Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
В ноябре 2011 года финансовый директор Adobe Марк Гарретт на встрече с десятком аналитиков с Уолл-стрит заявил, что постарается сделать все возможное, чтобы доходы его компании упали, и как можно скорее. Это был более чем тревожный звонок. Adobe собиралась снять с продажи коробочную версию своего невероятно успешного и прибыльного пакета программ для обработки графики и видео Creative Suite и перейти на модель продаж по цифровой подписке. «Чем быстрее у нас упадут прибыли сейчас, тем лучше будет потом – для нас как для компании и для вас как для инвесторов. Потому что миллионы пользователей, оплачивающих подписку ежемесячно, – очень привлекательная идея с точки зрения доходов». На самом деле, прибыль компании никуда не исчезала, просто команда Гарретта вкладывала ее в будущее и изо всех сил старалась объяснить, почему и зачем она это делает.
Что подтолкнуло Adobe к решению перейти на модель распространения программ по подписке? Их бизнес по продаже лицензионного программного обеспечения в 2011 году был настоящей золотой жилой, приносящей более $3,4 миллиарда в год при марже в 97 %. Ну и что, скажете вы, да при таких показателях им и волноваться было не о чем. А то, отвечу я, что волноваться было о чем: бизнес рос в основном за счет роста цен, в то время как число пользователей оставалось почти неизменным. «Количество устройств, на которых был установлен наш софт, покупаемый по старой модели бессрочного лицензирования, составляло около трех миллионов и оставалось одинаковым год от года, – объяснял на нашей конференции в 2014 году тогдашний старший вице-президент Adobe по цифровым медиа Дэвид Вадвани. – Стимулировать рост выручки получалось либо за счет прямого повышения цен на лицензии, либо стимулируя пользователей покупать более сложные и дорогие программные продукты».
Было и несколько других тревожных сигналов. По традиции Adobe обновляла свои продукты с периодичностью в восемнадцать или двадцать четыре месяца, но в какой-то момент они поняли, что требования пользователей к программному обеспечению меняются гораздо быстрее – по мере того, как повышаются технические характеристики мобильных устройств, интернет-браузеров и мобильных приложений. Adobe попросту не успевала за рынком. И хотя от рецессии 2008 года пострадали все, Adobe досталось много сильнее, чем разработчикам программного обеспечения, которые продавали свои продукты по подписке, – у компании не оказалось финансовой подушки. «Когда мы смотрели на рынок программного обеспечения во время кризиса, то видели, что разработчики с куда большими оборотами, чем у нас, продолжают процветать: у них почти не падает прибыль, а экономические показатели и оценки капитализации даже растут, – рассказывал Гарретт. – А у нас было огромное падение по всем показателям: обороты снизились на 20 %, а котировки наших акций – и того сильнее».
Adobe приходилось стараться все больше, чтобы улучшить квартальные показатели. Они бросили все силы на маркетинг, но получить нужные размеры прибыли не получалось. Выпустили для некоторых продуктов обновления, но тоже безрезультатно. В какой-то момент их клиентская база начала сокращаться, хотя у цифровых сервисов (Instagram, провайдеры видео по запросу) она росла взрывными темпами. Adobe – и в прямом, и в переносном смысле – застряла в коробке.
У менеджмента компании оставалось два выхода.
Первый – по-прежнему продавать Creative Suite, который оставался лидирующим продуктом на рынке программ для подготовки печатной продукции, а деньги от продажи постепенно вкладывать в разработку новых цифровых продуктов.
Второй – удвоить усилия по продажам Creative Suite, но превратить основной продукт Adobe во что-то инновационное, в некий цифровой сервис, поддержка которого требовала бы меньше издержек, а сам продукт способствовал бы росту количества пользователей.
Речь Марка Гарретта тем ноябрьским днем была уверенной и содержательной. На следующий день акции Adobe пошли вниз (хотя итоговое падение оказалось намного слабее, чем опасалось руководство компании).
Сегодня индустрия разработки программного обеспечения – устрашающий монстр размером в $3 триллиона, продолжающий расти на 4 % в год. Венчурные деньги льются рекой: только за 2017 год отрасль получила $84 миллиарда – в два раза больше, чем в 2007-м, и абсолютный рекорд за прошедшие десять лет. И хотя цифры уже приближаются к головокружительным показателям «эпохи доткомов», есть важное отличие: подавляющее большинство инвестиций получают серьезные, устоявшиеся компании – и в ходе вторых и далее раундов привлечения капитала. По словам партнера венчурного фонда «Redpoint Ventures» Томаша Тунгуза, суммы, накопленные на банковских счетах публичных софтверных компаний, за последние десять лет выросли в двадцать раз, а их рыночная капитализация – в двадцать восемь раз, причем за тот же период. Разумеется, на рынках всегда будут взлеты и падения (расскажите мне, что там с криптовалютами сегодня?), но технологический сектор, вне всяких сомнений, остается растущим, динамичным и интересным.
Однако так было не всегда. Каких-то десять-пятнадцать лет назад Adobe была не единственной компанией в состоянии штопора. Показатели роста по всей отрасли оказались нулевыми, а то и отрицательными – крах 2001 года уничтожил результаты предыдущего десятилетия. На рынке заговорили о «ядерной зиме программного обеспечения». Компании с многомиллиардной капитализацией – такие, как Siebel – ушли с рынка или исчезли в ходе поглощений. Венчурные фонды отказывались вкладывать деньги в новые технологические стартапы. Если прибегнуть к метафоре, ветер гонял перекати-поле по Сэнд-Хилл-роуд. А на Уолл-стрит говорили, что раз индустрия столько лет развивалась, компании должны начать (внимание!) выплачивать дивиденды, словно какие-то энергетические компании. Финансовые аналитики рекомендовали рассматривать вложения в технологические компании как «нецелевые расходы» и минимизировать их в случае угрозы очередного экономического спада.
Заголовок редакционной статьи в «Harvard Business Review» от 2003 года словно подводил черту под всей отраслью: «Программа не найдена». Автор статьи Николас Карр, не стесняясь, сравнил весь сектор с группой получивших пятнадцать минут славы сантехников: «К настоящему времени все основные функции ИT – хранение, обработка и передача данных – стали доступными для всех. Их ключевые преимущества сами способствовали тому, что ИT превратились из потенциально стратегически важного ресурса в обычное средство производства. Они перешли в категорию издержек, которые приходится оплачивать, только и всего».
Отрасль накрыло волной поглощений. Главным игроком выступала Oracle, скупавшая компании, оказавшиеся на грани банкротства, ради удержания доли на стагнирующем рынке. Вволю насмеявшись над вышедшим в 2007-м году первым iPhone, генеральный директор Microsoft Стив Баллмер за последующие десять лет так и не смог вытащить свою собственную компанию из привычной колеи.
Пока старые динозавры индустрии, прихрамывая, шли к своему логическому концу, на рынке появилась новая порода более легковесных и ловких технологических компаний, предлагающих программное обеспечение как сервис (модель SaaS), но отношение к ним было настороженное. Новички ориентировались на малый бизнес, их «телефонный софт» невозможно было интегрировать в крупные системы. А их продукты считались игрушками для бедных. Да и кто решится передавать собственные данные для хранения на чужих серверах? Но эти первые млекопитающие эпохи последних динозавров все росли и набирали вес (и Salesforce была одним из лидеров процесса), а потом прилетел второй астероид в виде экономического обвала 2008 года.
И внезапно альтернатива в форме облачных сервисов начала все больше нравиться компаниям, переживающим финансовые неурядицы, и отношение рынка сменилось с «о’кей, давайте все самое ненужное хранить в облаке» на «эй, вся информация о товарах из нашего магазина доступна в облаке». Сегодня все больше директоров по информационным технологиям начинает задумываться, зачем их компания оплачивает запредельно огромные счета за обслуживание локальных автоматизированных систем управления предприятием, если есть разумные и адекватные по цене альтернативы в виде облачных сервисов.
Все уже давно понимают, что модель предоставления сервиса по подписке доминирует на рынке технологий. По прогнозам Gartner, до 2020 года на эту модель перейдут до 80 % поставщиков программного обеспечения. А недавний отраслевой отчет Deloitte прямо говорит, что крупные технологические корпорации попросту не могут отказаться использовать эту модель в бизнесе: «Поскольку все больше клиентов требуют более гибкого подхода к принципам ценообразования и методам оплаты, под угрозой оказывается жизнеспособность не только отдельных компаний, но всей отрасли в целом. Если сегодня вы не найдете в себе сил хотя бы оценить предложения, основанные на данных поведенческих моделей покупателей, завтра окажетесь в числе морально устаревших компаний».
Вся статистика сегодня буквально кричит о том, что практика продажи бессрочных лицензий на программное обеспечение приводит к снижению продаж и упадку компании. На рынке предустановленного программного обеспечения нет предпосылок роста, в то время как огромное число молодых компаний, основанных в последние десять лет и работающих с облачными технологиями, захватывают все больше места под солнцем.
В секторе серверного оборудования происходит похожий сдвиг: успех Amazon Web Services убедил многих покупателей отказаться от капитальных вложений в закупку собственных серверов в пользу операционных расходов по договорам аренды удаленного компьютерного оборудования. Крупные корпорации начали наверстывать упущенное, как только увидели, в каком направлении движется рынок.
Современные инновационные компании все чаще используют бизнес-модель с постоянным доходом, а роль локальных автоматизированных систем управления предприятием понижается до обычной локальной сети. Старые громоздкие модели автоматизированного управления «все-в-одном» теперь чаще означает, что Oracle получает деньги, ничего особо не делая. Обслуживание клиентов, прогнозирование доходов и расходов, оплата счетов – все больше и больше компаний пользуются преимуществами облачных решений, которые предоставляются по принципу «подключи и работай» и сосредоточены на действительно хорошем выполнении какой-либо функции. Concur ничего особо не делает, но ежедневно думает о подсчете командировочных расходов. То же самое происходит с Salesforce и системой взаимодействия с клиентами. Aviso интегрирует новейшие технологии машинного обучения в процесс прогнозирования продаж. Моя компания, Zuora, живет в режиме ежедневного выставления счетов за подписку и обработку коммерческой и финансовой информации. Все это – облачные сервисы. Они более гибкие и эффективные, чем массивная и неповоротливая предустановленная программа от Oracle.
Так как же в нынешнем мире выжить динозаврам? Для того чтобы это понять, поговорим о рыбе.
Войти с помощью соц. сетей: