Разрешение на взлет

Вы, возможно, не знаете, но похожие изменения происходят и на авиационном рынке. Мы все знаем, что такое авиаперелет: это – ужас. Даже для таких часто летающих пассажиров, как я, каждая посадка в самолет – проблема. Поэтому я представляю вам Surf Air. Руководитель этого стартапа успел поработать генеральным директором авиакомпании и туристической компании, а потом решил совместить две концепции в одну. В результате и родилась авиакомпания Surf Air, которую некоторые называют «нетфликсом от авиации» или «небесным убером». При оформлении подписки пользователи сервиса получают неограниченное количество перелетов в месяц. Сейчас компания работает на западе США и в некоторых странах Европы и продолжает активно развиваться.

Авиакомпания – еще один отличный классический пример того, как построить успешный бизнес, отталкиваясь от потребностей и желаний клиента и не боясь агрессивно действовать на рынке в погоне за расширением базы пользователей и достижением наивысших результатов. Если вы – подписчик Surf Air, вам достаточно достать из кармана телефон, открыть приложение, уточнить время следующего рейса в нужном направлении и забронировать место. Нет необходимости проходить дополнительный досмотр перед посадкой – вы просто проходите на борт и летите. Для сотрудников моей компании, которые постоянно летают между городами Западного побережья, этот сервис стал настоящим открытием. На протяжении десятилетий авиакомпании были символом задержек рейсов и сбоев в расписании, мнение пассажиров никого не интересовало, их вынуждали переплачивать при покупке билетов в последний момент, фактически наказывая за гибкий подход к планированию собственных поездок. Кроме того, вспомните, сколько времени вы проводите в аэропортах перед вылетом – это явно то обстоятельство, когда неэффективность организации перелетов идет на пользу магазинам, работающим в «воздушных гаванях». Согласитесь, многие из нас нашли бы, на что потратить это время. Между тем, в мире насчитывается примерно 200 миллионов часто летающих пассажиров, и по мере того, как акценты в индустрии смещаются на потребности клиента, каждый из них обретает все большую значимость.

В конечном счете вся стратегия авиакомпаний, нацеленная на бесстыдные бесконечные поборы, рухнет под собственным весом. Это станет закономерным результатом бизнес-модели, построенной вокруг навязывания дополнительных услуг и пренебрежения мнением пассажиров. Как может выглядеть модель перелета в будущем? Ну, для начала это может быть полет, объединенный с поездом, автобусом и такси – к примеру, United могла бы высылать за вами брендированное такси от Uber с установленным в машине планшетом, на котором вы могли бы еще раз проверить детали перелета, выбрать тип питания и развлечений на борту, а также получить информацию о расписании метро и наличии свободных номеров в отелях города, куда направляетесь. Может быть, вы захотите посмотреть в такси пару серий «Нарко», а досмотреть во время перелета. Может, использование сервиса типа Clear поможет вам быстрее пройти все кордоны безопасности и пункты досмотра в аэропорту, потому что все ваши данные, в том числе биометрические, уже внесены в систему и привязаны к вашему ID. Возможно, все перечисленные услуги можно было бы включить в какой-то единый годовой план, созданный специально для часто летающих пассажиров.

«С точки зрения бизнеса, мы все понимаем, за что годами бились авиакомпании, – рассказывает Мак Керн, бывший вице-президент Surf Air по планированию бизнеса. – Это очень капиталоемкий бизнес, не говоря уж о зависимости от цен на авиакеросин. Цены на билеты падают. Рынок весьма конкурентный. Модель бизнеса по подписке дает нам возможность прогнозировать прибыль – этим не может похвастаться ни один авиаперевозчик. Классическая авиакомпания может сказать, насколько рейс себя окупит, только в тот момент, когда двери гейта закроются за последним пассажиром (и вне зависимости от убытков рейс придется выполнять!). Благодаря нашей модели работы по подписке мы в начале каждого месяца точно знаем, какой доход получим к его концу. Это позволяет эффективно планировать работу, потому что мы точно знаем, сколько рейсов сможем выполнить. Для индустрии авиаперевозок это нечто типа магии, никто никогда подобного не делал».

Сегодня многие авиакомпании, телекомы, стриминговые сервисы и медиа задаются примерно одними и теми же вопросами: какую ценность этот сервис (или модель) представляет для нашей клиентской базы? Нравится ли он пользователям так, как мы рассчитывали? Насколько он поможет нам увеличить цикл взаимодействия клиентов с компаний? Как он отразится на показателях роста бизнеса? Поможет ли понять, где прикладывать больше усилий в работе с клиентами? Каковы риски провала?

Сейчас подписка на сервис Surf Air стоит около $2 000 в месяц, то есть рассчитана на часто летающих пассажиров с доходом выше среднего или на тех, кому перелеты оплачивает работодатель. Но мы ожидаем, что эту модель начнут применять и в других авиакомпаниях – так же, как в свое время таксопарки начали применять модель каршеринга. Это всего лишь вопрос времени.

Подписка на электричку

Конкуренция в индустрии грузоперевозок сменила вектор с вертикального на горизонтальный: теперь не таксопарки конкурируют с таксопарками или авиакомпании с авиакомпаниями, а, к примеру, легкое метро конкурирует с каршеринговыми сервисами, а те, в свою очередь – с лоукост-авиакомпаниями. Все вместе они борются за пассажиров, которые хотят иметь возможность путешествовать, куда и когда они хотят.

Возьмем для примера SNCF, государственную «Национальную компанию французских железных дорог», основанную в 1937 году. Если вам доводилось путешествовать по Европе налегке, вы наверняка ездили поездами SNCF. А для многих молодых французов, работающих в городах, SNCF всегда был удобным способом добраться к родителям в выходные. Однако в последние пару лет французские железнодорожники столкнулись с жесткой конкуренцией со стороны каршеринговых сервисов, междугородных туристических автобусов и лоукост-авиалиний.

В SNCF поняли: им необходимо предложить пассажирам то, что поможет достойно ответить всем перечисленным транспортным платформам и сервисам. Поэтому в компании решили запустить целевую программу продажи билетов по подписке: молодые люди в возрасте от 16 до 27 лет могли купить проездной на электричку и путешествовать без ограничений всего за €79 в месяц. От замысла до полноценного запуска программы прошло восемь месяцев, что, в общем, беспрецедентно быстро. Билет по новой программе можно было купить за пять минут, в то время как оформление членской карты по старой программе лояльности требовало три недели. Результаты стали ошеломляющими: сегодня более 75 000 молодых французов продолжают пользоваться поездами. В SNCF сумели выполнить годовой план по перевозкам всего за пару месяцев.

«Формат безлимитной подписки уже давно стал реальностью в области медиа, в кинотеатрах, на спортивных аренах, – рассказывает Рашель Пикар, руководитель департамента организации перевозок SNCF. – Молодые люди хотят больше свободы, они любят путешествовать, но всегда принимают решение в последний момент и, как правило, не склонны бронировать билеты заранее ради более низкой цены. Поэтому наша идея состояла в том, чтобы адаптироваться к этой новой манере потребления и привычкам потребителей и ввести программу оформления проездного по подписке на сайте. Плюс предоставить возможность путешествий в неограниченных количествах. А почему нет? Мы проанализировали поведенческие данные пассажиров, пользовавшихся действующими членскими программами, и поняли, что у SNCF есть возможность быстро запустить новую программу подписки. Технические возможности позволяли нам сделать это в максимально сжатые сроки».

Вы только подумайте: восьмидесятилетняя государственная компания сумела бросить вызов молодому транспортному стартапу BlaBlaCar – невероятно успешной французской платформе, пользователи которой могут найти попутчиков или водителя с машиной для дальней попутной поездки и таким образом снизить расходы на путешествие. Внедрять программу железнодорожникам помогала целая группа компаний-разработчиков облачных технологий: Salesforce предоставила CRM, Zuora обеспечила процедуры управления подписками, SlimPay внедрила систему приема платежей, AriadNEXT – систему верификации подписчиков, и так далее.

SNCF стала еще одним примером того, как «почивающая на лаврах» компания может оперативно отреагировать на современные вызовы и интегрировать современные цифровые сервисы в собственные бизнес-процессы. А так как новая программа была ориентирована на молодежь, она сопровождалась активным продвижением в соцсетях – причем SNCF с самого начала размещала рекламу в основном на Twitter и Facebook. В результате тысячи молодых людей получили возможность чаще навещать родителей.

Поезда, велопрокат, метро, общественный транспорт и каршеринговые сервисы заперты в рамках горизонтальной конкуренции, но «умные платформы» и программы сотрудничества способны облегчить пассажирам поиск вертикальных решений. Победителями в этой нелегкой борьбе станут приложения, которые сумеют выйти за пределы дорог, но будут предлагать решения: как добраться из точки А в точку Б наиболее оптимально. Финская команда из Хельсинки сейчас работает над экспериментальным мобильным приложением под названием Whim, которое мгновенно находит маршруты и способы добраться до нужной точки, совмещая общественный транспорт и частные сервисы, и даже может выбрать более «здоровый» маршрут, если позволяет прогноз погоды.

Как написал в своей редакционной статье журнал «Economist», «молодые горожане, для которых удобство важнее владения, уже давно относятся к транспорту как к естественной услуге. В то же время цены на обслуживание городского автомобиля неуклонно ползут вверх, парковка становится проблемой… И многие городские жители всерьез задаются вопросом: а так ли уж удобен личный автомобиль? В США число молодых людей, получающих водительские права в возрасте от 20 до 24 лет, сократилось с 92 % в 1983 году до 77 % в 2014-м».

Если и есть в этих историях нечто поучительное, так это вывод, что транспорт быстро трансформируется из набора утомительных, хотя и необходимых действий в интуитивно-понятный сервис, который в конечном итоге органично впишется в наш повседневный быт. Сегодня даже идея строительства отдельной индустрии вокруг отдельного транспортного средства подвергается сомнению. Автопроизводители начинают скупать компании по производству велосипедов и автобусные парки. Кто рискнет сказать, что авиакомпании не станут следующими? Менеджмент авиакомпаний, кстати, ведет активную переписку с экспертами в области социальных медиа, выясняя, как удержать действующих клиентов, предотвратить их отток и какими методами повысить ценность собственных сервисов. Железнодорожные компании перестают думать категориями «сегментов пассажиропотока» и начинают задумываться об индивидуальных потребностях пассажиров. Транспорт снимается с якоря. Потрясающе!