Рост или прибыль

Итак, теперь вы понимаете, как именно связаны показатели регулярной прибыли и издержки роста: чем выше показатели регулярной прибыли, тем больше вы должны вкладывать в дальнейший рост. В примере видно, что компания, направляющая практически всю постоянную прибыль на финансирование дальнейшего роста, заканчивает очередной финансовый период с показателем роста на уровне 20 %.

И в этом месте вы спросите: а почему бы не действовать так всегда? Отчего бы, в самом деле, не направлять абсолютно всю прибыль на дальнейший захват потенциально огромного рынка, не контролировать показатели оттока и не продолжать расти на 30 % из года в год? А когда наконец вы решите начать снимать сливки, то у вас в распоряжении окажется источник гигантского регулярного дохода…

Что ж, именно по этой причине многие компании, работающие по подписке, выглядят «убыточными», хотя на самом деле их бизнес процветает. Именно поэтому я воздеваю руки к небу всякий раз, когда очередной аналитик рассказывает мне об отсутствии прибыли у таких компаний, как Salesforce и Box. Несмотря на то, что «экономика подписки» уже охватила многие отрасли с миллиардными оборотами, инвесторы, аналитики и СМИ упорно не замечают новых реалий, где подходы к оценке финансовой успешности традиционных производственных компаний и бизнеса по подписке фундаментально различаются.

В годы моей работы в Salesforce мы потратили немало времени, объясняя инвесторам и аналитикам, в чем заключаются огромные различия между софтверными компаниями, работающими по подписке, и классическими разработчиками программного обеспечения. Многие из этих инвесторов и аналитиков предпочитали, как и прежде, мыслить в категориях соотношения цены и прибыли. И не могли понять, по каким лекалам измерять риски и перспективы инвестирования в компании на тот момент с 200-кратной предполагаемой прибыльностью. А мы понимали, что ценность нашей компании невозможно определить, опираясь на показатель операционной прибыли.

Честно говоря, будь я инвестором, зарекся бы вкладывать деньги в подписную компанию, ставящую операционную прибыль во главу угла. И расценил бы это как явный звоночек о том, что компания сокращает расходы на продажи и маркетинг, потому что у нее не получается эффективно привлекать новых подписчиков! Потому что ключевой подход в этом бизнесе заключается в одном: направлять всю прибыль на финансирование роста, пока деньги не потекут через край.

Помните, до тех пор пока размер регулярной годовой выручки превышает размер регулярных издержек, продолжайте давить на газ. Как сказал когда-то Бен Томпсон из Stratechery: «Вы не продаете продукт здесь и сейчас, вы создаете источник пожизненного дохода, который принесет вам в разы больше тех денег, которые вы затратили на его создание».

Слайд Тайлера

Ниже вы можете ознакомиться со слайдом моего финансового директора Тайлера Слоата, который он показывает на каждом общем квартальном собрании. Показывает всем, при первой возможности. Он уже успел показать его банкирам, аналитикам, журналистам. Думаю, его среди ночи разбуди – и он сможет пересказать содержание этого слайда с закрытыми глазами. И я уверен, что кто-то уже пытался. У всех в Zuora он уже на подкорке отпечатался. Мы его так и зовем: «Слайд Тайлера».

Чем этот слайд важен? Он показывает, как именно Тайлер ведет дела компании и как их нужно вести, чтобы компания была успешной. Мы уже увидели, насколько мощной может быть финансовая модель, лежащая в основе бизнеса по подписке. Именно благодаря ей акции Box выросли на 100 % после IPO, несмотря на негативные оценки ее прибыльности. Именно этот важный момент упускал из виду финансовый директор упомянутого мной издательского дома – момент, который дает возможность руководить бизнесом так, чтобы он становился более сильным, устойчивым и конкурентоспособным.

Как работает этот слайд? Первое, на что стоит обратить внимание – он содержит все критически важные элементы «экономики подписки»: отчет о доходах, показатели регулярной годовой выручки и регулярных издержек, издержек роста и регулярной чистой прибыли. Второй важный момент: все показатели представлены пропорционально показателю регулярной годовой выручки. В нашем бизнесе эта схема применяется сразу на трех направлениях.

Во-первых, помогает нам регулировать постоянные издержки. Другими словами, мы используем ее для финансового планирования. Ежегодно определяем, какой процент от регулярной годовой выручки пойдет на поддержку сервиса, его обслуживание и техническое совершенствование. В прежние времена составление финансового плана было сущим адом – слишком много технических и политических моментов нужно было учесть. Сегодня все свелось к достаточно простой процедуре. Руководители всех отделов нашей компании знают: чем больший вклад они и их сотрудники внесут в рост будущей годовой выручки, тем больший бюджет их отдел получит. А значит, все, что от них требуется, это эффективно работать ради одной общей цели – роста показателя регулярной годовой выручки.

Во-вторых, она помогает нам правильно распределить средства между оплатой регулярных издержек и издержек роста: мы можем финансировать их в пропорции 50/50, сохраняя приличные показатели роста (помните про те самые гипотетические 20 % в год). Мы можем повысить регулярные издержки (например, до 70 %) и снизить издержки роста, что, в общем, тоже неплохо скажется на итогах года. Можем, наоборот, направить больше средств на финансирование роста (те же 70 % против 30 % на регулярные издержки) и ускорить расширение компании.

Часто мы принимали решение оставить показатели регулярных издержек на прежнем уровне (даже при растущей выручке), а бóльшую часть средств направить на финансирование роста. Почему? Потому что если вы точно знаете, сколько денег сможете заработать в следующем году, то смело можете сообщить вашему техническому директору, что вместо пяти новых инженеров он может принять в команду двадцать. Также мы часто говорили руководителям подразделений, что они могут сохранять численность отделов на одном уровне, например, на протяжении трех кварталов подряд – и все равно мы заработали бы достаточно денег. Именно поэтому показатель регулярной чистой прибыли так важен с точки зрения возможности дальнейшего расширения бизнеса.

В-третьих, она помогает нам устанавливать уровень финансирования отделов продаж и маркетинга на основании так называемой концепции «индекса эффективности роста» (Growth Efficiency Index). Индекс помогает вычислить, насколько эффективно работают ваши менеджеры по продажам и маркетологи и каков размер издержек на каждый заработанный доллар. Если это соотношение больше единицы, значит, вы тратите больше, чем зарабатываете, и пора прикрывать лавочку. Тем не менее у многих компаний, бизнес которых постоянно расширяется, этот показатель колеблется в диапазоне от 1,0 до 2,0.

На самом деле всегда есть опасность: издержки вырастут до такой степени, что вы начнете попросту терять деньги. Что дальше? Ну, если у вас все еще есть что-то на банковском счете и интерес со стороны инвесторов, а показатели чистой прибыли и индекса эффективности роста в порядке, можете продолжать в том же духе. Вашему бизнесу это может даже пойти на пользу, так как вы тратите деньги на привлечение новых подписчиков, и скоро вообще не нужно будет беспокоиться о размере ежегодной регулярной выручки. Удивительное дело, но некоторые «светлые головы» с Уолл-стрит до сих пор не могут осознать простоту этой модели.