О чем вы подумали, когда в последний раз видели ящик для предложений? Может быть, в тот момент вы были в парке развлечений или на горнолыжном курорте, а может, вы находились на работе, попивая кофе в комнате отдыха. Вы обратили внимание на ящик и табличку рядом с ним, которая гласила: «МЫ СЛУШАЕМ!» или «НАМ ВАЖНО ВАШЕ МНЕНИЕ!» Вполне возможно, что эта табличка вызвала у вас совершенно противоположное чувство: «Вы не слушаете, вам плевать на мое мнение, а через щель в вашем ящике все письма попадают прямиком в кротовую нору, образовавшуюся в галактике Андромеды».

Как же мы пресытились! Когда идея с ящиком для предложений впервые появилась в бизнесе, она была довольно революционной. Как отмечали Алан Робинсон и Сэм Стерн в своей книге «Корпоративная креативность», создателем знаменитого ящика был шотландский судостроитель Уильям Денни, который в 1880 году раздавал всем своим сотрудникам брошюры с заголовком «Правила комитета по вручению премий, регулирующие поощрение работников за изобретения и усовершенствования». Денни обещал от двух до пятнадцати фунтов сотрудникам, чьи идеи будут одобрены; в течение следующего десятилетия его работники предложили сотни идей. Вскоре программа Денни пересекла Атлантику и прижилась в компании Джона Петтерсона NCR Corporation, где количество предложений от сотрудников достигло пика в 1904 году, перевалив за семь тысяч (примерно два предложения от одного сотрудника), треть из которых была довольно успешной. Получалось более двух тысяч идей от рядовых работников за год, пригодных для реализации. Это хороший показатель эффективности для ящика предложений.

Столетие спустя Марисса Майер проводила собрания в Google, напоминавшие шоу талантов для гиков. Сотрудники выполняли номера с презентацией своих идей и могли рассказывать о них до тех пор, пока судья не ударит в гонг. Чем лучше была презентация, тем дольше человеку позволялось выступать. Затем Крейг Невилл-Мэннинг, основавший наш нью-йоркский инженерный офис, трансформировал такие собрания в еженедельные «пивные демо», на которых люди собирались, чтобы выпить пива и посмотреть демо, голосуя за понравившееся. (За понравившееся демо. За пиво они голосовали количеством выпитого.) Паттерсон и Денни (а также Марисса и Крейг) были достаточно умны, чтобы понимать: хорошие идеи берутся отовсюду. Они знали о том, что работники могут не только работать, но и думать. И сегодня, когда у каждого в распоряжении есть обилие информации и отличных инструментов, это актуально как никогда. На самом деле, самую большую опасность таит в себе уверенность не в том, будто хорошие идеи есть только у менеджеров, а в том, что они есть только у сотрудников компании. Когда мы говорим, что хорошие идеи берутся отовсюду, мы имеем в виду отовсюду. Они могут взяться как извне компании, так и изнутри.

Когда компания Google достигла международного уровня, мы быстро поняли, что большинству инженеров, живущих в Калифорнии, не хватает навыков, необходимых для перевода веб-страниц на другие языки. Стремясь решить данную проблему традиционным способом, мы могли бы нанять профессиональных переводчиков и потеряли бы много времени и денег. Однако мы поступили иначе, предложив выполнить эту работу нашим пользователям. Мы опубликовали все свои тексты и попросили добровольцев перевести их на местный язык. Они справились – и справились просто фантастически. Похожее случилось, когда команде, ответственной за гео-продукты, была поставлена задача сделать карту мира. Они обнаружили, что многих мест просто не существовало на карте, и создали сервис Map Maker, позволявший любому желающему внести свой вклад в Google Maps. Живете на улице, которая не отображается в картах? Не проблема: просто нарисуйте эту улицу, и мы ее добавим (разумеется, после того как убедимся, что она действительно существует там, где вы сказали). Таким образом было создано новое сообщество картографов среди рядовых горожан, которые сделали так, чтобы карты целых городов оказались на расстоянии клика от наших пользователей. Например, всего за два месяца они нанесли на карту пакистанские дороги протяженностью более 25 тысяч километров.

Вскоре после того как мы пришли в Google, команда топ-менеджеров организовала выездное мероприятие, где мы обсуждали открытие большего количества офисов по всему миру. Когда Эрик спросил Ларри, сколько менеджеров, по его мнению, должно быть в компании, Ларри ответил: «Миллион». Он не шутил, но также и не имел в виду, будто в компании должен быть миллион сотрудников (по крайней мере, мы не думаем, что он имел в виду именно это). Сегодня разработчики по всему миру постоянно работают с Android, Google App Engine, Google APIs, Google Web Toolkit, а также с инструментами с открытым исходным кодом, в которые Google внес свою лепту. Все они не являются сотрудниками Google, но если бы мы считали и их, то, вероятнее всего, общее количество людей, использующих инструменты Google или создающих крутые штуки на наших платформах, исчислялось бы миллионами. Таким образом мы могли бы достичь цели, поставленной Ларри, и в этом случае он поставил бы цель в десять раз масштабнее – 10 миллионов.