Рыба

Итак, для понимания того, с чем приходится сталкиваться традиционным софтверным компаниям на пути в благополучию, нужно разъяснить, что такое «период рыбы» – именно так авторы книги «Технологии как сервис: инструкция к прибыльному бизнесу по подписке» Томас Ла и Дж. Б. Вуд называют временной отрезок, на котором кривая доходов компании уходит намного ниже кривой расходов, но потом постепенно разворачивается вверх:

«Период рыбы» наступает, когда компания начинает переключаться с модели продажи классических лицензий на продажу прав доступа по подписке. Эта модель предусматривает несколько кварталов, в течение которых выручка компании сокращается, так как от продажи «больших» и дорогих лицензий компания переходит к продаже «маленьких» недорогих подписок. В то же время параллельно с сокращением входящих денежных потоков растут затраты на обустройство новой инфраструктуры, необходимой для предоставления любого цифрового сервиса как услуги. Таким образом, традиционно прибыльная модель (в левой части графика), когда кривая расходов находится ниже кривой доходов, сменяется волнующим периодом, когда уровень выручки падает значительно ниже уровня расходов».

По словам Ла и Вуда, менеджерам, которые судят об успехе компании на основании ее квартальной статистики, обычно очень не нравится вид «рыбы». Им хочется проскочить этот период как можно скорее. Потому что над ними стоят советы директоров и инвесторы, не говоря уже о том, что на Уолл-стрит принято оценивать компании по строгим стандартам GAAP – Общепринятых правил бухгалтерского учета, а не на основании неких показателей темпов роста и размеров отложенного дохода. Когда Salesforce, например, в отчете о годовой выручке сообщает, что отложенные доходы составляют порядка 60 % озвученной суммы, это означает, что очередной год компания начнет, уже имея более половины плановой годовой выручки на своем банковском счете. Разумеется, те компании, которые могут с уверенностью озвучить эту вторую цифру, получат более высокие показатели на Уолл-стрит. Однако менеджмент компаний с традиционной моделью продаж сурово ограничен рамками устаревших GAAP; более того, он эти правила активно защищает: «Прибыльные и надежные компании с историей считают, что защищают основы рынка, в то время как новички пытаются их расшатать. “Старики” будут отстаивать модель, которую считают экономически более эффективной, даже тогда, когда клиенты начнут уходить, а доходы – падать».

БОЛЬШУЮ ЧАСТЬ ДОХОДА ПРИНОСИТ МЕНЬШАЯ ЧАСТЬ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ.

Эта была та самая проблема, с которой столкнулись менеджеры Adobe в 2011 году. И поняли, что им предстоит проглотить очень большую рыбу.

Что они сделали? Ну, как только исполнительное руководство приняло решение о переходе на новую бизнес-модель, решили рассказать об этом всем без исключения. Идея заключалась в том, чтобы сделать процесс наименее противоречивым и наиболее прозрачным. Но сложность оказалась в том, что различные целевые группы ожидали разных объяснений. Начать было решено с сотрудников компании, которым предстояло пережить ряд организационных изменений – и тем из них, кто работал в Adobe достаточно давно, оставалось только посочувствовать. Например, бухгалтерии предстояло переключиться с привычной простой процедуры продаж лицензий раз в год на оформление и выставление от трех до четырех миллионов счетов на оплату ежемесячно. Отделу разработки объявили, что обновления придется выпускать не раз в год, а каждый месяц и при этом отвечать за безотказность в работе, возможность быстрого аварийного восстановления данных и их сохранность и безопасность. Для отдела продаж подготовили специальное шуточное видео под названием «Наркозависимость от выручки», где объяснялось, что теперь долгосрочные отношения с подписчиками важнее квартальных показателей продаж.

Что, в общем, снова возвращает нас к тому печально известному выступлению в Нью-Йорке в 2011 году. В тот момент вам едва ли удалось бы вспомнить хотя бы один удачный пример перехода крупной компании-разработчика программного обеспечения от продажи лицензий к продаже подписок. Виной тому могли быть инертная организационная структура компании, или близорукость рынка, или системные ограничения, или статичное представление о продукте – или все вместе. Большинство директоров впадало в ступор, задаваясь одними и теми же вопросами. Если мы не продаем продукт сразу, а растягиваем процесс во времени, не ударит ли это по прибыли? Насколько подписки скажутся на величине маржи? Не придется ли нам переучивать отдел продаж? И как отреагируют инвесторы?

В то время большинство историй успешного применения бизнес-модели, основанной на платном доступе по подписке, было связано с молодыми облачными стартапами, которые шаг за шагом отбирали рынок у «стариков», отчаянно пытавшихся и дальше продавать посредственные, но вполне прибыльные продукты.

На памятной нью-йоркской встрече руководство Adobe столкнулось с двумя серьезными вызовами: им пришлось не только убеждать Уолл-стрит в правильности выбранного пути, но и просить аналитиков внести изменения в модели оценки финансовых рисков, чтобы приблизить их к новым реалиям рынка. Иными словами, они просили, ни много ни мало – выбросить в окно данные, накопленные за тридцать лет наблюдения за Adobe как за компанией, продающей программное обеспечение по лицензии. Гарретт утверждал, что Уолл-стрит необходимо использовать для оценки набор совершенно других показателей – тех, которые не требовали бы от компаний раскрытия внутренней информации и не основывались на стандартах бухгалтерского учета. В подтверждение слов своего директора Adobe опубликовала более подробную финансовую отчетность, которая включала, в числе прочего, четкий набор «целевых маркеров», касавшихся будущих показателей роста числа подписчиков и увеличения годового дохода компании. Как я уже писал выше, результат той встречи был неоднозначным (в какой-то момент биржа NASDAQ готова была приостановить торги акциями компании), но руководители Adobe решили строго придерживаться выбранной стратегии, потому что понимали: следующие, перед кем им придется объясняться, будут их клиенты и подписчики.

И в этом месте команда Adobe приняла еще одно умное решение – позволила своим клиентам взять время на размышление. Одновременно со стартом активной фазы продаж новых цифровых подписок, в мае 2012 года, компания выпустила обновленный пакет Creative Suite в традиционной коробочной версии с традиционной же бессрочной лицензией, таким образом дав себе год на параллельные продажи. Но и после полного перехода на подписную модель в 2013-м компания не перестала поддерживать старые коробочные версии (хотя по всем доступным каналам уведомила пользователей, что устаревшие предустановленные версии программ больше обновляться не будут). На очередной ежегодной конференции Adobe Вадвани выступил с двухчасовой речью, откровенно рассказав пользователям о проблемах компании, причинах смены бизнес-модели и преимуществах новой модели взаимодействия с пользователями. После этого специалисты компании провели очные консультации с более чем пятьюдесятью тысячами клиентов.

За последующие три года сервис Adobe Creative Cloud прошел путь от ноля процентов в структуре прибыли компании до почти 100 %. Сегодня опыт цифровой трансформации Adobe изучают в бизнес-школах, а ее «дорожными картами» успели воспользоваться Microsoft, Autodesk, Intuit и PTC. В момент, когда менеджмент Adobe объявлял о смене бизнес-модели, акции компании торговались по $25. В течение последующего года доход компании снизился почти на 35 %. Сегодня акции Adobe стоят более $190, а темпы годового роста достигают 25 %, при годовом обороте примерно в $5 миллиардов (кстати, в 2011-м и этот показатель был почти на нуле), более 70 % которого приносят постоянные подписчики. Невероятно!