Положение

Наиболее частый вопрос, который мы слышим от компаний, переходящих на бизнес-модель по подписке: как быть с каналами сбыта? Каналы сбыта – очень важная составляющая мира, в котором мы живем. General Motors зарабатывает с помощью автосалонов. Cisco полагается на компьютерные магазины. Procter & Gamble выставляет товар на полках в магазинах у дома. Журналы по-прежнему продаются в киосках. Тейлор Свифт, как и раньше, полагается на Spotify (кроме тех случаев, когда ей этого не требуется).

Основная проблема сегодня состоит в том, что у большинства производителей нет прямого контакта с потребителем – все происходит только через очередной канал сбыта, то есть при посредничестве продавца или дистрибьютора. И если производители попытаются выйти на прямой контакт с покупателем, они могут отпугнуть дистрибьюторов. Как же тогда быть? Как выстраивать дальнейшую работу с каналами сбыта в условиях подписной модели, которая предполагает переход на полноценный контакт с подписчиком в формате «один на один» и постоянное отслеживание опыта взаимодействия подписчика с продуктом?

МЫ СТОИМ НА ПОРОГЕ ОЧЕРЕДНОГО ЭТАПА ПРОМЫШЛЕННОЙ РЕВОЛЮЦИИ.

Что ж, обратимся к успешным примерам. Autodesk – разработчик специализированного программного обеспечения для архитекторов, инженеров и дизайнеров – потратила несколько лет на переход с традиционной модели продаж на подписную. Первым делом программисты компании адаптировали под новую модель само программное обеспечение: ввели систему пользовательских ID, ускорили выход обновлений и полностью пересмотрели отношение к своему продукту – из статичной и редко обновляемой устанавливаемой программы он превратился в гибкий, постоянно совершенствующийся сервис. А еще разработчики перевели его в постоянный бета-режим.

Закончив с перестройкой продукта, компания переключилась на посредников, выпустила новые руководства по продажам, провела множество семинаров и мастер-классов, посвященных работе в рамках подписной бизнес-модели. Если помните, до этого посредники продавали большие разовые контракты, встречаясь с клиентом раз в год. У Autodesk хватило мудрости не отменять эту модель продаж одномоментно. Вместо этого посредникам рекомендовали предлагать пользователям нечто новое: годовой план технической поддержки, который продавался в качестве дополнительной услуги к основной лицензии. Этот шаг должен был помочь поймать сразу двух зайцев: приучить посредников к новой модели работы и установить с пользователями регулярный контакт на протяжении всего года. Отлично!

Затем пришла пора обучить посредников поддерживать контакт с покупателем постоянно в течение года, а не звонить раз в год с вопросом о продлении лицензии. Посредники получили четкий график контактов и список задач: в первые три месяца информировать пользователей о переходе на новую модель работы. Далее в течение шести месяцев собирать отзывы клиентов об опыте пользования программным обеспечением. Наконец, в течение последних трех месяцев года оповещать их о скором выходе обновлений и необходимости продлить подписку на следующий год.

Помимо этого, Autodesk вдруг начала получать огромное количество всевозможных новых данных о своих пользователях – еще один результат изменения бизнес-модели. Как поступила компания? Она разрешила посредникам использовать эти данные. То есть каждый посредник мог теперь получить всю необходимую информацию о клиенте, с которым работает. Такого раньше не делал никто.

Autodesk не удалила посредников из канала сбыта – более того, компания стала пользоваться их услугами гораздо чаще. Посредники же использовали информацию о подписчиках для того, чтобы заставить каналы сбыта работать более эффективно. Без доступа к информации едва ли кто-то из посредников смог бы провести такую работу самостоятельно.

И эта модель применима к любой другой отрасли. Автопром? Возьмите OnStar от GM, благодаря которому сервисы автоматически получают информацию о количестве автомобилей, нуждающихся в техосмотре и обслуживании, и могут более эффективно планировать свое рабочее расписание. Розничная торговля? Любой музыкант, который вложил немало денег в свой инструмент и учился играть на нем с помощью Fender Play, имеет огромное количество причин пользоваться и сервисом Guitar Center тоже. «Экономика подписки» – не просто очередная беспроигрышная бизнес-модель. Эта самая беспроигрышная бизнес-модель из всех беспроигрышных.

Продвижение

Если раньше весь маркетинг полагался на два инструмента: «перетягивание» (громкая реклама) и «продвижение» (комиссионные, оплата размещения, скидки), то как дела обстоят теперь? Достаточно ли просто взять весь рекламный бюджет и отдать его отделу разработки? Не совсем. Продвижение бренда остается важной частью бизнеса. Просто в наши дни опыт прямого взаимодействия с клиентом намного важнее. Он включает в себя и процесс «регистрации», и процесс «первоначального пользования», и ту часть, когда пользователь говорит: «вау, это круто, я буду пользоваться сервисом дальше», и ту часть, когда он этого не говорит. В свое время многие покупали Amazon Echos, рассчитывая получить персональную версию аналога HAL 9 000, но на деле получили лишь дорогие наручные часы со встроенным радиоприемником.

Как получить опыт взаимодействия с клиентом? Ну, тридцать лет назад единственным способом контакта с потребителем была реклама. Потом появился Google, и ключевым инструментом стало появление в поисковой выдаче. Сегодня главным драйвером стали соцсети – Facebook, Twitter, WeChat, LinkedIn и еще миллион небольших сетей по интересам. Так что же, получается, достаточно взять весь рекламный бюджет компании и отдать его Facebook? Снова нет. Сегодня большинство товаров и услуг покупают на основе отзывов других пользователей. Сила слова, которая и раньше-то играла немалую роль, стала мерилом всего, особенно после появления интернета, увеличившего нашу болтливость раз в сто – если не в тысячу. Как общество, мы пытаемся бороться с отдельными последствиями этого явления (с теми же фейковыми новостями, например), но для маркетологов все это, так или иначе, стало новой рабочей реальностью.

По той же причине сегодня на первый план выдвинулся сторителлинг. В Zuora мы используем когнитивную модель сторителлинга под названием «три комнаты». Рассказывая о продукте, раскрываем три вопроса: «как» – история появления продукта, «кто» – история появления пользователя продукта, и «когда» – это самая важная и всеобъемлющая часть повествования, объясняющая, когда и почему потребитель начал пользоваться продуктом. Большинство компаний (особенно здесь, в Кремниевой долине) довольно подробно могут ответить на первые два вопроса: они знают свой продукт и своих покупателей, у них отлично «прокачанные» веб-сайты с подробным описанием продукта, примерами использования и отзывами клиентов. Но многие из этих компаний не смогут связно ответить на вопрос, а в чем, собственно, заключается суть существования их продукта? В чем его большой смысл? У них нет ответа на вопрос «когда», хотя именно его стоило бы задавать первым.

В идеальном мире эти три истории должны появляться последовательно: сначала впечатляющая история о трансформации бизнес-модели, потом история появления спроса на рынке и, наконец, история появления непосредственно продукта. То есть задача этих историй состоит в создании своеобразной галереи из трех комнат. В первой комнате посетитель знакомится с вашей компанией, но не в смысле ее физической истории, а в контексте ее существования на рынке и того, что делает само это существование необходимым.

После того как посетитель ознакомился с контекстом, он переходит во вторую комнату, где ему рассказывают о ценности продукта, обо всех объективных выгодах и сферах применения продукта. В этой же комнате он узнает подробности о технической стороне пользования продуктом, получает тематические примеры, конкретные рекомендации и статистику пользования продукта по отраслям.

Наконец, в комнате номер три посетитель видит сам продукт, сияющий и прекрасный, словно Ковчег Завета, и получает рассказ о его появлении и об особенностях его внутреннего устройства.

Книга, которую вы сейчас держите в руках, – комната номер один в виртуальной галерее Zuora, место, где мы рассказываем об «экономике подписки», о том, что происходит в процессе перехода от продажи продукта к продаже услуги. Сегодня даже компании, создающие отличные физически существующие продукты – такие, как Nest или GoPro, – обязательно создают для них облачные сервисы. Это тот самый случай, когда мы говорим: ваши потребители уже предпочитают пользоваться сервисом, а не владеть устройством. Впрочем, вы это и сами знаете – ведь вы уже сами все поменяли. Мы рисуем картину быстро меняющегося мира и описываем некоторые последствия этих изменений. Безусловно, реклама как инструмент является частью процесса, происходящего в первой комнате: она помогает увеличить охват, донести информацию до более широкой аудитории. Но реклама тут – не более чем именно инструмент поддержки основной истории. Так на что же вам стоит потратить рекламный бюджет? На поиск истории.

Как выглядит ваша история? Что вы расскажете в вашей комнате номер один?