Расширение клиентской базы через поглощения

Рано или поздно в жизни каждой успешной компании наступает момент, когда она заняла ощутимую долю рынка (например, свыше 70 %) и приток новых клиентов начал резко сокращаться. А значит, единственной возможностью дальнейшего роста прибыли остается увеличение дохода в расчете на одного пользователя. Компания должна быть готова к такому развитию событий и иметь четкую стратегию дальнейшего расширения клиентской базы через поглощение других участников рынка. Кстати, для компаний, накопивших на счетах достаточно много наличности, подобная стратегия станет еще и отличным инструментом реинвестирования капитала в развитие бизнеса. Однако доступ к свободным деньгам – лишь одно из многих требований, которые предстоит выполнить вашей компании в процессе реализации выбранной стратегии.

Например, помимо наличных денег, руководство компании должно иметь четкий пошаговый план действий, грамотно сочетающийся с текущей бизнес-моделью и не влияющий на повседневную операционную деятельность. Инфраструктура должна быть подготовлена для плавного и уверенного перехода к повышению нагрузки на отделы обычных и перекрестных продаж, а также отделы сопровождения пользователей. Детально разработанный план интеграции новых сервисов – очень важная составляющая стратегии поглощения, поскольку расширение вашей доли на рынке означает не только повышение узнаваемости бренда, но и готовность предложить клиентам более привлекательные комплексные бизнес-решения.

Вы наверняка слышали о компании SurveyMonkey. Она умело использовала стратегию поглощения для выхода на лидирующие мировые позиции в сфере онлайн-опросов: с 2010-го по 2015 год SurveyMonkey успешно поглотила шесть других компаний – и с каждым новым приобретением только совершенствовала свои сервисные пакеты и укрепляла позиции на рынке. Сегодня все сервисы, возможность предоставлять которые SurveyMonkey получила через поглощения, входят в ее общий перечень услуг. Первой в 2010 году была поглощена Precision Polling: портал TechCrunch назвал ее «SurveyMonkey для телефонов», и уже через несколько месяцев компания была куплена, а у SurveyMonkey появилась услуга проведения опросов по телефону. Следом, в 2011-м, поглощена Wufoo (сделка оценивалась в $35 миллионов), и у SurveyMonkey появилась услуга по быстрой и интуитивно понятной подготовке онлайн-форм для опросов. Покупка конкурирующей MarketTools, профинансированная в партнерстве с фондом прямых инвестиций, добавила в портфель SurveyMonkey сразу три новых сервиса, 1,7 миллиона новых пользователей и увеличила базу респондентов до 2,5 миллиона человек, принеся обновленной компании в том числе и нескольких крупных корпоративных клиентов.

На этом SurveyMonkey не остановилась и в 2014 году поглотила своего канадского конкурента Fluidware, еще более усилив портфель корпоративных контрактов. А в 2015-м были приобретены Renzu и TechValidate, что, по словам тогдашнего генерального директора компании Билла Вейте, дало SurveyMonkey доступ к функционалу платформ автоматического генерирования контента для того, чтобы «помочь каждому пользователю получать максимум пользы от результатов опросов». Поскольку SurveyMonkey продолжает расти, думаю, в скором времени мы услышим о ее новых полезных приобретениях. В компании явно освоили метод перевода клиентов купленных компаний на единую платформу для повышения точности и эффективности работы бэк-офиса.

Оптимизация ценовой политики и каналов доставки

Знаете ли вы, сколько времени тратит руководство среднестатистического поставщика услуг по подписке на рассмотрение вопросов ценовой политики? Согласно исследованиям аналитической платформы ProfitWell – меньше десяти часов в год. Полное безумие, учитывая, насколько огромное влияние оказывают цены на итоговую прибыль компании и насколько эффективнее могут быть результаты, если ценовой политике посвящать столько же времени и сил, сколько менеджмент посвящает проблемам привлечения и удержания пользователей.

В компании с подписной бизнес-моделью работа по оптимизации ценообразования должна идти постоянно. Исходя из нашего опыта, могу сказать, что цены на услуги должны меняться как минимум раз в год (это происходит, когда менеджмент возвращается к вопросам цены в течение всего года). Почему? Потому что ценообразование – основа, на которую в той или иной степени опираются все семь стратегий роста, перечисленных выше. Скажу вам больше: иногда компания может недополучить огромное количество прибыли просто потому, что сотрудники не приложили должных усилий и не протестировали новую ценовую стратегию в условиях реального рынка. В наши дни нельзя тратить время на догадки – нужно выходить на рынок и проверять.

Хорошим примером в этом смысле служит Invoca – сервис по обработке и анализу телефонных звонков. В силу специфики бизнеса в компании существует несколько уровней ценообразования с платой за минуту, за факт звонка, за количество обработанных номеров, за использование автоответчиков и так далее. Такое количество опций в сочетании с необходимостью устанавливать размер ежемесячных платежей не может не усложнять процесс определения цены. Ключом к успеху Invoca стал тот факт, что любая из перечисленных опций отвечает потребностям клиента и представляет для него определенную ценность. Все цены устанавливаются из центрального офиса Invoca, изменения касаются всех каналов сбыта сразу (онлайн-доступ, цены у посредников, квотирование доступа). То есть для изменения цены достаточно одного клика (без необходимости вносить коррективы в программный код) и понимания, что грамотное ценообразование определенным образом влияет на работу вашего финансового отдела, отдела продаж и отдела по работе с клиентами.

Вот и все, что можно рассказать о ключевых стратегиях роста. В свое время мы изучили опыт тысяч компаний, занятых в десятке различных отраслей, и свели их стратегические и тактические бизнес-решения к восьми перечисленным стратегиям роста. По мере развития бизнеса вам предстоит использовать по меньшей мере две из них – на разных этапах работы. В наши дни поддержание темпов роста – необходимое условие для сохранения места под солнцем. Особенно когда ваша компания занимается разработкой программного обеспечения или цифровых сервисов. Согласно исследованиям McKinsey, если софтверная компания не растет хотя бы на 20 % в год, риск банкротства возрастает до 92 %. Потому что в конечном счете весь этот рынок живет по принципу «расти или умри».