Плата (и форма упаковки)

«Оплата и форма упаковки заказа» – это старомодное выражение напоминает о временах, когда после получения денег от заказчика продавец шел на склад, брал определенный товар с определенной полки и отправлял по определенному адресу. Однако и для современной подписной бизнес-модели эти два термина обозначают важнейший рычаг роста из всех, что имеются в распоряжении. Описать точнее вряд ли получится. Для тех, кто не до конца понимает, о чем речь, объясню: «оплата» – это те цифры после значка доллара, которые говорят пользователю, сколько денег ему предстоит отдать за подписку, «форма упаковки» – по сути, набор функций, доступ к которым пользователь получает после оплаты (соответственно, в рамках подписной бизнес-модели под различными «формами» могут подразумеваться различные наборы функций в «золотом», «серебряном» и прочих тарифах и подписных планах). Тема оплаты и различий тарифных планов постоянно и неизменно появляется в наших подкастах, журнальных статьях, за обедом, на совещаниях и так далее. По существу, именно «плата» является главной из «четырех П».

Почему именно она? Что ж, цена на единицу физического товара определяется довольно просто: прибавляете размер желаемой наценки к сумме затрат на производство – и получаете отпускную цену. В промышленном мире такая модель ценообразования называется «издержки плюс фиксированная прибыль». Представьте, например, что вы делаете и продаете спиннеры. Вы точно знаете размер производственных издержек на единицу товара и знаете, сколько готовый товар стоит на рынке. Устанавливаете выгодную вам величину маржи, затем начинаете продавать спиннеры со скидкой – и выдавливаете с рынка ближайшего успешного конкурента. Вуаля, вы – спиннерный монополист!

С ценами на подписки сложнее. Разумеется, у вас есть определенные расходы, которые вы должны учитывать, но в конце цепочки вы должны выставить цену не за физически существующий товар, а за некий результат. И в чем его считать? Что оценивать: рабочее место, минуту пользования, некое действие, некую условную единицу – что? И как быть с тем фактом, что разные пользователи могут совершенно по-разному оценивать полученные результаты? Такая двойственность, в принципе, является нормой для подписной бизнес-модели и может играть как на пользу, так и во вред бизнесу – слишком много всего нужно учесть и не ошибиться.

Что значит «ошибиться»? О, есть много способов все испортить. Например, сделать потенциально платный сервис полностью бесплатным, а потом потратить годы, пытаясь достичь хоть каких-то показателей конверсии. Или напичкать сервис слишком большим количеством разнообразных функций на выбор, сделав этот самый выбор слишком сложным для пользователя. Можно, наоборот, сделать сервис слишком простым и недорогим – и оказаться в положении Гомера Симпсона, который помогает всем в столовой взять обед, а сам в итоге остается голодным. Вы можете привязать цену к какой-то единице измерения в условиях, когда предусмотреть или распланировать расход этих единиц не представляется возможным (например, предоставить доступ к услугам мобильной связи семье с чересчур болтливыми детьми)… Список можно продолжать бесконечно.

Но что случится, если вы все просчитаете правильно? Так это ж совсем другое дело! Привлекать клиентов станет намного проще, отток сократится. И все станет совсем хорошо, когда контакт с подписчиками окрепнет, когда ваш сервис станет важной частью их жизни, а для вас эта важность начнет конвертироваться в доход, который вы сможете направить на дальнейшее расширение бизнеса и повторить весь цикл уже с новыми пользователями. Вы перестанете зависеть от внешних обстоятельств, вам не придется полагаться на догадки или тратить время на тщательное изучение цен у конкурентов. Вы сможете опираться исключительно на собственный опыт взаимодействия с пользователями и постоянно совершенствовать сервис, руководствуясь опытом. И как только ваша модель ценообразования совпадет с положительными впечатлениями пользователей, тут-то – щелк! Ваша бизнес-модель гармонизируется с их ожиданиями, а на свет появится новая востребованная и уважаемая компания.

Я мог бы написать целую книгу о принципах ценообразования в подписной бизнес-модели (может, когда-нибудь и напишу), однако если объяснять все простыми словами, есть два основных подхода к определению цены на ваш сервис.

Первый можно условно обозначить как «рост потребностей клиента» – когда ваш подписчик начинает все активнее пользоваться набором предоставляемых функций: корпоративный пользователь регистрирует все больше служебных аккаунтов, а частному клиенту требуется расширить место для хранения данных. Соответственно, чем больше функций клиент использует, тем выше для него цена подписки. Ну, скажем, у меня был бесплатный аккаунт на Dropbox, который я стал использовать для хранения фотографий моей дочери. В какой-то момент я достиг установленного лимита на размер аккаунта, и чтобы оставаться в пределах тарифа «freemium», мне пришлось бы часть фотографий удалить. Понятно, что рука у меня поднимется скорее на оплату дополнительного места для новых фотографий, чем на удаление старых. Это еще и яркий пример того, когда ценность сервиса растет для пользователя, а ценность пользователя растет для сервиса.

Разумеется, главное тут – правильно выбрать единицу потребления, которая окажется одинаково ценной и для сервиса, и для пользователя. И при выборе нужно будет учесть довольно большое число факторов. Некоторые из них будут касаться необходимости предоставить упрощенную схему пользования сервисом, или возможности использовать его для получения дохода, или введения «минимального порога» пользования, или изменения цены пропорционально частоте и объемам использования. Далее вам предстоит определить себестоимость некоей условной единицы пользования и установить цену либо за эту самую единицу, либо за некий уровень доступа к сервису. Наконец, нужно будет тщательно проанализировать полученную модель на стрессоустойчивость и посмотреть, как она себя поведет в ситуации, когда пользователи получают намного больше или намного меньше возможностей по отношению к установленной цене. Именно на этом этапе вы сможете понять, какую минимальную или стартовую цену можно установить и поможет ли введение многоуровневой модели снизить стоимость условной единицы по мере роста частоты или объемов пользования. Как видите, тут есть где развернуться, а формула ценообразования достаточно гибкая для того, чтобы ее можно было доводить до совершенства и бесконечно долго обнаруживать в ней новые возможности.

Второй метод основан не на увеличении места, частоты или объемов пользования, а на расширении числа функций и наборов инструментов, необходимых клиенту для пользования сервисом. Этот метод включает определение цены для каждого подобного набора. Наиболее распространенная практика предусматривает стартовую подписку на некий базовый набор опций, чтобы подписчик начал пользоваться сервисом, и добавление новых опций – по мере роста его потребностей. К примеру, бизнес вашего пользователя связан с предоставлением услуг, и со временем ему потребуется выйти на международные рынки и коммуницировать со своими клиентами на разных языках. Ваш сервис готов предоставить ему такую возможность, но только в рамках подписки на более дорогой тарифный план – это та самая модель разделения подписок на «серебряные», «золотые» или «платиновые». В то же время существует огромное множество «голых» сервисов «видео по запросу» с тарифами типа «бесплатный, но с просмотром рекламы» – такие же, кстати, встречаются на Spotify, Pandora или Hulu. Подобные инструменты используйте с осторожностью: некоторые компании настолько увлекаются идеями разнообразия тарифных планов, опций и приложений, что пользователи «тонут» во всем этом разнообразии, в конечном счете отказываются от сервиса и уходят, громко хлопнув дверью.

У моего коллеги Мадавана Рамануджама из Simon-Kucher & Partners есть по этому поводу интересное наблюдение: если у сервиса более 70 % подписчиков пользуются бесплатными или базовыми тарифами, значит, у сервиса отличные условия для базового уровня, которые в итоге весь сервис и угробят. Потому что разработчик недостаточно продумал программу стимулов для перехода пользователей на более высокие тарифы, и большинству подписчиков вполне хватает базового набора опций.

Идеальная картинка выглядит противоположной: 70 % подписчиков должны выбирать «серебряные», «золотые» и «платиновые» тарифы – это означает, что они пользуются сервисом постоянно и им время от времени требуются новые возможности, ради которых они готовы переходить на более высокие тарифы. Кроме того, вам приносят равную пользу и подход к ценообразованию, и подход к работе с каналом доставки, так как у сервиса высокие показатели использования и базового, и расширенного набора опций.

Но что происходит после того, как у вас появилась уверенно растущая база подписчиков, готовых с каждым разом платить все больше и больше? Что дальше?