно реагировать на изменения на рынке и влиять на них, финансовый отдел занимается не только бюджетированием, но и во все большей степени отвечает за построение этой бизнес-модели.

Глава 14

ИТ: не доставка, а рассылка

Все любят ругать айтишников – они и «обуза», и «узкое место», и много чего еще. Конечно, это полная ерунда. Если задуматься, в последние двадцать лет в информационных технологиях произошли поразительные изменения. Если считать главной обязанностью ИT-отделов повышение эффективности работы компании путем автоматизации и стандартизации бизнес-процессов, то в этом большинство из них заметно преуспели. Еще в 1990-х в компаниях были установлены масштабные системы управления производственными процессами и учета, благодаря чему сегодня у нас на слуху такие бренды, как Oracle, SAP, JDE и PeopleSoft. То есть все (ну, или почти все) остались довольны, а работать в сфере ИT стало круто. Внезапно.

Но затем появилось то, что мы сегодня называем «облачными технологиями», и возник бум новых приложений, представляемых по принципу «программное обеспечение как услуга» – SaaS. Поначалу айтишники смотрели на новую технологию с опаской, так как сама идея использовать такой софт для бизнеса казалась подозрительной. Но как только разработчики новых приложений решили проблемы с безопасностью и сохранностью данных, привлекательность облачных сервисов значительно возросла. Сегодня, если вам нужно приложение для учета расходов, вы подключаетесь к Concur; необходим инструмент для автоматизации продаж – есть Marketo; понадобился надежный сервис для хранения и обмена данными – используете Box. Стоит ли говорить, что работать в ИT стало еще круче.

Однако с сожалением должен вам сообщить, что на небе снова видны тучи, и в некоторых сферах ИТ снова становятся обузой: компании начинают задавать вопросы, на которые у айтишников нет ответа. И касается это как раз тех компаний, чьи системы строятся на единице учета товара (индивидуальный идентификационный код, присвоенный каждой единице произведенного товара), а не на пользователе.

Для примера, можете спросить менеджера SAP или Oracle, сколько у их компаний подписчиков в конкретный момент времени – этот вопрос вгонит их в ступор. Он попросту не вписывается в их модель мира. Они точно знают, сколько заказов на подключение они получили, сколько аккаунтов открыли, сколько копий программного обеспечения продали. Но попросите их рассказать, сколько клиентов перешло на более дорогие версии программ или сколько лицензий обновлено в начале года – и ответом будет недоуменная тишина. Системы управления производственными процессами, используемые в этих компаниях, строятся не вокруг клиента. И до тех пор, пока они не начнут монетизировать отношения с каждым конкретным клиентом, им придется так и топтаться на мертвой точке.

Можно ли устанавливать цены на сервис в том виде, в каком хочется вам? Несколько лет назад я беседовал с начальницей ИT-отдела одной крупной газеты, которая первой успешно внедрила систему платных онлайн-подписок. За несколько лет существования системы платного доступа подписчикам предложили только два тарифных плана: стандартный и премиальный, причем оба – годовые. Айтишники знали, что систему можно улучшить – например, предложить дневной доступ через браузер тем, кто хочет прочитать всего несколько статей. Неплохо звучит? Что ж, они потратили полгода и немало усилий, чтобы с помпой запустить новую услугу. А она взяла – и не выстрелила. Ибо то, что хорошо в теории, не всегда так же хорошо на практике, особенно если эксперимент занимает слишком много времени. Именно тогда в газете поняли, что единственный способ эффективного ценообразования – постоянная проверка новых идей, и, конечно, она не должна занимать полгода времени.

Потому что очень сложно внедрять что-то новое и экспериментальное, если на разработку новинки уходит целых полгода. К тому же подписка как услуга должна охватывать все типы доступа: от простого ежемесячного абонемента и разовой оплаты статьи до комплексного, включающего «все вышеперечисленное». Между тем, процесс изменения цены, заложенной в огромную систему управления производственными процессами, может занимать месяцы. В прежние времена для того, чтобы поднять цену на ежемесячную подписку с десяти долларов до одиннадцати, вам пришлось бы провести кучу согласований, чтобы убедиться, насколько идея плоха или хороша. Сегодня такой подход просто нежизнеспособен. Для компаний, предоставляющих сервис по подписке, критически важно иметь возможность быстро оценить достоинства и недостатки перехода с одной цены подписки на другую.

И где же находится кнопка «Обновить подписку»? Вообще-то система управления производственными процессами предусматривает только наличие кнопки «Купить лицензию». Для такой системы проблема заключается в самом поведении подписчиков, которые постоянно регистрируются, добавляют и удаляют услуги, обновляют подписки. К сожалению, компании пытаются обходить ограничения неповоротливой системы, обозначая подписку на каждый последующий месяц как отдельную единицу товара (и присваивая ей соответствующий индивидуальный идентификационный код в каталоге), чтобы пользователи могли обновлять подписку ежемесячно. При этом упускается из виду такой важный момент, как длительность жизненного цикла продукта. Вы только представьте, что такая компания предоставляет доступ к приложению для изучения иностранных языков и ее целевая аудитория – часто путешествующие топ-менеджеры. И что они будут видеть при попытке продлить подписку? «Ваш язык в феврале»? Кошмар…

Следующий вопрос: кому продавать свой продукт? Что ж, давайте предположим, что вы – производственная компания, запустившая аналитический сервис из разряда «интернета вещей» для крупных предприятий. Раньше все было хорошо, но с запуском нового цифрового сервиса вы задумались о том, чтобы продавать его малому бизнесу или даже обычным пользователям. Однако из-за того, что у вас используется громоздкая система управления производственными процессами, себестоимость оформления обычного счета на оплату составляет $400! В то время как компании «экономики подписки», такие как Salesforce и Box, явно добились успеха, продавая свои услуги абсолютно всем – от простых пользователей до огромных промышленных предприятий. Это стало возможным благодаря внедрению инструментов, которые позволяют управлять сложносоставными контрактами и счетами на оплату в мире «бизнеса для бизнеса» и работать с клиентами вне зависимости от того, через какой канал продаж они пришли: прямые продажи, интернет-сайты, мобильные приложения, социальные сети. Устаревшие корпоративные схемы работы с заказчиками заставляют выбирать между моделями «бизнес для бизнеса» и «бизнес для клиента», в то время как современные реалии требуют готовности работать по модели «бизнес для всех».

Еще один важный момент – финансовые показатели. В качестве реального примера приведу вам опыт моего друга, который стал генеральным директором компании, предоставляющей доступ к облачным технологиям. Заступив на пост, он решил провести небольшой эксперимент и попросил финансовый отдел и отдел продаж предоставить свежие данные о ежемесячной регулярной выручке компании. И что бы вы думали? Он получил два совершенно разных отчета, причем у отдела продаж он оказался более точным!

Успех компаний, работающих по подписной модели, зависит от их готовности постоянно контролировать соотношение между числом принятых заявок, заключенных контрактов и поступивших платежей \ и размером полученной прибыли. К сожалению, за получение и обработку перечисленных данных отвечают разные отделы: заявки и продажи хранятся в системе учета клиентов, платежи учитываются в бухгалтерских книгах и книгах учета, а полученная прибыль вообще высчитывается при помощи многих и многих электронных таблиц. Хочется пожелать удачи тому, кто решится свести это все воедино.

Список подобных претензий можно продолжать бесконечно, потому что – неожиданно – ИТ снова перестали успевать за потребностями рынка. Почему? Да потому что многие компании продолжают пользоваться системами управления производственными процессами, созданными для физического учета числа поддонов с упаковками товаров, а не для работы с постоянно обновляемыми цифровыми продуктами. Вспомните слова про «автомобиль любого цвета, при условии, что этот цвет будет черным» – в равной степени они справедливы для описания систем управления производственными процессами. После десятилетий разработки систем, ориентированных на стандартизацию учета движения товаров, ИT-инженеры вдруг осознали, что эти системы совершенно не подходят для новых динамичных бизнес-моделей, ориентированных на отслеживание действий подписчиков. Давайте рассмотрим современную ИT-архитектуру.

Финансовая система представлена в правой части. Она применялась большинством компаний на протяжении последних пятнадцати-двадцати лет (права на разработку почти всех ее алгоритмов до сих пор принадлежит Oracle). Вскоре после внедрения систем управления производственными процессами большинство компаний также начало использовать системы учета клиентов от Salesforce или Microsoft, и они стали двумя столпами ИT-инфраструктуры практически каждого предприятия. Разумеется, между ними были системы помельче – для учета поступающих заказов, контроля их выполнения и прочего, – и все вместе они составляли стройную линейную структуру со строгой сериализацией данных. Это и был тот самый всемогущий единый «порядок учета».

Для лучшего понимания давайте представим, как в старые времена строилось взаимодействие отделов предприятия внутри этой инфраструктуры. Допустим, вы получили заказ на продажу 50 единиц чего-нибудь. Ваш отдел продаж направляет клиенту бумажный документ – коммерческое предложение, где указано, что партия из 50 единиц обойдется в $10 000. Клиент отвечает, что цена его устраивает, и сотрудник отдела продаж отправляет машинописную копию (родители миллениалов наверняка еще помнят, как напечатать документ под копирку) в соседний отдел – для оформления заказов. Его сотрудник сообщает, что «согласно правилам, сначала нужно проверить клиента на платежеспособность и только потом давать дальнейший ход документу». После завершения проверки он печатает еще одну копию документа и отправляет ее в отдел исполнения заказов (уже понимаете, к чему это все идет?).

Наконец, довольный сотрудник отдела исполнения заказов спускается на склад, перекладывает в отдельную коробку 50 единиц, запечатывает ее, подписывает и передает в отдел отгрузки. После этого печатает еще одну копию документа, которая отправляется сотруднику, ответственному за расчет цены, налогов, стоимости доставки, всех возможных скидок и за оформление счет-фактуры. Вместе с первоначальным документом счет-фактура отправляется в бухгалтерию, которая отправляет в банк запрос…» или «…счет-фактура отправляется в бухгалтерию, откуда отправляют в банк запрос на списание с кредитной карты покупателя десяти тысяч долларов, а в отдел отгрузки идет поручение на передачу коробки с 50 единицами в службу доставки. Возможно, все эти документы передаются посредством внутренней пневматической почты, но это не точно.

Сегодня все, конечно, намного сложнее. Любая компания приличных размеров не пользуется всего одной системой – для нормальной работы их нужны десятки. И независимо от того, появляются они в результате приобретения или создания новых бизнес-единиц, все эти цепочки имеют тенденцию к количественному росту. Например, вы могли внедрить систему обработки заявок полного цикла типа «quote-to-cash» для новой линейки продукции, или ваша компания поглотила другую, и вы решили оставить их систему учета. Возможно, вы начали работать через совершенно новый канал продаж – скажем, через компанию-интегратор или через интернет-сайты, – и потребовалось разработать собственную уникальную систему. А может, вы вышли на новый национальный рынок и обязаны использовать отдельную систему учета, предусмотренную местными законодательными нормами и требованиями финансовых регуляторов.

Недавно мне довелось беседовать с руководством компании с оборотом в $5 миллиардов, где одновременно применяются 44 различные системы обработки заявок полного цикла типа «quote-to-cash» – когда я эту цифру пишу, у меня мигрень начинается. А еще в одной компании до сих пор пользуются системой, разработанной во второй половине 1970-х годов, и справиться с ее администрированием может только программист, ее создавший, – компания купила несчастному пожизненный абонемент в фитнес-зал и не дает ему уйти на пенсию.

Вот так оно обычно и происходит: сначала вы покупаете модную систему комплексного управления производственными процессами, чтобы продавать много и эффективно. Потом – систему обработки заявок для вашего отдела продаж. Затем вы приобретаете компанию-конкурента, у которой своя отдельная система учета, но все, что вы делаете, – меняете таблички на дверях кабинетов и стандартную подпись в электронных письмах. А одним прекрасным утром просыпаетесь и с ужасом обнаруживаете, что понятия не имеете, где какой документ лежит. И тратите полгода на то, чтобы навести порядок.

В старые времена эта схема была более или менее рабочей: копии документов переходили из отдела в отдел, а товары – от продавца к покупателю. Но то был спокойный статичный мир, и он сильно отличался от динамичного современного, где жизнь течет в разы быстрее. Сегодня подписчики постоянно обновляют набор используемых опций, меняют одни услуги на другие, отказываются от некоторых функций насовсем или вовсе приостанавливают действие подписки. Одни уезжают в отпуск («приостановить подписку»), другие подключают в отпуске дополнительный номер сотовой связи («добавить услугу»). Несчастные линейные системы работы с клиентами находятся под непрекращающимся дождем требований, запросов и изменений, а компания должна быть готова к обработке тысяч заявок в сутки. Впрочем, компании не сидят сложа руки: они постоянно тестируют новые рыночные стратегии, модели ценообразования и новые типы услуг, понимая, что в мире современного бизнеса ровно столько сложностей, сколько и возможностей.

Так что же происходит, когда классическая линейная система обработки заказов сталкивается с реалиями современного динамичного мира? Что происходит, когда волна накрывает статичный объект? Как увидим, картинка не очень приятная:

Классические системы сталкиваются с тремя большими проблемами – назовем их тремя «не могу».

Во-первых, они не могут полноценно учитывать непрерывные процессы при работе с подписчиками – каждую такую систему придется перепрограммировать. Например, как вы себе представляете процесс смены цены на подписку или перевод ее с одного канала продаж на другой? Нет, это не просто «поменять цифру с доллара на доллар пятьдесят», потому что вы решили перевести подписчиков с еженедельной модели оплаты на ежемесячную и деньги брать не за рабочее место, а за объем использованных услуг. Это значит, что для внесения одного изменения вам нужно полностью поменять всю систему. Ведь вы используете хорошую и удобную линейную систему учета, а это значит, что изменение в одной ее части неизбежно потребует изменений в другой. Через несколько лет подобного ада вы, скорее всего, решите завязать с бесконечным аттракционом из багов, мозговых штурмов и скелетов, выпадающих из шкафов в самый неподходящий момент.

Во-вторых, классические системы не предусматривают быстрого изменения цен. Финансовый директор одной софтверной компании с оборотом в $300 миллионов как-то сказал мне: «У нас есть отличные клиенты, которые всегда говорят нам, чего от нас ждут. И еще у нас есть две извечные головных боли – модель ценообразования и каналы сбыта. Даже если мы точно знаем, что можем заработать на очередной “фишке” миллионы, мы бесплатно интегрируем ее в действующий продукт, потому что понятия не имеем, как запросить за нее отдельную цену. И не готовы тратить уйму времени на то, чтобы понять, как эту цену вычислить».

В-третьих, давайте поговорим о понимании бизнеса в целом. Если вы вдруг захотите окинуть взглядом всех своих клиентов и ознакомиться со всей историей их взаимодействия с вашей компанией, классическая система не даст этого сделать. В наши дни все хотят считаться компанией, работающей с «big date», желают иметь обзор в 360 градусов, поэтому собирают всю возможную информацию о подписчиках и финансовых проводках – и бросают ее в «озеро данных». Давайте, бросайте, чего там, оно же все само себя обработает. А мы получим полную картинку: волшебница озера данных нам все расскажет! Хотя на самом деле это – не более чем сброс цифр, полученных из чертовой дюжины разных участков системы, в одно бесполезное ведро. Или просьба к головоломке разгадать себя самостоятельно. Эта модель создавалась не для того, чтобы уметь толково объединять и обрабатывать данные.

Как вы думаете, что произойдет, если ввести в линейную систему обработки заказов запрос на формирование отчета об абонентах и регулярных бизнес-операциях? Правильно, случится катастрофа. Ваши айтишники убили кучу времени на масштабирование и повышение эффективности внутренних процессов, но все это только сделало систему еще более уязвимой, снизило показатели удобства пользования, повысило текущие расходы, увеличило риски, застопорило переход на инновационные технологии и замедлило рост ваших акций. Загнало вас в угол. Как быть дальше?

Софтверные компании начали переходить на новую архитектуру бизнеса, призванную отвечать новым реалиям рынка. Как выглядит новая архитектура? Ну, она выглядит как модель, в центре которой находится пользовательский ID. Помните диаграмму в самом начале этой книги? Ту, про которую вы должны помнить всегда? Вот именно так и должна выглядеть новая инфраструктура. Она должна быть круговой – не линейной:

Подписная модель бизнеса – это непрерывный и постоянно работающий набор действий: продление – приостановка, увеличение числа услуг – сокращение числа услуг. То есть действия подписчика, находящегося в центре модели, постоянно отражаются на действиях бизнес-систем на ее орбите. В качестве примера можно привести истории взаимодействия подписчиков и системы. Скажем, один подписчик превышает лимиты, и система вынуждена отправлять запросы, проверяя его платежеспособность, а может, и генерировать затраты на привлечение нового пользователя. Другой подписчик уезжает за границу, активирует услугу роуминга, и система должна отправить ему запрос на подтверждение личности. Поэтому нужна такая система, которая будет способна координировать все эти сценарии типа «если – тогда».

А что там с моделью ценообразования и работой с каналами сбыта? Вы должны быть готовы запускать новые сервисы и выставлять на них цены за считанные минуты, но никак не тратить на это целые недели (вспомните, как повела себя редакция Financial Times в ситуации вокруг новостей о Brexit). Примерно 80 % компаний, с которыми мы работаем, используют похожие практичные модели, а значит, и вам нужна система, которая позволит дифференцировать стоимость подписки на основе самых разных критериев: количество рабочих мест, время пользования, объемы пользования, число входов в систему, места входа в систему, цели пользования, совместное семейное пользование или что вы там еще придумаете.

Сегодня, когда вы запускаете очередной сервис, многие из тех самых «внешних» процессов служат точками контакта, инициирующими «внутренние» действия подписчика, а вы должны отслеживать эти действия («увеличить количество услуг», «уменьшить количество услуг», «выпустите меня отсюда») – и реагировать соответственно.

И, наконец, снова про общее понимание бизнеса. Откуда в Netflix знают, что могут спокойно потратить $8 миллиардов на создание собственного оригинального контента в следующем году? Они так уверены, потому что отчитываются перед инвесторами, имея под рукой по-настоящему значимые данные: размер регулярных издержек, размер регулярной прибыли и сумму, которую компания собирается использовать на собственное усмотрение. Почему Slack, по сути, кредитует своих пользователей из числа тех, которые перешли в статус неактивных? Потому что у них есть прямой доступ к базе подписчиков, и они знают: уделяя больше внимания адаптации своих сервисов под действующих клиентов, а не отвлекаясь на проблему пустых мест, компания выиграет в долгосрочной перспективе.

Прежние системы, напоминающие старые елочные гирлянды, больше рынку не нужны. Как однажды отметил Аарон Леви из Box, раньше вы считались успешным просто потому, что внедрили у себя лучшую версию SAP, чем используют ваши конкуренты. Но те времена давно прошли. Сегодня рынки соревнуются за лучшие сервисы и лучшие модели работы с пользователями – вот где главное поле для инноваций и экспериментов, место для бесконечного масштабирования и непрерывных итераций, поле для роста. И все больше компаний стремятся найти место на этом поле, потому что сегодня хотят иметь дело с онлайн-подписками, а не с транспортными компаниями, доставляющими свой товар ко входной двери очередного покупателя.