Расширение отдела продаж

Допустим, стартовали вы удачно. Успешно прошли этап формирования первоначальной клиентской базы, справились с проблемой оттока, и пришла пора надавить на газ. После того как вы убедились в том, что экономические показатели в норме (средний доход от постоянных пользователей превышает средние затраты на привлечение новых клиентов и техническое обеспечение сервиса) и вам есть куда расти, пришло время поддержать этот рост. А рост означает расширение отдела продаж, найм новых и повышение производительности действующих сотрудников, расширение сети дилеров и торговых представителей.

Для достижения эффективного результата необходимо помнить о двух вещах: гибридная модель продаж и автоматизация.

Что такое «гибридная модель продаж»? Ну, большинство компаний видят модель продаж с самообслуживанием и модель продаж с привлечением продавцов (так называемые «управляемые продажи») как две совершенно разные модели. «Самообслуживание – для малого бизнеса, продажи через сеть торговых представителей – для крупного», – думают они. Потому что это две параллельные прямые, которые никогда не пересекаются. Полная чушь!

Наверняка вы слышали про DocuSign. Этот онлайн-сервис позволяет сформировать в электронном виде и подписать практически любой документ – от служебной инструкции и банковского платежного поручения до договора о покупке дома. Разработчики DocuSign применяют модель продаж с самообслуживанием, чтобы постоянно привлекать новых клиентов и увеличивать свою долю в нижнем эшелоне рынка. Большинство видов подписки – «персональную» (Personal), «стандартную» (Standard) и «профессиональную» (Business Pro) – пользователи могут оформить непосредственно на сайте. Обращаться в отдел продаж требуется только для оформления «расширенной» подписки (Advanced Solutions). Так же, как и в случае с Dropbox, «персональная» подписка охватывает лишь небольшое количество наиболее необходимых функций. Кроме того, на любом из пяти документов, которые пользователь «персональной» версии может составить и отправить в течение месяца, автоматически ставится водяной знак DocuSign («Составлено с использованием сервиса DocuSign»). По сути, это вирусная реклама, партизанский маркетинг, благодаря которому сервисом постоянно пользуются более 85 миллионов подписчиков в 188 странах мира.

Компании типа DocuSign, чей сервис подходит и для использования физическими лицами, и для корпоративных клиентов, обычно отслеживают подписчиков, почтовые адреса которых находятся в одной доменной зоне (например, [email protected] и [email protected]). И как только адресов накапливается достаточно много, отдел продаж готовит для владельца домена предложения по переходу на «профессиональную» подписку. То есть модель с использованием самообслуживания в этот момент пересекается с моделью управляемых продаж. Изменить тип подписки пользователи могут и самостоятельно – в личном аккаунте на сайте, и это также является одним из инструментов стимулирования как для клиентов (переход на более дорогую версию сервиса), так и для DocuSign (необходимость повышения качества сервиса и показателей конверсии). Если компания все делает правильно, ей не приходится вкладывать большие средства в поддержание уровня продаж при значительном расширении клиентской базы.

Следующая сложность, с которой вам придется столкнуться по мере роста вашей компании, – увеличение объема бумажной и рутинной работы. И рост числа связанных с этим ошибок. Мы все сталкивались с разочарованием при звонке в очередной отдел продаж, когда, кажется, компания всеми силами сопротивляется нашему желанию купить за деньги расширенный набор услуг и заставляет нас если не прыгать через обруч подобно дрессированным обезьянкам, то повторять адреса, номера кредитных карт и прочее, как дрессированные попугаи. Разумеется, отделу продаж нужна информация о клиенте, подписке, способе оплаты, истории платежей и возвратов. Как и возможность автоматически рассчитать размер доплаты при переводе клиента на более дорогой тарифный план, или при остановке действия подписки, или при расширении числа пользователей, или для внесения любых других изменений. Но именно здесь точка, где важно хотя бы частично автоматизировать процесс «управляемой продажи». Хитрость в том, чтобы найти удобное соотношение между действиями, которые может выполнять сам пользователь, и действиями, которые должен выполнить отдел продаж, – для того чтобы упростить и упрочить архитектуру всего процесса продажи: от первичного запроса до выставления счета и оплаты. Подробнее об этом я расскажу в главе про ИТ.

Рост дохода за счет продажи дополнительных услуг и кросс-продаж

Итак, вы уже добились хороших результатов. Возможно, даже провели очередной раунд привлечения внешних инвестиций – и теперь работаете, работаете, работаете. Дальше что?

В любой компании прекрасно понимают, что лучший способ удержать темпы роста – увеличение ценности вашего продукта для клиента. Если вы уверены, что можете увеличить доход с каждого клиента за счет продажи дополнительных услуг или кросс-продаж, это явное свидетельство того, что у вас крепкие взаимоотношения с клиентами. И они находятся в равновесии.

Часто продажа дополнительных услуг и кросс-продажа рассматриваются как составные части одного и того же инструмента. Но в действительности здесь – две разные стратегии. Стратегия продажи дополнительных услуг предусматривает предоставление клиенту доступа к расширенным (и более дорогим) версиям вашего продукта, в то время как стратегия кросс-продаж – это разработка комплексных решений с привлечением других сервисов и продуктов. Согласно недавнему исследованию McKinsey, среди разработчиков сервисов по подписке с оборотами от $25 миллионов до $75 миллионов наименьший коэффициент оттока наблюдался у компаний, которые использовали стратегию кросс-продаж при работе с не менее чем третью пользователей.

Вывод очевиден: способность компании решать более широкий круг задач и предоставлять для этого более широкий набор инструментов увеличивает срок взаимодействия подписчика с сервисом.

Стоит заметить, что подобный подход может потребовать изменений в структуре отдела продаж, когда одна часть команды отвечает исключительно за привлечение новых клиентов, а другая – за поддержку и расширение сотрудничества с действующими. Разумеется, возникает вопрос стимулирования сотрудников: «привязать» ли ставку заработной платы к числу договоров или увязать ее с возможным увеличением стоимости каждого договора? Как быть, если один менеджер постоянно занимается поддержкой клиента с договором на $1 миллион в год, а клиент второго «стóит» $10 миллионов? Когда-то в Salesforce мы решили создать отдельную команду, которая занималась бы исключительно поддержкой действующих подписчиков. Однако мы понятия не имели, как эту команду назвать. Кто они? Отдел клиентской поддержки? Нет. Аккаунт-менеджеры? Нет. Их основной задачей было помогать клиентам успешно пользоваться сервисом. Тогда Марк Бениофф предложил так их и называть – менеджеры по успешной работе с сервисом. Вариант отвергли все, кто мог. Он был ужасен. Однако Бениофф настоял на своем. Сегодня «менеджер по успешной работе с сервисом» – отдельная самостоятельная профессия.

Кросс-продажи тоже стимулируют инновации. Чтобы побудить действующих клиентов пользоваться сервисами чаще и полнее, компании-разработчики вынуждены постоянно добавлять новые функции, опции и предложения. Ваш сервис должен быть машиной, бесконечно генерирующей новые возможности заработка. И чем больше вы в него вкладываете, тем больше денег он должен приносить. Настоящая работа начинается уже после оформления подписки – вот почему все успешные игроки рынка, вроде Amazon или Netflix, не перестают удивлять нас чем-то новеньким. Если вы делаете ставку на простое ожидание свежих клиентов вместо предложения новых возможностей, то допускаете большую ошибку.

Когда правильно поймешь саму суть бизнес-модели предоставления сервиса по подписке, становится ясно, что самыми успешными и быстрорастущими компаниями становятся именно те, кто постоянно наращивает прибыль от уже имеющихся подписчиков. Предоставление дополнительных услуг критически важно не только для увеличения доходов, но и для удержания подписчиков. Потому что чем более ценным является ваш сервис для подписчика, тем больше подписчик доволен. Понятное дело, что для достижения подобных успехов нужно ясно и четко понимать, чего конкретно клиенты ждут от сервиса, и знать, какие именно дополнительные услуги разрабатывать и как именно их продавать.

Эффективно выстроенные стратегии продажи дополнительных услуг и кросс-продаж увеличивают длительность взаимодействия пользователя с сервисом в краткосрочной перспективе и косвенно стимулируют рост доходов компании в долгосрочной. Что именно это значит? У сервисов, успешно работающих на рынке на протяжении нескольких лет, поступления от продажи дополнительных услуг и кросс-продаж формируют до 20 % дохода. Есть и дополнительный эффект – снижение коэффициента оттока клиентов. Иными словами, компаниям не приходится тратить лишних денег на привлечение большего количества новых пользователей. Чтобы достичь подобных успехов, придется задействовать сразу несколько отделов. Маркетологам придется разработать сбалансированные тарифные планы. Менеджеры по продажам должны уметь всегда предложить клиенту подходящую новую опцию: например, напомнить ему, что он скоро достигнет максимального лимита цифрового пространства для хранения фотографий в облаке. Бухгалтерии надо приготовиться к работе с водопадом документации. А вы сами должны быть готовы постоянно оценивать эффективность их общей работы.

New Relic – ведущий разработчик технологий искусственного интеллекта – представляет собой яркий пример компании, чей быстрый рост в значительной степени обусловлен грамотным применением стратегии перекрестных продаж. Компания известна отличными сервисами и огромной базой лояльных пользователей. При разработке новых сервисов New Relic опирается на мнения и пожелания подписчиков, что способствует снижению коэффициента оттока. Иначе говоря, вместо того чтобы сосредоточить маркетинговые усилия на удержании лидерских позиций на рынке, компания больше ресурсов направляет на поддержание прямого контакта с пользователями и предоставление им широкого набора легких в развертывании сервисов и дополнительных опций, которые помогают решать действительно важные проблемы. Доступ к сервисам предоставляется в форме ежемесячной подписки, то есть любой пользователь имеет возможность за небольшую плату получить доступ к дополнительным услугам, не обременяя себя серьезными обязательствами. Подобный подход способствует постоянному росту кросс-продаж и подвигает компанию к непрерывной диверсификации линейки услуг, благодаря чему New Relic не только успешно увеличивает доход, получаемый с каждого клиента, но и наращивает присутствие на глобальном рынке управления ИТ-проектами.